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真假“核心竞争力”
1990年，加里·哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心竞争力》一文，提出与顾客所需要的核心产品不同，核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。该文发表后，立即产生了巨大的反响，研究与争论绵延至今。然而总结国内企业对于核心竞争力的探索和实践，我们发现：当每个企业具体界定自己核心竞争力的时候，却出现了众多谬误。
君不见，有的企业把创始人的个人创新能力当作企业的核心竞争力；有的企业把组织学习力当作核心竞争力；还有的把企业文化当作核心竞争力等等。这些企业对于核心竞争力的界定，往往是出于核心竞争力的字面意思，然后再根据自己的理解发挥得出的。
仔细推敲这些“核心竞争力”，我们发现：这些界定都偏离了哈默和普拉哈拉德提出核心竞争力这一概念所要倡导的本意。我们有必要为核心竞争力正本清源，否则在错误思路的指导下，企业很可能就此走上歧途。
顾客价值是根本
回顾核心竞争力概念的形成过程和试图解决的问题，我们发现：顾客价值，始终是核心竞争力的内在逻辑。
《公司的核心竞争力》的写作背景是在20世纪80年代末，当时美国公司和欧洲的大型跨国公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给日本公司。哈默和普拉哈拉德出于试图解读日本公司的成功原因，提出了核心竞争力概念。从中我们可以看到：核心竞争力就是企业从具体的产品中抽象出来的特殊能力。以这种能力为基础，企业进入多种业务，形成众多产品，并且凭借这种核心能力，使得众多产品在某一领域获得竞争优势。所以，哈默和普拉哈拉德说：“核心竞争力是指能使企业为用户提供某种特殊好处的一组技能或技术的集合，而不是指单个技能或技术。核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根源，单个产品和服务则是结果。”
由此，我们可以说：国内有些企业把企业家的创新能力确定为企业核心竞争力，就是一种误读了。企业家的创新能力是企业家精神的核心，也是很多企业不断发展壮大的根本推动力。但是企业家的创新能力不能为顾客提供什么直接的价值，因此这不能界定为核心竞争力。同样，战略管理能力、财务技能、企业文化、组织学习力，也都不是核心竞争力。因为这些方面都有助于企业提升管理能力，但都不能给顾客带来直接的价值。
顾客价值的三大基础
进一步分析企业提供顾客价值的构成，有助于更深入地理清核心竞争力的概念，方便识别核心竞争力。
产品的价值本质上是产品的性能价格比。其中性能分成产品和非产品两个方面。我们用“产品”和“非产品”来描述非价格需求，是因为这样就既适用于制造商，也适用于服务商。顾客购买商品通常有三种基本需求——价格需求、产品性能需求和非产品性能需求。核心竞争力就是能够在价格、产品性能、非产品性能的某方面，建立超越竞争对手的优势的能力。
比如：佳能的光学、成像技术和微处理器控制方面的核心竞争力，很明显能够提高佳能的“产品性能”，这是属于建立在“产品性能”方面的核心竞争力。
建立起“价格”方面核心竞争力的企业，则如：沃尔玛、格兰仕。沃尔玛通过长期投资物流管理能力，建立起了全世界最大的企业信息网络和物流管理系统。凭借这样的系统，沃尔玛能够持续保持商品的低价销售。格兰仕则在微波炉这样一个技术升级不快的行业，充分利用起低成本优势和规模经济效应，大规模制造，在提供低价的微波炉方面建立起了竞争优势。
而耐克相比阿迪达斯，其产品并无价格优势，同时也没什么技术优势，但它通过坚持不懈的巨星广告，建立了体育用品声望方面的核心竞争力，从而确立了非产品性能方面的竞争优势。依靠这种非产品方面的核心竞争力，耐克成为了顶级的体育用品制造商。
海尔的“服务”竞争力之魂
海尔是国内通过建立企业核心竞争力，取得巨大发展的典型案例。海尔身处家电制造业，在不愿意陷入价格战陷阱，而产品性能在短期内又无法比肩国际家电巨头时，创造性地建立了非产品性能方面的核心竞争力。这种核心竞争力就是海尔服务。海尔在服务方面始终领先竞争对手，取得巨大的竞争优势。这种围绕核心竞争力的长期投资和创新，为顾客带来了真正的价值。当海尔走向国际市场时，海尔的服务仍然是海尔的核心竞争力。
我们也观察到，海尔现在已经开始试图建立产品性能方面的核心竞争力。这就是围绕服务建立起来的“市场设计产品”能力。依靠庞大的服务体系和长期的深度客户服务经验，海尔能够比竞争对手更加迅速地了解和把握顾客的需求变化，开发出具有创新特色的产品，满足顾客的产品性能需求。在美国市场上专为美国大学生公寓设计的电脑桌冰箱，就是一个典型案例。这款冰箱成为了海尔撬动美国市场的一个支点。
联想的“管理”竞争力之误
比起海尔，联想的核心竞争力就存在更多的争议。归结起来有两种基本看法：一是管理能力；一是在全国范围内无孔不入的渠道网络。
联想企业内部总结出“管理三要素”：搭班子、定战略、带队伍，认为是自身成功发展的重要经验，所以是自己的核心竞争力。但殊不知，管理三要素与顾客价值其实并无直接关系，甚至与行业也没有什么关系，并不能为顾客的根本利益提供明确的价值。因此这是一种企业心得，而算不上核心竞争力。
企业如果以此为核心竞争力，并在此基础上制定发展战略，甚至会给企业带来灾难。因为企业自认为有胜人一筹的管理核心能力，而管理又是不分行业的，自然会觉得什么行业都可以去做，结果就会导致盲目扩张，企业最终遭受重大损失。联想近几年在互联网、IT服务业、手机业务等方面多元化扩张的失败，恐怕和核心竞争力的误认不无关系。
而无孔不入的渠道网络，则能够给顾客带来购买便利的非产品价值，符合核心竞争力的条件。实际上，联想能够打败众多的国内外竞争对手，除了一部分竞争对手自己垮台之外，正是依靠这样一个不断改进提升的渠道网络。杨壮教授认为：在戴尔进入中国之后，联想在渠道网络方面的竞争力会更加明显。联想未来如果能够利用自身优势，在降低成本的同时把自己的渠道建立得更加完美无缺，应该可以使得联想继续保持5～10年的领先地位。但如果联想还不能正确认定企业的核心竞争力，则福祸难料。
核心竞争力是根，管理则是土
正是在这个意义上，核心竞争力应和企业某种维系企业持续发展的管理能力区别开来。企业的管理能力，最容易被误读为企业核心竞争力，原因是这种管理能力往往也是企业持续发展的保证。人们如果忽视了核心竞争力的关键是要能够给顾客带来价值这一特点，仅仅抓住核心竞争力的长远性这一特点，那么各种五花八门的“核心竞争力”涌现就不足为奇了。
如果说企业核心竞争力相当于树根，核心产品相当于树干，树上的树叶、花、果相当于最终产品的话，那么企业的经营思想、人力资源、企业文化等特色管理，就相当于树根生长的土壤。土壤为树的生长提供养分，却不是树本身。
1990年，加里·哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心竞争力》一文，提出与顾客所需要的核心产品不同，核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。该文发表后，立即产生了巨大的反响，研究与争论绵延至今。然而总结国内企业对于核心竞争力的探索和实践，我们发现：当每个企业具体界定自己核心竞争力的时候，却出现了众多谬误。
君不见，有的企业把创始人的个人创新能力当作企业的核心竞争力；有的企业把组织学习力当作核心竞争力；还有的把企业文化当作核心竞争力等等。这些企业对于核心竞争力的界定，往往是出于核心竞争力的字面意思，然后再根据自己的理解发挥得出的。
仔细推敲这些“核心竞争力”，我们发现：这些界定都偏离了哈默和普拉哈拉德提出核心竞争力这一概念所要倡导的本意。我们有必要为核心竞争力正本清源，否则在错误思路的指导下，企业很可能就此走上歧途。
顾客价值是根本
回顾核心竞争力概念的形成过程和试图解决的问题，我们发现：顾客价值，始终是核心竞争力的内在逻辑。
《公司的核心竞争力》的写作背景是在20世纪80年代末，当时美国公司和欧洲的大型跨国公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给日本公司。哈默和普拉哈拉德出于试图解读日本公司的成功原因，提出了核心竞争力概念。从中我们可以看到：核心竞争力就是企业从具体的产品中抽象出来的特殊能力。以这种能力为基础，企业进入多种业务，形成众多产品，并且凭借这种核心能力，使得众多产品在某一领域获得竞争优势。所以，哈默和普拉哈拉德说：“核心竞争力是指能使企业为用户提供某种特殊好处的一组技能或技术的集合，而不是指单个技能或技术。核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根源，单个产品和服务则是结果。”
由此，我们可以说：国内有些企业把企业家的创新能力确定为企业核心竞争力，就是一种误读了。企业家的创新能力是企业家精神的核心，也是很多企业不断发展壮大的根本推动力。但是企业家的创新能力不能为顾客提供什么直接的价值，因此这不能界定为核心竞争力。同样，战略管理能力、财务技能、企业文化、组织学习力，也都不是核心竞争力。因为这些方面都有助于企业提升管理能力，但都不能给顾客带来直接的价值。
顾客价值的三大基础
进一步分析企业提供顾客价值的构成，有助于更深入地理清核心竞争力的概念，方便识别核心竞争力。
产品的价值本质上是产品的性能价格比。其中性能分成产品和非产品两个方面。我们用“产品”和“非产品”来描述非价格需求，是因为这样就既适用于制造商，也适用于服务商。顾客购买商品通常有三种基本需求——价格需求、产品性能需求和非产品性能需求。核心竞争力就是能够在价格、产品性能、非产品性能的某方面，建立超越竞争对手的优势的能力。
比如：佳能的光学、成像技术和微处理器控制方面的核心竞争力，很明显能够提高佳能的“产品性能”，这是属于建立在“产品性能”方面的核心竞争力。
建立起“价格”方面核心竞争力的企业，则如：沃尔玛、格兰仕。沃尔玛通过长期投资物流管理能力，建立起了全世界最大的企业信息网络和物流管理系统。凭借这样的系统，沃尔玛能够持续保持商品的低价销售。格兰仕则在微波炉这样一个技术升级不快的行业，充分利用起低成本优势和规模经济效应，大规模制造，在提供低价的微波炉方面建立起了竞争优势。
而耐克相比阿迪达斯，其产品并无价格优势，同时也没什么技术优势，但它通过坚持不懈的巨星广告，建立了体育用品声望方面的核心竞争力，从而确立了非产品性能方面的竞争优势。依靠这种非产品方面的核心竞争力，耐克成为了顶级的体育用品制造商。
海尔的“服务”竞争力之魂
海尔是国内通过建立企业核心竞争力，取得巨大发展的典型案例。海尔身处家电制造业，在不愿意陷入价格战陷阱，而产品性能在短期内又无法比肩国际家电巨头时，创造性地建立了非产品性能方面的核心竞争力。这种核心竞争力就是海尔服务。海尔在服务方面始终领先竞争对手，取得巨大的竞争优势。这种围绕核心竞争力的长期投资和创新，为顾客带来了真正的价值。当海尔走向国际市场时，海尔的服务仍然是海尔的核心竞争力。
我们也观察到，海尔现在已经开始试图建立产品性能方面的核心竞争力。这就是围绕服务建立起来的“市场设计产品”能力。依靠庞大的服务体系和长期的深度客户服务经验，海尔能够比竞争对手更加迅速地了解和把握顾客的需求变化，开发出具有创新特色的产品，满足顾客的产品性能需求。在美国市场上专为美国大学生公寓设计的电脑桌冰箱，就是一个典型案例。这款冰箱成为了海尔撬动美国市场的一个支点。
联想的“管理”竞争力之误
比起海尔，联想的核心竞争力就存在更多的争议。归结起来有两种基本看法：一是管理能力；一是在全国范围内无孔不入的渠道网络。
联想企业内部总结出“管理三要素”：搭班子、定战略、带队伍，认为是自身成功发展的重要经验，所以是自己的核心竞争力。但殊不知，管理三要素与顾客价值其实并无直接关系，甚至与行业也没有什么关系，并不能为顾客的根本利益提供明确的价值。因此这是一种企业心得，而算不上核心竞争力。
企业如果以此为核心竞争力，并在此基础上制定发展战略，甚至会给企业带来灾难。因为企业自认为有胜人一筹的管理核心能力，而管理又是不分行业的，自然会觉得什么行业都可以去做，结果就会导致盲目扩张，企业最终遭受重大损失。联想近几年在互联网、IT服务业、手机业务等方面多元化扩张的失败，恐怕和核心竞争力的误认不无关系。
而无孔不入的渠道网络，则能够给顾客带来购买便利的非产品价值，符合核心竞争力的条件。实际上，联想能够打败众多的国内外竞争对手，除了一部分竞争对手自己垮台之外，正是依靠这样一个不断改进提升的渠道网络。杨壮教授认为：在戴尔进入中国之后，联想在渠道网络方面的竞争力会更加明显。联想未来如果能够利用自身优势，在降低成本的同时把自己的渠道建立得更加完美无缺，应该可以使得联想继续保持5～10年的领先地位。但如果联想还不能正确认定企业的核心竞争力，则福祸难料。
核心竞争力是根，管理则是土
正是在这个意义上，核心竞争力应和企业某种维系企业持续发展的管理能力区别开来。企业的管理能力，最容易被误读为企业核心竞争力，原因是这种管理能力往往也是企业持续发展的保证。人们如果忽视了核心竞争力的关键是要能够给顾客带来价值这一特点，仅仅抓住核心竞争力的长远性这一特点，那么各种五花八门的“核心竞争力”涌现就不足为奇了。
如果说企业核心竞争力相当于树根，核心产品相当于树干，树上的树叶、花、果相当于最终产品的话，那么企业的经营思想、人力资源、企业文化等特色管理，就相当于树根生长的土壤。土壤为树的生长提供养分，却不是树本身。