论文部分内容阅读
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权，也就是管人和管钱。
用价值观选人
京东有一张考核员工的表格，选人、留人包括辞退员工，用的都是它，这张表格把京东所有的员工分成了五类：
第一类是价值观得分低，能力也一般，也就是业绩和绩效很一般。
价值观本身没有高低之分，但是会有匹配度，任何一家公司都要有自己的价值观和企业文化的核心部分。所以我们要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如通过一些问卷调查等手段，同时在试用期三个月之内，对他日常工作的言行观察，基本上能够判断出这个人的价值观和公司价值观的匹配度是多少，因为一个人所有的行为都是被他的价值观所左右的。
如果说能力一般，价值观匹配得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般不会要，不然价值观跟公司不相符，也不会有任何的业绩。因此，在京东公司，员工的价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。
第二类是价值观跟公司非常匹配，但是能力绩效不达标。
能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会转岗或者培训。但是，公司不是一个慈善机构，也面临着生存压力，如果给完机会之后还是不行，比如说一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。
第三类，京东大部分的员工，能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的、比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，个人价值观和公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，但不一定是管理人员。
最后，还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟你的公司不匹配，这类人最难对待，每个老板都不太好定夺。我们称之为这类人叫铁锈。第一时间要干掉的就是他们。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。但铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力和一年连续四个季度的业绩得分，通过360度访谈，对他的同级、上级和所有的下属进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说了什么话，做了什么事情，让人觉得他的价值观不行或者非常好，都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低，我们核实事实后会立即清除。
有人会疑惑，为什么金子是20%，钢是80%？很多打拼十多年的公司，包括京东，人员在不断增长的时候，如果有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子是不稳定的结构，太多会影响公司发展，因为薪水、资源等都是有限的，这就可能导致很多金子出去創业，纷纷被拉走。
金子占公司的比例不能太高，但也不能太低，否则管理团队就会出现很多的问题。如说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。而如果高管纷纷离职，就说明这家公司的金子太多了，因为你的现金、奖金、各种资源股票只能支撑20%的金子。二八规则在世界上是存在的， 80%的钢和20%的金子这种人才结构，是相对稳定的团队结构。
以ABC原则用人
掌握了人事权之后是授权。谁管谁？怎么管？这就是我们第二张表格，ABC原则，即HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等我都不知道。但是公司设立CEO，我是知道的。
按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，虽然HR没有提名权，不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。而HR就是监督A或者B的决定是否符合公司的价值观和普遍的人事政策。通过这种ABC原则就避免了公司单一员工决定生杀的现象。
靠8120原则管人
第三张表格就是公司的8120原则，也是我们管人的一张表格。什么意思？
我们认为一个管理人员最佳的管理人数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司是不允许的。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。
每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的就合并，原则上不超过十二个人，就是不允许拆分业务。如果我的一个副总裁管了九个总监，那公司就会只有这一个副总裁，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理不低于20个人。为什么呢？基层员工业务比较单一，这样是为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
让2N原则留人
最后一个原则是2N原则，有两件事情在公司是不可以做的。所有加入集团公司的员工，之前都会有很多的工作经历，但每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带的人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在自己的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，就会带很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人也都走了。这是非常可怕的，对公司损失会很大，所以我们不允许这种情况发生。
第二个是，我给所有管理人员一年的时间，找到可以替代他，并且被公司认可的人员，如果找不到，第二年新的业务不会给他，加薪也不会给他。如果两年之内还是找不到，公司会强制请他走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说有替补人员自己也害怕，因为很容易就被替代。但是在京东公司没有谁是绝对安全的，连我自己都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人也要为公司考虑。
当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东。但是不管怎么说，管人是创业公司最难、也是最重要的事情。如果说一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。
用价值观选人
京东有一张考核员工的表格，选人、留人包括辞退员工，用的都是它，这张表格把京东所有的员工分成了五类：
第一类是价值观得分低，能力也一般，也就是业绩和绩效很一般。
价值观本身没有高低之分，但是会有匹配度，任何一家公司都要有自己的价值观和企业文化的核心部分。所以我们要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如通过一些问卷调查等手段，同时在试用期三个月之内，对他日常工作的言行观察，基本上能够判断出这个人的价值观和公司价值观的匹配度是多少，因为一个人所有的行为都是被他的价值观所左右的。
如果说能力一般，价值观匹配得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般不会要，不然价值观跟公司不相符，也不会有任何的业绩。因此，在京东公司，员工的价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。
第二类是价值观跟公司非常匹配，但是能力绩效不达标。
能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会转岗或者培训。但是，公司不是一个慈善机构，也面临着生存压力，如果给完机会之后还是不行，比如说一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。
第三类，京东大部分的员工，能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的、比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，个人价值观和公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，但不一定是管理人员。
最后，还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟你的公司不匹配，这类人最难对待，每个老板都不太好定夺。我们称之为这类人叫铁锈。第一时间要干掉的就是他们。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。但铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力和一年连续四个季度的业绩得分，通过360度访谈，对他的同级、上级和所有的下属进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说了什么话，做了什么事情，让人觉得他的价值观不行或者非常好，都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低，我们核实事实后会立即清除。
有人会疑惑，为什么金子是20%，钢是80%？很多打拼十多年的公司，包括京东，人员在不断增长的时候，如果有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子是不稳定的结构，太多会影响公司发展，因为薪水、资源等都是有限的，这就可能导致很多金子出去創业，纷纷被拉走。
金子占公司的比例不能太高，但也不能太低，否则管理团队就会出现很多的问题。如说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。而如果高管纷纷离职，就说明这家公司的金子太多了，因为你的现金、奖金、各种资源股票只能支撑20%的金子。二八规则在世界上是存在的， 80%的钢和20%的金子这种人才结构，是相对稳定的团队结构。
以ABC原则用人
掌握了人事权之后是授权。谁管谁？怎么管？这就是我们第二张表格，ABC原则，即HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等我都不知道。但是公司设立CEO，我是知道的。
按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，虽然HR没有提名权，不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。而HR就是监督A或者B的决定是否符合公司的价值观和普遍的人事政策。通过这种ABC原则就避免了公司单一员工决定生杀的现象。
靠8120原则管人
第三张表格就是公司的8120原则，也是我们管人的一张表格。什么意思？
我们认为一个管理人员最佳的管理人数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司是不允许的。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。
每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的就合并，原则上不超过十二个人，就是不允许拆分业务。如果我的一个副总裁管了九个总监，那公司就会只有这一个副总裁，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理不低于20个人。为什么呢？基层员工业务比较单一，这样是为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
让2N原则留人
最后一个原则是2N原则，有两件事情在公司是不可以做的。所有加入集团公司的员工，之前都会有很多的工作经历，但每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带的人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在自己的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，就会带很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人也都走了。这是非常可怕的，对公司损失会很大，所以我们不允许这种情况发生。
第二个是，我给所有管理人员一年的时间，找到可以替代他，并且被公司认可的人员，如果找不到，第二年新的业务不会给他，加薪也不会给他。如果两年之内还是找不到，公司会强制请他走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说有替补人员自己也害怕，因为很容易就被替代。但是在京东公司没有谁是绝对安全的，连我自己都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人也要为公司考虑。
当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东。但是不管怎么说，管人是创业公司最难、也是最重要的事情。如果说一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。