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摘要：工程项目成本管理贯穿于项目建设的各个阶段和环节，是施工项目管理的核心内容之一。作为项目建设主体方之一的施工企业，只有不断增强全员成本控制意识，完善内部项目组织结构，落实成本责任，对施工成本实行全过程全方位有效监控和质量成本管理，做好做精工程造价管理工作，才能提升企业经济效益，以赢得更广阔的发展空间。本文在分析当前石油施工企业项目成本管理现状的基础上，提出了关于加强项目成本管理一些粗浅的建议。
关键词：工程项目成本；管理体系；成本控制目标；经济目标责任书；动态管理；成本分析与评估
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-02
一、推行项目成本管理的必要性和紧迫性
近年来，随着我国石油行业工程建设市场竞争的加剧，以及工程造价管理计价体系逐步向清单化、市场化方向过渡，作为石油内部的施工企业也普遍感受到了生存和发展面临的危机。从工程造价管理的角度看，主要是三个方面的问题：一是企业自身粗放型施工组织和管理模式已无法适应目前项目管理的要求；二是石油行业人工成本上涨过快，与此同时，行业定额及配套取费标准滞后，无法弥补项目人工成本上升的缺口；三是个别建设单位从维护本单位利益的角度出发，执行有关造价规定时就低不就高，易出现造价与实际相背离现象，致使施工单位成本控制压力无形加大。
在这种形势下，如何依托并有效推行工程项目精细化成本管理，在现有工程造价政策条件的大背景下积极挖掘项目成本管理的潜力，努力提高项目盈利水平，就显得尤为必要和紧迫，是油田施工企业需持续打造的核心竞争力之一。
二、项目成本管理的内涵
项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括工程直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械费和其他直接性费用，间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括现场管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理就是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
三、当前油田施工企业工程项目成本管理的现状
1.项目成本意识薄弱
工程项目部形式是项目管理的有效载体，推行项目经理负责制的目的之一是促使项目经理及项目部管理人员提高成本管理意识，采取措施不断降低成本，提高工程项目整体经济效益。但现阶段的情况是，项目经理与相关管理人员的成本管理意识还不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰，但是成本管理操作上却缺乏统一的制度和方法。如技术人员只负责技术和工程质量，往往为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目加大施工人员和设备数量等，这些做法必然导致施工成本的增加。项目经理成本意识淡薄，有些施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了也不全面，常常没有重视施工组织设计中应有的既降低施工成本又赢得工效的技术经济措施。大多项目经理只关注工程质量和进度，忽视成本开支。有的企业管理粗放，基础工作不落实，如用工无定量，领料无限量，机械装备大马拉小车， 生产组织不合理，费用开支无标准等，导致施工成本管理失控，以至出现亏损时却找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使效益下滑。
2.成本管理和控制机制不健全
企业在实施工程项目管理中存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体明确的成本管理责任，难以对其工作优劣作出评价，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利三位一体的成本管理机制。长此以往，导致的结果必然是，项目管理人员只满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用及其他相关方面的节约控制关心较少，使得项目成本管理实际上流于形式。
3.缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理不仅仅包括成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只是对实际发生成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑安装工程的生产过程具有一次性的特点，成本管理的重心必须移向事前的预控和事中的过程控制。当前，对项目成本管理缺乏事前和事中控制，而仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然效果是不理想的。
四、完善企业项目成本控制部门流程体系
工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在成本管理中的具体作用、地位和肩负的责任。
成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计编制、成本预测到工程实施中的质量、安全文明施工的管理、竣工结算资料的审核、工程款的回收、工程的保修等全过程，涉及到预算经营、财务、物资供应、生产运行、安全管理等企业各职能部门，是一项需全员共同参与、各职能部门相互协作才能完成的系统工程，企业应形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全、生产等相关部门配合的成本管理体系，从而进一步完善以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理流程。最终形成企业内部的一条价值链，通过价值链的统一活动来创造效益，其中某个环节受阻或不畅都将直接影响到整个价值链的正常运行，从而影响企业项目成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施、规范成本管理工作应遵循的程序至关重要。首先，要理顺各职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的關系，明确职责，形成规范的、有效的、操作性强的工作流程及管理办法；其次，须结合项目特点，不断完善成本管理办法和考核制度，制订配套的激励机制和奖惩政策并及时兑现，这样才能为企业的项目成本管理工作提供基础条件和保障。 各职能部门围绕项目成本管理这条主线，根据本部门的工作职责，结合项目部的具体情况，拟订切实可行的项目部单项管理办法和考核细则，在对项目部实行量化监督管理的同时，职能部门不能丧失服务的职能，包括对项目部提供技术服务、信息咨询、业务培训、对外协调等，尽力为项目部创造一个良好的后勤保障体系和工作环境。各职能部门通过对项目部的量化考核和评定，与先期目标比对，其结果可作为对项目部经济兑现的直接依据。通过这样一个管理服务的过程，各职能部门在完成各自对项目部垂直管理的同时，又实现了部门之间的横向沟通联系，提高了管理效率。
五、合理确定工程目标成本
开展项目成本管理，首要的任务就是客观合理地确定目标成本。可以按照定额工程制造成本包干价为依据作为目标成本进行项目成本分解和管理。制造成本是指在项目实施的过程中，直接发生在项目部的人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费等费用。制造成本的预测是以施工图预算为基础进行的，采取量价分离、以收定支的原则进行测算，即制造成本的预测值不能突破中标预算费用。制造成本是在分析、测算预算直接成本与计划成本的基础上进行相互补充、比较后确定。具体方法是：
预算直接成本是对施工图预算所列造价组成，按照制造成本的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械费根据分部分项工程量和预算单价计算求得，直接成本的其它直接费、现场管理费，按工程类别、计费基础和取费标准计算求得。对于预算中的其它费用，如企业管理费、利润、税金、规费（含劳动保险费、定额编制费）等，不包括在预算直接成本内，仅作为工程竣工后进行成本核算和效益分析的指标。
按现有费用定额标准，预算直接成本中的直接人工费远低于实际发生的直接人工费，在进行可能支出的计划成本人工费测算时，可按照各分部分项工程预算工程量与定额人工工资的单价的乘积来核定，并考虑一定的调节系数，实行单位工程量人工费包干；现场管理人员的工资则根据不同类型工程实行综合包干指标。
材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去计划降低额来确定。材料计划降低额的计算，要考虑两个方面的因素：一是价差，对于用量大的主要材料和辅助材料，根据材料预算价和市场采购价的差额计算材料价格的计划降低额；二是量差，根据以往的经验、采用的施工工艺和方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料用量，计算出主要材料量差的计划降低额。周转材料支出计划成本，根据周转材料使用计划量、摊销时间和预算单价计算。
机械台班使用费支出计划的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧费、大修理费、经常修理费、机上人员工资及补助、燃油电费等，根据使用台班数、有关规定及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据工程进度和租赁数量、单价分类计算。
项目成本管理目标的制定必须体现出科学、适度、合理的要求，测算的关键点在于计价的动态性，其工作内容应涵盖工期成本测算、质量成本测算、风险因素评估等要素。对于成本管理风险大的工程项目必须结合相关资料进行风险成本测算，寻求降低或规避成本风险的途径。
通过以上方法确定预算直接成本后，按可被企业接受的计划成本与类似工程历史数据比对，在充分考虑价格变动等动态因素后确定制造成本价。
六、签订经济目标责任书，明确项目部的责、权、利
企业在确定了实施工程任务的项目部后，应及时与项目部签定经济目标责任书，明确项目部的责、权、利。奖罚分明，是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。在目标责任书中，要明确项目的成本目标、质量目标、资金回收目标、进度目标及安全文明施工目标、变更与签证等动态控制的程序与方法，应明确实现成本目标是项目部奖惩兑现的前提，并规定奖惩兑现的办法、时间及幅度。只有实行质量、进度与成本管理并重，且落实成本管理一票否决制的综合考核目标责任制，才能从源头上切实调动项目部成本管理的能动性。
项目部根据经济目标责任书中的各项指标，进行目标分解，使项目部的每个人都承担相应的成本责任。同时项目部应成立由核算员、材料员、技术人员共同参与的成本核算小组，接受企业成本管理体系的垂直管理，同时接受项目经理的直接领导，成本核算小组应按照项目经理的要求，完成经济目标责任书各项指标的分解、实施、监督和考核以及同企业核算部门的工作对接。企业各职能部门要加强对项目部的检查、督促和指导，将项目部的成本管理工作始终置于企业的监控下运行。
七、加强成本动态管理，正确处理质量、工期、成本关系
由于工程项目建设的特点，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事前和事中控制。在施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制做好准备。而成本控制的重心应放在主要施工阶段上，要在此阶段实行有效动态管理，以便及时发现问题，采取措施控制成本。
在工程成本管理的过程中，要正确处理质量、成本、进度三者之间的辨证关系。施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量、工期的前提下，实行严格的成本控制。但是，当质量达到一定水平再继续提高时，由此发生的费用会呈几何级上升，要努力寻求质量与成本的最佳结合点。工期管理也是合同管理工作的重要一环，在确保工期达到要求的同时，要尽可能降低工期成本，决不可为追求市场竞争力而不顾自身条件，盲目赶工期，否则，不但增加技术措施费用，导致成本超支，还可能出现质量和安全事故，直接影响经济效益。
八、项目成本核算和效益评估
加强项目成本核算是石油行业施工企业现实经营环境的要求，也是企业内涵式战略发展的需要。要重视项目成本核算和分析工作，并及时进行数据的采集、积累和汇总，建立起企业成本数据库，为各类工程的成本控制提供相对准确的依据。通过对工程项目成本构成和影响因素的分析，对项目的盈利情况进行评估，不断总结经验，进一步探索降低成本的途径。
实践证明，加强石油施工企业工程项目成本管理是其可持续发展的必由之路。项目成本管理是一項整体的、全员的、全过程的动态管理活动。在施工过程中应当及时关注项目成本变化的动向，以便采取可行的措施，确保工程项目在优质、低耗的基础上不断降低成本，从而提高企业经济效益，也推动整个企业成本管理水平的提升。
关键词：工程项目成本；管理体系；成本控制目标；经济目标责任书；动态管理；成本分析与评估
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-02
一、推行项目成本管理的必要性和紧迫性
近年来，随着我国石油行业工程建设市场竞争的加剧，以及工程造价管理计价体系逐步向清单化、市场化方向过渡，作为石油内部的施工企业也普遍感受到了生存和发展面临的危机。从工程造价管理的角度看，主要是三个方面的问题：一是企业自身粗放型施工组织和管理模式已无法适应目前项目管理的要求；二是石油行业人工成本上涨过快，与此同时，行业定额及配套取费标准滞后，无法弥补项目人工成本上升的缺口；三是个别建设单位从维护本单位利益的角度出发，执行有关造价规定时就低不就高，易出现造价与实际相背离现象，致使施工单位成本控制压力无形加大。
在这种形势下，如何依托并有效推行工程项目精细化成本管理，在现有工程造价政策条件的大背景下积极挖掘项目成本管理的潜力，努力提高项目盈利水平，就显得尤为必要和紧迫，是油田施工企业需持续打造的核心竞争力之一。
二、项目成本管理的内涵
项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括工程直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械费和其他直接性费用，间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括现场管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理就是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
三、当前油田施工企业工程项目成本管理的现状
1.项目成本意识薄弱
工程项目部形式是项目管理的有效载体，推行项目经理负责制的目的之一是促使项目经理及项目部管理人员提高成本管理意识，采取措施不断降低成本，提高工程项目整体经济效益。但现阶段的情况是，项目经理与相关管理人员的成本管理意识还不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰，但是成本管理操作上却缺乏统一的制度和方法。如技术人员只负责技术和工程质量，往往为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目加大施工人员和设备数量等，这些做法必然导致施工成本的增加。项目经理成本意识淡薄，有些施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了也不全面，常常没有重视施工组织设计中应有的既降低施工成本又赢得工效的技术经济措施。大多项目经理只关注工程质量和进度，忽视成本开支。有的企业管理粗放，基础工作不落实，如用工无定量，领料无限量，机械装备大马拉小车， 生产组织不合理，费用开支无标准等，导致施工成本管理失控，以至出现亏损时却找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使效益下滑。
2.成本管理和控制机制不健全
企业在实施工程项目管理中存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体明确的成本管理责任，难以对其工作优劣作出评价，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利三位一体的成本管理机制。长此以往，导致的结果必然是，项目管理人员只满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用及其他相关方面的节约控制关心较少，使得项目成本管理实际上流于形式。
3.缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理不仅仅包括成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只是对实际发生成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑安装工程的生产过程具有一次性的特点，成本管理的重心必须移向事前的预控和事中的过程控制。当前，对项目成本管理缺乏事前和事中控制，而仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然效果是不理想的。
四、完善企业项目成本控制部门流程体系
工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在成本管理中的具体作用、地位和肩负的责任。
成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计编制、成本预测到工程实施中的质量、安全文明施工的管理、竣工结算资料的审核、工程款的回收、工程的保修等全过程，涉及到预算经营、财务、物资供应、生产运行、安全管理等企业各职能部门，是一项需全员共同参与、各职能部门相互协作才能完成的系统工程，企业应形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全、生产等相关部门配合的成本管理体系，从而进一步完善以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理流程。最终形成企业内部的一条价值链，通过价值链的统一活动来创造效益，其中某个环节受阻或不畅都将直接影响到整个价值链的正常运行，从而影响企业项目成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施、规范成本管理工作应遵循的程序至关重要。首先，要理顺各职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的關系，明确职责，形成规范的、有效的、操作性强的工作流程及管理办法；其次，须结合项目特点，不断完善成本管理办法和考核制度，制订配套的激励机制和奖惩政策并及时兑现，这样才能为企业的项目成本管理工作提供基础条件和保障。 各职能部门围绕项目成本管理这条主线，根据本部门的工作职责，结合项目部的具体情况，拟订切实可行的项目部单项管理办法和考核细则，在对项目部实行量化监督管理的同时，职能部门不能丧失服务的职能，包括对项目部提供技术服务、信息咨询、业务培训、对外协调等，尽力为项目部创造一个良好的后勤保障体系和工作环境。各职能部门通过对项目部的量化考核和评定，与先期目标比对，其结果可作为对项目部经济兑现的直接依据。通过这样一个管理服务的过程，各职能部门在完成各自对项目部垂直管理的同时，又实现了部门之间的横向沟通联系，提高了管理效率。
五、合理确定工程目标成本
开展项目成本管理，首要的任务就是客观合理地确定目标成本。可以按照定额工程制造成本包干价为依据作为目标成本进行项目成本分解和管理。制造成本是指在项目实施的过程中，直接发生在项目部的人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费等费用。制造成本的预测是以施工图预算为基础进行的，采取量价分离、以收定支的原则进行测算，即制造成本的预测值不能突破中标预算费用。制造成本是在分析、测算预算直接成本与计划成本的基础上进行相互补充、比较后确定。具体方法是：
预算直接成本是对施工图预算所列造价组成，按照制造成本的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械费根据分部分项工程量和预算单价计算求得，直接成本的其它直接费、现场管理费，按工程类别、计费基础和取费标准计算求得。对于预算中的其它费用，如企业管理费、利润、税金、规费（含劳动保险费、定额编制费）等，不包括在预算直接成本内，仅作为工程竣工后进行成本核算和效益分析的指标。
按现有费用定额标准，预算直接成本中的直接人工费远低于实际发生的直接人工费，在进行可能支出的计划成本人工费测算时，可按照各分部分项工程预算工程量与定额人工工资的单价的乘积来核定，并考虑一定的调节系数，实行单位工程量人工费包干；现场管理人员的工资则根据不同类型工程实行综合包干指标。
材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去计划降低额来确定。材料计划降低额的计算，要考虑两个方面的因素：一是价差，对于用量大的主要材料和辅助材料，根据材料预算价和市场采购价的差额计算材料价格的计划降低额；二是量差，根据以往的经验、采用的施工工艺和方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料用量，计算出主要材料量差的计划降低额。周转材料支出计划成本，根据周转材料使用计划量、摊销时间和预算单价计算。
机械台班使用费支出计划的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧费、大修理费、经常修理费、机上人员工资及补助、燃油电费等，根据使用台班数、有关规定及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据工程进度和租赁数量、单价分类计算。
项目成本管理目标的制定必须体现出科学、适度、合理的要求，测算的关键点在于计价的动态性，其工作内容应涵盖工期成本测算、质量成本测算、风险因素评估等要素。对于成本管理风险大的工程项目必须结合相关资料进行风险成本测算，寻求降低或规避成本风险的途径。
通过以上方法确定预算直接成本后，按可被企业接受的计划成本与类似工程历史数据比对，在充分考虑价格变动等动态因素后确定制造成本价。
六、签订经济目标责任书，明确项目部的责、权、利
企业在确定了实施工程任务的项目部后，应及时与项目部签定经济目标责任书，明确项目部的责、权、利。奖罚分明，是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。在目标责任书中，要明确项目的成本目标、质量目标、资金回收目标、进度目标及安全文明施工目标、变更与签证等动态控制的程序与方法，应明确实现成本目标是项目部奖惩兑现的前提，并规定奖惩兑现的办法、时间及幅度。只有实行质量、进度与成本管理并重，且落实成本管理一票否决制的综合考核目标责任制，才能从源头上切实调动项目部成本管理的能动性。
项目部根据经济目标责任书中的各项指标，进行目标分解，使项目部的每个人都承担相应的成本责任。同时项目部应成立由核算员、材料员、技术人员共同参与的成本核算小组，接受企业成本管理体系的垂直管理，同时接受项目经理的直接领导，成本核算小组应按照项目经理的要求，完成经济目标责任书各项指标的分解、实施、监督和考核以及同企业核算部门的工作对接。企业各职能部门要加强对项目部的检查、督促和指导，将项目部的成本管理工作始终置于企业的监控下运行。
七、加强成本动态管理，正确处理质量、工期、成本关系
由于工程项目建设的特点，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事前和事中控制。在施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制做好准备。而成本控制的重心应放在主要施工阶段上，要在此阶段实行有效动态管理，以便及时发现问题，采取措施控制成本。
在工程成本管理的过程中，要正确处理质量、成本、进度三者之间的辨证关系。施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量、工期的前提下，实行严格的成本控制。但是，当质量达到一定水平再继续提高时，由此发生的费用会呈几何级上升，要努力寻求质量与成本的最佳结合点。工期管理也是合同管理工作的重要一环，在确保工期达到要求的同时，要尽可能降低工期成本，决不可为追求市场竞争力而不顾自身条件，盲目赶工期，否则，不但增加技术措施费用，导致成本超支，还可能出现质量和安全事故，直接影响经济效益。
八、项目成本核算和效益评估
加强项目成本核算是石油行业施工企业现实经营环境的要求，也是企业内涵式战略发展的需要。要重视项目成本核算和分析工作，并及时进行数据的采集、积累和汇总，建立起企业成本数据库，为各类工程的成本控制提供相对准确的依据。通过对工程项目成本构成和影响因素的分析，对项目的盈利情况进行评估，不断总结经验，进一步探索降低成本的途径。
实践证明，加强石油施工企业工程项目成本管理是其可持续发展的必由之路。项目成本管理是一項整体的、全员的、全过程的动态管理活动。在施工过程中应当及时关注项目成本变化的动向，以便采取可行的措施，确保工程项目在优质、低耗的基础上不断降低成本，从而提高企业经济效益，也推动整个企业成本管理水平的提升。