2017年，综艺节目《向往的生活》中出现了智能音箱新伙伴“小度”，天猫精灵也在当年双11销售中开始崭露头角。多数人认为，这一年是中国智能家居的元年。
　　事实上，早在2006年，海尔智家已经通过Uhome初涉智能家居，当时国内家电消费者的关注点还是“皮不皮实，耐不耐用”。这意味着，海尔智家要面对的将是相当长时间没有回报的投入、进入未知领域的风险。
　　在接近10年的“预备期”里，海尔智家基本处于孤独探索的状态。2020年，孤独的探索迎来全面的收获。
　　凭借产品、技术、平台、生态等全方位布局，海尔智家最终实现其目标：为用户提供更好的智慧家庭场景体验。2020年9月，海尔智家发布行业首个场景品牌三翼鸟，用更优的场景解决方案，以及全流程、一站式的整装局改服务，帮助亿万家庭进入“新居住”时代。
　　2021年3月5日，海尔智家股份有限公司第十届董事会第十六次会议在青岛市海尔信息产业园生态品牌大楼召开，全票通过议案，同意公司以集中竞价方式使用自有资金回购部分公司A股股份，回购价格为不超过46元/股，拟回购总金额不超过40亿元且不低于20亿元。
　　一个星期后，海尔智家即在二级市场采取了行动。3月13日，公司发布首次实施以集中竞价交易方式回购A股股份的公告：3月12日，海尔智家回购A股1665800股，回购最高价为30.09元/股，最低价为29.94元/股。业内人士普遍认为，公司以自有资金回购股票，显然利好，并对公司发展充满信心。
　　在海尔集团高级副总裁李华刚看来，“准备得越久，把握就越大”，海尔智家在长期孤独探索的历程中，始终坚持全盘布局，才有了如今的可喜局面。

“爆款”逻辑

　　《瞭望东方周刊》：三翼鸟目前的布局和数据体验如何？
　　李华刚：海尔智家体验中心001在各地都已落地，目前有1000余家。2019年，我们在上海开了第一家體验中心，2020年9月北京体验店开业。同时，海尔智家推出了三翼鸟品牌。
　　2020年年底，济南和青岛相继开设了两家3000平方米以上的“大店”，至此001体验中心已开设四家大规模实体门店。700-900平方米的小规模数字化场景店早已铺开。
　　过去，我们通过传统引客上门的方式来卖货，而三翼鸟是通过社群去寻找用户，比如说青岛三翼鸟店周边即包含了众多社群。
　　《瞭望东方周刊》：不同地区的三翼鸟目前营销表现有区别吗？
　　李华刚：客单价有明显不同。
　　一般来说，电商家电企业平均客单价为1800元左右，部分实体店的客单价能够达到3000元。而在海尔智家北京、上海的001体验中心，客单价甚至可卖到20多万元，我们可以像卖汽车一样卖家电，不停地突破客单价的天花板。用户体验被放大的同时，用户的价值也被放大。我觉得这才是跟传统门店不一样的所在。
　　001号体验中心不仅卖海尔智家的产品，事实上它分几层，卖三样东西。
　　第一种是爆款网器。用户和市场热捧的产品，你不能不卖。但我们卖的一定是具有连接能力和属性的爆款网器。
　　第二则是爆款场景。从20万元的厨房到70万元的厨房，不同消费者会有个性化选择。比如，青岛市水清沟的用户6平方米的厨房，2万元即可改造，用户在付出不多的情况下，也可以享受智慧家居。
　　但面对海边别墅用户，他们的选择可能就是70万元装修费用的厨房了。我们根据用户的不同，提供不同的爆款场景，嵌入不同的爆款商品。
　　第三种是爆款生态。生态具有多样性的特征，有一类家庭可能只需要建材，比如一根水管，我们就把最好的供应商请进体验中心来。海尔智家选择供应商的标准，一定是最好的，而非最便宜的。
　　《瞭望东方周刊》：三翼鸟“爆款生态”的未来发展逻辑是什么？
　　李华刚：爆款生态，就是最适合你家的逻辑。烤鸭、科尔沁的牛排、橄榄油，最好的洗涤剂，还有不失眠的枕头，组成了某个家庭的生活逻辑，海尔智家就把这些东西也带到了平台上。
　　后续，海尔智家将持续提供智慧家庭服务，比如定期清洁电器，屋内打扫等等。
　　爆款产品提高单个用户的体验，进而提高单个用户的产出;爆款场景则把一个电器变成了一套家电;爆款生态将引领低频消费进阶高频消费。因此，服务源源不断，客户源源不断，这是001号店背后的理念和逻辑。

“取长补短，推陈出新”

　　《瞭望东方周刊》：由于新冠疫情，整个行业面临重重压力，海尔智家在2020年的表现如何？
　　李华刚：智家平台的转型带来无限商机，预计2021年3月31日我们会公布年报，大家可以充分看到海尔智家的成长性。我个人认为，实现成长性海尔智家依靠“取长补短，推陈出新”。
　　“取长”体现在卡萨帝品牌。它在高端市场一直保持良好的成长性，同时它具有灵魂，无法模仿。 　　“补短”指的是空调和厨电细分市场。我很惊喜地看到，海尔智家的空调是去年行业里唯一增长的品牌。当其他品牌销量下滑，我们正一步步赢得更多的市场份额，量变正在转变为质变。

　　数字化后员工、客户都在平台上， 企业不再需要庞大的管理层。我去年把整个销售营销体系直接减少了30%， 因为新的营销方式不需要传统的层层管理。

　　“推陈”，就是数字化重生。数字化后员工、客户都在平台上，企业不再需要庞大的管理层。我去年把整个销售营销体系直接减少了30%，因为新的营销方式不需要传统的层层管理。
　　“出新”，则是智慧家庭即体验云平台，海尔智家要卖场景、卖生态。我觉得海尔智家的成长性应该是家电行业中领先的，因为准备得越久，把握就越大，付出努力终将得到回报。
　　《瞭望东方周刊》：海尔在海外没有走上OEM（代工）的赢利模式，而是着力打造自身品牌，如何看待这两者之间的得失？
　　李华刚：在海外市场，海尔智家耗费20多年时间不断收购投资，没有与同业争夺两三个点的毛利，如今已经进入了收获期。
　　海尔智家打品牌、建工厂、建服务体系、建营销队伍、养团队，建研发中心都是巨额的投入，这可能影响到我们之前财报的表现。
　　但现在海尔的净利润达到4%以上，超过了OEM模式，同时可以预见利润率还有继续增长的空间。
　　中国家电企业出口，多数采用贴牌模式，因此中国家电品牌在全球市场长期处于弱势。海尔智家每一台货都是自己的牌子，我培养的是自身品牌，上升空间足够充分。
　　对于海尔智家，现在最大的问题是要带领所有团队，坚定不移地以最快速度渡过转型的阵痛。

并购只为“竞争力”

　　《瞭望东方周刊》：后疫情时代，面对全球货币超发、大宗商品价格上涨，海尔智家有何应对措施？
　　李华刚：企业不可能不研究原材料的走势，也不可能不提前做必要储备。
　　所以这一轮大宗商品价格上涨对我们没形成太大的直接影响，但是从长期看，肯定会受影响。这种影响对全行业乃至所有的制造商同时施加，海尔智家并不是例外，因此个体企业不会因此处于弱势。
　　在海尔智家的发展史上，推行的就是一分价钱一分货，该值多少钱就卖多少钱。因此，面对这一轮大宗商品价格上涨，我们的产品依然恪守企业的价值观和原则。
　　《瞭望东方周刊》：海尔智家发展的时间轴规划是怎样的？
　　李华刚：对于海尔智家的三个品牌类别，因阶段不同，发展规划也不尽相同。
　　第一个品牌指的是“高端品牌”，这里不仅仅是卡萨帝，还包含海尔智家里其它高端市场品牌。它们已经实现了从“1”到“N”，今年要做的是从“N”到“无穷大”。
　　三翼鸟“场景品牌”，我们去年完成了从“0”到“1”，即意味着这个盈利模式已经在市场上站稳脚跟，其可变现，且效率高。所以今年对于三翼鸟来讲，是要从“1”到“N”的过程。我们要求三翼鸟今年要变现，要对这个报表产生影响，产生正贡献。
　　尽管“生态品牌”做了尝试，但是还没有实现从“0”到“1”的突破，没有改变行业规则。这说明，品牌发力点还不准确，体量还不够大，竞争力未体现出来。所以对其今年的要求在于，对原有行业产生正面影响。
　　《瞭望东方周刊》：隨着版图从家电到场景再到生态的不断延展，海尔智家原有平台在某些资源上将捉襟见肘，未来会不会通过并购手段补足缺失？
　　李华刚：并购是非常重要的手段，海尔的并购只有一个理由，就是“竞争力”。我们为什么买GEA，因为我要它的技术;为什么买三洋，因为我要它的工艺标准;为什么买斐雪派克，因为我要它核心的无油压缩机、直驱电机。我们所有的收购不是为了数，是为了竞争力。
　　所以在智慧家居这个领域，我们也会使用并购手段，这个不用掩饰。当然具体并购方向，目前还不能透露，但海尔智家已经有自己非常清晰的目标，且并购方向不限于国际还是国内企业。