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自上世纪60年代以来，德国高等教育经历了大众化和国际化演变。大学在国内和国际范围内与经济社会互动交融，从“象牙塔”的学府演变为现代大型“学术企业”。大学的管理理念、制度和结构发生了深刻变化，其中，大学校长的地位和作用受到前所未有的重视。传统上主要由各学院教授轮流担任的象征性职位被赋予了领导和管理大型学术企业的重任。校长不再仅仅是学者，而更要具备优秀的学术和行政管理能力，要有展望区域、国家和全球趋势，凝聚全校思想与力量，引领大学在国内外“学术竞争”和“经济竞争”中立于不败之地的“领袖品质”。校长获得了前所未有的权力，同时也受到相应的监督。德国大学校长的角色发生了史无前例的变化。
从“二元”体制到“一元化”
传统上，德国大学管理实行学术和行政“二元”结构。大学在学术领域实行自治，主要由教授和各学院自行管理，重要学术决策由大学或学院两级教授评议做出，包括选举校长。校长候选人则在各院教授中产生，经由大学评议会选举确认，由各院推举的教授轮流兼职担任，任期一年至两年，对内对外代表学校的学术形象。行政管理事务则由政府委任的专员（或校务长）负责，即专员代表政府全权管理学校的行政事务，监督学校的运作。
上世纪60年代，进入大众化发展的德国高校面临提高管理效益的挑战，经历了深刻的结构改革。1976年颁布的《高等教育法》首次规定了大学的领导结构，参照美国模式明确大学校长必须全职负责学校的学术和行政管理事务，对内对外统一代表学校，大学校务长则须服从和协助校长负责行政管理，传统上大学领导层的“二元”体制开始朝校长集权的“统一行政”的“一元化”时代转变。
本世纪以来，德国各州政府推行高教改革，向高校下放权力，强化高校自主管理，校长的重要性凸现，高教法规进一步扩大校长职权，大学领导“一元化”进程基本完成，校长和以校长为核心的领导班子集人财物权力为一体，校长则成为全面负责的学校法人，处于学校的核心领导地位。同时，德国各州教育部与所属高校制定高校发展目标，并以此监管学校运作。制度上，新成立的大学监事会与传统上的学术评议会联手对校长进行监督，法律赋予两个机构必要时与教育部协同罢免校长的权力，对校长的监督机制亦趋完善。
校长的选任
传统上，只有大学本校教授有资格担任大学校长。上世纪80年代以来，《联邦高等教育总法》和各州高教法均改变了上述传统，规定大学校长可由本校和外校以外教授担任，也可以任用“接受过高等教育，基于多年在学术、经济、行政和司法领域从事领导工作的经历能够胜任校长职位者”，以引进大学以外和没有教授学衔的管理人才和管理资源，提升大学作为“学术企业”的管理效益。根据新规，汉堡州教育部于1991年任命于尔根·路梯也博士为汉堡大学校长，成为德国新体制下第一位没有教授学衔的综合大学的校长。路梯也在担任此职15年中大力改革完善学校管理，使汉堡大学成为德国高校改革的先头兵，一度在教学和科研方面处于领先地位。
需要指出的是，虽然确立校外人士和非教授者有资格担任大学校长的模式，但绝大多数大学仍推举本校教授任校长。尽管各州对校长选任程序的规定不尽相同，当前通行的基本模式是由学校监事会物色推举人选，学术评议会确认，最后由州政府主管部门任命。依据州高教法，各校章程规定推举校长的详细程序。校长一个任期通常4年至8年，可以连选连任。
新体制的特点是，由包括政府代表在内的大学内外人员组成的监事会因享有提名权在选任校长方面发挥着关键作用；由大学内部人员组成的评议会则从校内各阶层利益角度出发，审议重要决定，对监事会加以制衡，以体现学校各方利益；政府部门在物色人选和任用过程中起到决定作用，但不再处身台前，而是更多地“幕后操作”，由过去直接干预的“显性权力”转变成间接影响的“隐性权力”，增加了校长选任过程的民主性，政府实质影响的可能性却没有变化，保持着有利的回旋余地。
校长的职权
一般认为，除非法律明确规定由本校其它机构或职位行使的权力，校长全面负责学校学术和行政管理事务，即“统一行政”，确定大政方针和分配管理任务。
具体表现在：组阁权，即校长对副校长和校务长人选有提名权或上述人选需经校长认可；议程权，即校长有权向学校各机构和部门提议待商议或决定的事项；否决权，即校长可以根据学校整体利益或出于政治考虑否定和撤销其它机构作出的决定；知情权，即校长有权要求学校各机构和部门提供所需信息；委托权，即校长委托副校长代表其行使管理职权；支配权，即校长有权优先或重点分配学校人力和财力资源，并将空缺的编制在各专业间调配；紧急事项单独决策权，即不经常规议事程序作出按照自行判断符合学校利益的决定。
对校长的监督
根据法律，各州政府主管部门（主要是教育部、财政部和内政部）对校长行使法律监督，并依据政府与相关高校签署的高校发展目标协议监管校长工作。新体制下，政府部门大幅减少了对校长的直接监管，更多地通过新设立的大学监事会间接行使监督。因此，监事会实际上成为政府监管高校的重要渠道。
多数联邦州法律规定，当校长不能按高校发展目标协议开展工作或不能有效履行职务时，学校评议会有权提出免除校长职务建议，经监事会确定后，启动罢免校长程序。为保证校长职务的稳定性，法律规定启动罢免校长的程序需评议会和监事会四分之三的赞同票，罢免决定也需两机构成员四分之三赞同票通过。尽管如此，个别州仍规定，对大学校长的罢免须经州教育部批准方能生效，即政府保留了罢免校长的最终决定权。2013年1月，汉诺威应用技术大学学术评议会多数表决同意，以执政风格粗鲁、决策不透明为由，启动了撤销校长维尔职务的程序，导致校长班子难以行使职权，最终集体向州教育部请辞，并获得同意。这是近年来德国有关罢免大学校长的著名案例。此前，2012年7月，雷根斯堡大学校长托马斯·司徒霍特任期四年后谋求连任，学校监事会却推选他人担任校长，原因是司徒霍特任职期间工作风格粗放，引起学校师生的不满，难以行使职权，监事会因此换帅。 为避免校长独断专权，有些州法律和大学章程规定，大学由校长为首的校长、副校长和校务长组成的校长班子集体领导，尽管校长表决票数加倍，但校长无权否决多数决议。
理念管理先于项目管理
新体制下，德国大学校长普遍认为自己管理的是一个不同于一般经济企业的大型学术企业，必须兼顾学术和企业两方面的挑战，实现学术资源和经济资源的充分结合，赢得最大效益。与一般企业不同，大学组织结构因其成员的专业独立和个性特点天然松散，学者和系科之间不具有经济企业工业化大生产必备的严密关联，理念管理先于项目管理。为此，校长们主要采取以下策略实施管理：
一是实行“议程政治”，掌控主要参与学校决策的组织如评议会、学校计划委员会、经济预算委员会、教学委员会和科研委员会等，实现全校战略理念和措施的统一，确定大政方针。绝大多数学校中，校长兼任学术评议会主席，并委托副校长或校务长担任其它专业委员会主席。校长办公室或“参谋总部”为各委员会设定议事日程，起草决议草案，协调成员意见，并负责落实决议内容。新的管理模式大幅提升了学校议事效益，显示出校长负责制的优势。但这同时要求校长有很高的统合力，协同各部门形成一致。前述汉诺威应用技术大学和雷根斯堡校长落选的主要原因就是他行事武断，未能与评议会和校务长等密切沟通协作，招致广泛不满。
二是实行“观点政治”，通过校内外公众场合发言讲话和与校内外相关人士的对话，在不断地交流互动中推广自己的观点，施展意见影响。很多校长认为，管理大学不能单靠决议和规定，而是要不断地“移植观点”，使校内外利益相关者认同自己的战略。有校长生动描述，校长要在权力和理性之间寻求平衡，尤其要重视理性的力量，在大学里只有理性最终能够获胜。过度使用权力，不被本校成员认可，校长很快就变成孤家寡人，权力失效。因此，运用权力的主要目的是促进理性。
三是实行“曲线政治”，通过各专业和部门领导或“代言人”表达观点，激发兴趣，使建议产生在基层，而自己“躲在幕后”。有校长风趣地说，自己就像是钓鱼的人，抛出一个想法，等待着他们上钩。校长们普遍认为，调动院系的积极性非常重要，因为大学的重要项目都需要他们实施，最好的办法自然是让他们感觉到，这些项目是他们自己倡议提出的，是源于和服务于他们自身的利益。因此，校长要避免事事站在前台，咄咄逼人。柏林洪堡大学的校长就曾感慨道：校长越是积极主动，遭遇到的阻力就越大，因为校长实际上没有什么权力，但他有塑造一切的可能性，手段就是调动积极性的艺术。
四是实行“强人政治”，在关键节点和问题上敢于决策，强力推行。这通常是多年担任校长的做法，他们积累了足够经验、感觉、人气和自信，有着不容撼动的领袖魅力。有位老校长表示：大学很散，要有成就必须“掌控一切”，否则一松就乱，校长必须胜任掌控的任务。有的校长认为，学校成员有着无穷无尽的政治观点，为此分立山头，相互攻击，校长必须加以遏制，不能放任意识形态的争论，相反，专业辩论应得到鼓励。为此，校长不仅是学校的行政领导，也应是学校的意见领袖。
五是实行“营销政治”或“收购政治”，在精神和金钱之间寻求平衡，为学校获得更多社会知名度和捐助，获得尖端人才。法兰克福大学前任校长斯坦贝格认为，精神和金钱缺一不可。没有足够的经费就难以实现学校发展战略，特别是在全球范围内吸引到尖端人才，提升学校学术水平和国际名望。斯坦贝格任职8年中亲自负责筹款事务，吸引社会捐资1.2亿欧元，设立50多个基金教授席位，在大力增强学校学术实力的同时，更加密切了学校与社会的联系，巩固了自己的执政地位。慕尼黑工业大学校长赫尔曼更明确表示，大学必须有钱，光靠政府拨款不够，还要向社会和企业筹款。有钱就可以“买进”世界顶级学者，甚至同时买进他们的家属，在尖端人才竞争中处于有利地位，以捷径方式迅速提升学校实力。
关于校长职权和作用的研究在德国受到越来越多的重视，成果近年来陆续发表。整体上看，大学不同于一般企业，不能简单移植一般企业管理模式的看法成为引领观点。校长群体和研究人员呼吁，要把高校管理和一般企业管理区分开展进行研究，为提升校长有效行使管理职权，采取多样管理策略提供理论和实用支撑。
从“二元”体制到“一元化”
传统上，德国大学管理实行学术和行政“二元”结构。大学在学术领域实行自治，主要由教授和各学院自行管理，重要学术决策由大学或学院两级教授评议做出，包括选举校长。校长候选人则在各院教授中产生，经由大学评议会选举确认，由各院推举的教授轮流兼职担任，任期一年至两年，对内对外代表学校的学术形象。行政管理事务则由政府委任的专员（或校务长）负责，即专员代表政府全权管理学校的行政事务，监督学校的运作。
上世纪60年代，进入大众化发展的德国高校面临提高管理效益的挑战，经历了深刻的结构改革。1976年颁布的《高等教育法》首次规定了大学的领导结构，参照美国模式明确大学校长必须全职负责学校的学术和行政管理事务，对内对外统一代表学校，大学校务长则须服从和协助校长负责行政管理，传统上大学领导层的“二元”体制开始朝校长集权的“统一行政”的“一元化”时代转变。
本世纪以来，德国各州政府推行高教改革，向高校下放权力，强化高校自主管理，校长的重要性凸现，高教法规进一步扩大校长职权，大学领导“一元化”进程基本完成，校长和以校长为核心的领导班子集人财物权力为一体，校长则成为全面负责的学校法人，处于学校的核心领导地位。同时，德国各州教育部与所属高校制定高校发展目标，并以此监管学校运作。制度上，新成立的大学监事会与传统上的学术评议会联手对校长进行监督，法律赋予两个机构必要时与教育部协同罢免校长的权力，对校长的监督机制亦趋完善。
校长的选任
传统上，只有大学本校教授有资格担任大学校长。上世纪80年代以来，《联邦高等教育总法》和各州高教法均改变了上述传统，规定大学校长可由本校和外校以外教授担任，也可以任用“接受过高等教育，基于多年在学术、经济、行政和司法领域从事领导工作的经历能够胜任校长职位者”，以引进大学以外和没有教授学衔的管理人才和管理资源，提升大学作为“学术企业”的管理效益。根据新规，汉堡州教育部于1991年任命于尔根·路梯也博士为汉堡大学校长，成为德国新体制下第一位没有教授学衔的综合大学的校长。路梯也在担任此职15年中大力改革完善学校管理，使汉堡大学成为德国高校改革的先头兵，一度在教学和科研方面处于领先地位。
需要指出的是，虽然确立校外人士和非教授者有资格担任大学校长的模式，但绝大多数大学仍推举本校教授任校长。尽管各州对校长选任程序的规定不尽相同，当前通行的基本模式是由学校监事会物色推举人选，学术评议会确认，最后由州政府主管部门任命。依据州高教法，各校章程规定推举校长的详细程序。校长一个任期通常4年至8年，可以连选连任。
新体制的特点是，由包括政府代表在内的大学内外人员组成的监事会因享有提名权在选任校长方面发挥着关键作用；由大学内部人员组成的评议会则从校内各阶层利益角度出发，审议重要决定，对监事会加以制衡，以体现学校各方利益；政府部门在物色人选和任用过程中起到决定作用，但不再处身台前，而是更多地“幕后操作”，由过去直接干预的“显性权力”转变成间接影响的“隐性权力”，增加了校长选任过程的民主性，政府实质影响的可能性却没有变化，保持着有利的回旋余地。
校长的职权
一般认为，除非法律明确规定由本校其它机构或职位行使的权力，校长全面负责学校学术和行政管理事务，即“统一行政”，确定大政方针和分配管理任务。
具体表现在：组阁权，即校长对副校长和校务长人选有提名权或上述人选需经校长认可；议程权，即校长有权向学校各机构和部门提议待商议或决定的事项；否决权，即校长可以根据学校整体利益或出于政治考虑否定和撤销其它机构作出的决定；知情权，即校长有权要求学校各机构和部门提供所需信息；委托权，即校长委托副校长代表其行使管理职权；支配权，即校长有权优先或重点分配学校人力和财力资源，并将空缺的编制在各专业间调配；紧急事项单独决策权，即不经常规议事程序作出按照自行判断符合学校利益的决定。
对校长的监督
根据法律，各州政府主管部门（主要是教育部、财政部和内政部）对校长行使法律监督，并依据政府与相关高校签署的高校发展目标协议监管校长工作。新体制下，政府部门大幅减少了对校长的直接监管，更多地通过新设立的大学监事会间接行使监督。因此，监事会实际上成为政府监管高校的重要渠道。
多数联邦州法律规定，当校长不能按高校发展目标协议开展工作或不能有效履行职务时，学校评议会有权提出免除校长职务建议，经监事会确定后，启动罢免校长程序。为保证校长职务的稳定性，法律规定启动罢免校长的程序需评议会和监事会四分之三的赞同票，罢免决定也需两机构成员四分之三赞同票通过。尽管如此，个别州仍规定，对大学校长的罢免须经州教育部批准方能生效，即政府保留了罢免校长的最终决定权。2013年1月，汉诺威应用技术大学学术评议会多数表决同意，以执政风格粗鲁、决策不透明为由，启动了撤销校长维尔职务的程序，导致校长班子难以行使职权，最终集体向州教育部请辞，并获得同意。这是近年来德国有关罢免大学校长的著名案例。此前，2012年7月，雷根斯堡大学校长托马斯·司徒霍特任期四年后谋求连任，学校监事会却推选他人担任校长，原因是司徒霍特任职期间工作风格粗放，引起学校师生的不满，难以行使职权，监事会因此换帅。 为避免校长独断专权，有些州法律和大学章程规定，大学由校长为首的校长、副校长和校务长组成的校长班子集体领导，尽管校长表决票数加倍，但校长无权否决多数决议。
理念管理先于项目管理
新体制下，德国大学校长普遍认为自己管理的是一个不同于一般经济企业的大型学术企业，必须兼顾学术和企业两方面的挑战，实现学术资源和经济资源的充分结合，赢得最大效益。与一般企业不同，大学组织结构因其成员的专业独立和个性特点天然松散，学者和系科之间不具有经济企业工业化大生产必备的严密关联，理念管理先于项目管理。为此，校长们主要采取以下策略实施管理：
一是实行“议程政治”，掌控主要参与学校决策的组织如评议会、学校计划委员会、经济预算委员会、教学委员会和科研委员会等，实现全校战略理念和措施的统一，确定大政方针。绝大多数学校中，校长兼任学术评议会主席，并委托副校长或校务长担任其它专业委员会主席。校长办公室或“参谋总部”为各委员会设定议事日程，起草决议草案，协调成员意见，并负责落实决议内容。新的管理模式大幅提升了学校议事效益，显示出校长负责制的优势。但这同时要求校长有很高的统合力，协同各部门形成一致。前述汉诺威应用技术大学和雷根斯堡校长落选的主要原因就是他行事武断，未能与评议会和校务长等密切沟通协作，招致广泛不满。
二是实行“观点政治”，通过校内外公众场合发言讲话和与校内外相关人士的对话，在不断地交流互动中推广自己的观点，施展意见影响。很多校长认为，管理大学不能单靠决议和规定，而是要不断地“移植观点”，使校内外利益相关者认同自己的战略。有校长生动描述，校长要在权力和理性之间寻求平衡，尤其要重视理性的力量，在大学里只有理性最终能够获胜。过度使用权力，不被本校成员认可，校长很快就变成孤家寡人，权力失效。因此，运用权力的主要目的是促进理性。
三是实行“曲线政治”，通过各专业和部门领导或“代言人”表达观点，激发兴趣，使建议产生在基层，而自己“躲在幕后”。有校长风趣地说，自己就像是钓鱼的人，抛出一个想法，等待着他们上钩。校长们普遍认为，调动院系的积极性非常重要，因为大学的重要项目都需要他们实施，最好的办法自然是让他们感觉到，这些项目是他们自己倡议提出的，是源于和服务于他们自身的利益。因此，校长要避免事事站在前台，咄咄逼人。柏林洪堡大学的校长就曾感慨道：校长越是积极主动，遭遇到的阻力就越大，因为校长实际上没有什么权力，但他有塑造一切的可能性，手段就是调动积极性的艺术。
四是实行“强人政治”，在关键节点和问题上敢于决策，强力推行。这通常是多年担任校长的做法，他们积累了足够经验、感觉、人气和自信，有着不容撼动的领袖魅力。有位老校长表示：大学很散，要有成就必须“掌控一切”，否则一松就乱，校长必须胜任掌控的任务。有的校长认为，学校成员有着无穷无尽的政治观点，为此分立山头，相互攻击，校长必须加以遏制，不能放任意识形态的争论，相反，专业辩论应得到鼓励。为此，校长不仅是学校的行政领导，也应是学校的意见领袖。
五是实行“营销政治”或“收购政治”，在精神和金钱之间寻求平衡，为学校获得更多社会知名度和捐助，获得尖端人才。法兰克福大学前任校长斯坦贝格认为，精神和金钱缺一不可。没有足够的经费就难以实现学校发展战略，特别是在全球范围内吸引到尖端人才，提升学校学术水平和国际名望。斯坦贝格任职8年中亲自负责筹款事务，吸引社会捐资1.2亿欧元，设立50多个基金教授席位，在大力增强学校学术实力的同时，更加密切了学校与社会的联系，巩固了自己的执政地位。慕尼黑工业大学校长赫尔曼更明确表示，大学必须有钱，光靠政府拨款不够，还要向社会和企业筹款。有钱就可以“买进”世界顶级学者，甚至同时买进他们的家属，在尖端人才竞争中处于有利地位，以捷径方式迅速提升学校实力。
关于校长职权和作用的研究在德国受到越来越多的重视，成果近年来陆续发表。整体上看，大学不同于一般企业，不能简单移植一般企业管理模式的看法成为引领观点。校长群体和研究人员呼吁，要把高校管理和一般企业管理区分开展进行研究，为提升校长有效行使管理职权，采取多样管理策略提供理论和实用支撑。