人事改革就是人的心态的变革与调适
　　
　　在绝大多数企业,或多或少、或深或浅,都映射着创始人的秉性气质、性格特质。新东方的企业文化自然也就是俞敏洪的性情与理想的汇聚和固化。俞敏洪做事情随性随意,信马由缰,天马行空,后来才逐渐意识到规范化、职业化与一致性的重要。
　　这些年来,新东方着力建构的是一种自由奔放、张扬个性、经营人性、弘扬品牌的文化。经营人性、弘扬品牌的过程之中,文化与习性的转变不可回避。新东方已经是在美国上市的公众公司,它的一举一动无不吸引着大众的眼球。这也就意味着,批判与指责的文化应该有所收敛和规范,倘若依然不加节制地自由表达、宣泄个性,势必对新东方的品牌形象造成一定的伤害。事实上,一些骨干教师在离开新东方之后散布的言论,曾经让俞敏洪头痛不已。这些事例,已经让他意识到文化转型、文化改良的重要性与紧迫性。
　　
　　告别英雄主义
　　
　　职业化的程度与深度,是一间公司成熟度的重要标志。新东方的经营团队、业务团队,如何达成“自由精神”与“职业精神”的协调?这样的问题,或许是新东方至为关键的管理问题。
　　新东方相信,个人奋斗制胜、攫取成功的精神财产将永远贫富不均。新东方必须告别“个人英雄主义”时代,而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队,也就成为一种必需。新东方更新了游戏规则,并将其固化,逐步走入“制度化生存”的理性轨道。
　　上市之前,俞敏洪甚至已经为自己设定好了退休、让渡总裁的时间表。随着资本运作的成功,俞敏洪的退休计划取消,董事长、总裁两职兼一身。进与退、授与受,都是新东方发展历程中的制度安排所需,俞敏洪觉得人事改革就是人的心态的变革与调适。
　　或明或暗,俞敏洪已经开始以一种从容不迫的心态考虑接班人事项。他对接班人的要求非常简单:文化认同、价值追求与新东方一致,同时需具备高度职业化的商业精神和企业家精神,对教育事业极其热爱。
　　
　　建立扁平化组织
　　
　　俞敏洪一直很庆幸,新东方没有实行连锁经营。教育企业的连锁加盟难度重重,根本原因在于缺乏独立的教育体系以及标准化。2005年至今,新东方处于快速扩张期,采取自主经营。如何有效管理不断扩充的分校,一度让俞敏洪颇为踌躇。
　　2006年开始试行分区管理时,周成刚、陈向东等4位副总裁每人负责管理5个分校。4位副总裁分区管理散布各地的一级分校,一级分校下面还有二级分校,从总部辐射到二级分校,要经过4个层级。分区管理的弊端让俞敏洪警醒。每位主管副总裁个性都比较鲜明,很容易在事实上形成一种内部角逐,往往由于理念、风格的差异,彼此不合作,造成诸侯割据与分立现象。这与新东方追求的“一致性、规范性”相悖,于是俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。
　　分区管理之后是垂直管理,在俞敏洪看来,新东方应该建立一种少层级、扁平化、更优化的组织结构,以整齐划一的方式去推进集团战略。
　　* 张翼系《俞敏洪管理日志》作者