对处于高新产业的企业来说，持续创新难；对技术出身的创业者来说，强于管理难。同时具备这两种特质的刘迎建，是怎样突破宿命的？
　　
　　54岁的刘迎建颇具青春气息，日常联络最喜欢用的方式是发短信。
　　“电话都不接的啊。”他开玩笑地说。
　　不过，这位笑声爽朗的汉王科技董事长之所以如此青睐短信，有着他自己的“算盘”——推广手写输入法。作为汉字手写输入技术的发明者和坚持不懈的推广者，没有人比他更期望看到越来越多的人对手写方式着迷。
　　“因为现在手写在短信中应用是最多的。”刘迎建笑着对《中外管理》说，“大家给我发消息汇报，我通常就回‘OK’，最简洁。”
　　成立于1993年的汉王科技堪称北京中关村的“老者”。在这片因高新企业丛生而一度令人狂热的地域里，企业的平均寿命只有3.7年（数据来自《中关村发展蓝皮书》）。对于多数中国高科技企业来说，它们或许更容易因一项发明或技术而成功，也更容易因这项技术的市场萎缩而面临转型，或重新跌入生存的危机之中。这样的怪圈使它们不断回到求解生存之道的命题面前；而多数高科技企业的掌门人，因做技术出身，强于技术而疏于管理，更导致企业的可持续发展面临瓶颈。
　　刘迎建恰恰是同时具备这两种特质的人，他却能突破宿命？他是怎样突破的？
　　
　　因“流产”开始的“计划生育”
　　
　　事实上，尽管的确属于科技天才——早在1985年就开发出国内第一个联机手写汉字识别系统，并因此创建了汉王科技。但刘迎建和他辖下的汉王，并没有因此减少“夭折”的风险。2000年之后的4年多时间里，曾为PDA“幕后英雄”的汉王一度深陷知识产权被侵的困扰中，因此而导致损失上亿，连续两年亏损。而随后，急于冒进又让刘迎建遭遇了“流产”之痛。
　　“同时做了43个项目，结果大部分失败。”至今回忆起来，刘迎建仍痛心疾首。进入电话领域的失败尤其让他记忆犹新。
　　“其实是非常美好的愿望。”刘迎建说，“像老同志，他没手机发短信，可以用电话发呀。”汉王之前在PC以及手机上的成功经验更使他们确信这一方案的可行性。但，失败了。仅仅这一个项目，赔了1个多亿，花光了汉王的多年积蓄。
　　事后分析，“电话滑铁卢”的根源在于市场成熟度不够。彼时，联通和移动只是勉强互通，和小灵通之间则根本还没实现互联互通。而小灵通正如火如荼，UT斯达康几乎成为所有企业的标杆，吸引着中国电信和中国网通的眼球，在电话上做一些改进，前者的兴趣不大，后者则完全不感兴趣。
　　没有跟这些大的运营商协调发展为汉王的失败埋下了诱因。“应该从上边去游说，把道路打通了，一起做这个事情，可能情况就大不一样了。”刘迎建分析说。而战线拉得太长，致使资源分散，由此吃的苦头更让他体会颇深。
　　企业的发展总是要分阶段的，往往由单项产品开始，而后发展到多项产品，此后逐渐跨领域、跨地域，以及面对领导人交接班的跨越。在刘迎建看来，单项产品的生命周期正是3年，恰恰是中关村企业的平均寿命，诸多企业正是夭折于这第一个坎上。而一旦发展到第二阶段，能够对多项产品拥有自己的知识产权，就一定会赢得更长的存活期。但如果只集中于一个领域，也难免潮起潮落，面临生存危机。如今风头正健的联想，最初由做代理起步，正是由于跨入了新领域——PC，才赢得了今天的成功。而对地域的跨越，也常常阻碍了不少企业，比如：在北京做得不错的大中电器。第五关，接班人之坎，更是众多企业的心头之痛。
　　汉王科技的十几年发展，也正是遵循了这样的路线图。由手写识别开始，跨到汉字印刷体识别，随后跨越到另外一个领域——模式识别（如指纹识别），此后再发展到智能交互领域，如手写板。
　　但对于经历跨领域阶段的企业，所面临的重要问题或许就是：究竟该跨到什么领域去？
　　事实已经证明，跨越到电话领域，对汉王来说，至少时机是不恰当的。“后来我们发现，要先把自己的主业想明白。”刘迎建说。2005年，在刘迎建的主导下，汉王上上下下大反思，总结了公司的沿革，坚定地围绕主业。最终的结论是：要加强管理，特别是在做战略规划、新产品创新时要把握节奏，要“计划生育”——主体产品线不超过两个，战略产品线不超过一个。新产品的研发费用集中资源，面不要铺得太大。根据用户需求、市场需求建立需求库，哪个项目最合适，就先做哪个，以提高成功率。
　　为避免主流产品市场萎缩的风险，刘迎建还格外注意新老产品的比例。多年来，汉王保持着研发传统——将毛利的20%～24%投入研发。其中，老产品和新产品的比例为6∶4。
　　“延长老产品的生命周期，实际上你的现金流就保住了，这一点很重要，在做新老交替时，一定要把企业的资源比较好地分配。”刘迎建强调说。
　　
　　让创新成功成为必然
　　
　　无疑，对汉王科技这样的高科技企业来说，生命是否存续几乎完全取决于能否持续创新。
　　但困扰刘迎建的却并非创新。“汉王骨子里就是个创新企业，我们的问题不是创新问题，而是能不能提高创新成功率。”他说。
　　“计划生育”战略的实行显然就是为了提高创新成功率。但究竟遵循什么样的指标才能保证“计划生育”的准确性，控制风险，真正达到“优生”？
　　“控制风险的主要策略是不立项。”刘迎建说，“就是一定要打得准，不要打哪儿指哪儿，而要指哪儿打哪儿。”
　　现在，刘迎建自创的“熬和瘾”理论已经小有知名度。在他看来，用户的需求通常产生于变化，而变化则会产生不适应，此时，人往往处于“熬”的状态，很不适应。这种不适应常常需要通过买某个产品而消除。随后，慢慢习惯了这一产品，甚至对其上瘾，变成一种享受，离不开了。
　　比如搬到一个很远的新家，上班不便，这就是“熬”。可能需要通过买车来消除这种不适。然后慢慢习惯了有车的生活，并逐渐上“瘾”。
　　“一旦变化造成了不适应，就给企业造成了机会。如果你目光锐利，就能抓住。”他说。
　　汉王的立项，首先考虑的就是能否对应“熬”，并最终达到“瘾”。
　　“一定要有制度来收集用户的需求。”刘迎建说。在汉王，除了从呼叫中心和代理商收集的信息之外，各个产品线的人员还需要自己上门做调查，既包括对老产品的改进意见，也有对新产品的需求，最后形成一个需求库。汉王颇受欢迎的文本王以及名片通，都因准确地把握了用户的“熬”而一炮打响。
　　在分析用户需求之外，汉王还有自己把握新品立项的五原则：
　　第一，不是主业不做。要把主业搞清楚。
　　第二，不是长线不做。
　　“我们是跑马拉松的，如果短时间冲过去，市场就没了，不适合发挥我们企业的韧劲。”刘说，“你来做做这个PDA项目，警察用的，一下能采购多少呢！”类似的诱惑比比皆是。过往汉王放弃的此类机会不胜枚举。
　　第三，不能有不可战胜的对手。
　　“我们的目标一定是做第一。但如果你发现有人已经进入，而且你打不过他，不要找死。”刘迎建说。碰到这种情况，汉王总是迅速转移，绝不逞强。比如：语音识别，汉王很想做，但IBM和微软也在做，汉王就绝不进入。
　　第四，没有空间不做。
　　每个企业都有自己的定位。大公司做大事，小公司做小事，中公司做中事。钻石尽管耀眼，但可能并不适合你，捡起来可能太费事，是大公司做的事；当然也别去拣煤，太琐碎。“所谓空间，是这个空间是正好适合你的。”刘说。
　　第五，要符合汉王的根本利益。
　　所谓根本利益，其实是维护自己的“领地”。这有时是需要付出牺牲的。在做手写板的捆绑时，汉王曾遭遇到台湾企业的竞争，对方比较擅长硬件，可以把成本做低，质量也不错，软件则和别人合作做。但因为手写是汉王的主业，汉王赔钱也坚持做。一年之后，台湾企业撤退。
　　“通过这几个选择之后，进行排序，‘计划生育’就知道选哪个了。”刘迎建自豪地说。为了从源头上控制项目，汉王还有专门的战略委员会，由高层、骨干员工、董事会的一些成员组成，这并不是一个常设部门，但设有专门的秘书机构。
　　如今，汉王的新品成功率已经连续几年超过50%，而业界的数字则为5%—15%。就在几年前，汉王也同样在5%徘徊。
　　
　　管理，也要持续创新
　　
　　就在此时，刘迎建以及他麾下的战略委员会可能正对汉王未来两三年的战略进行规划讨论，也不断引进一些新的管理制度和方法。事实上，在提高技术能力的同时，刘迎建在管理上也花费了相当大的心思。
　　“我最希望看到的是，大家都说汉王管理上很优秀。这是我现在要做的很大的事情，现在在朝这个方向一步步走。”刘说。
　　和许多做技术出身的创业者一样，管理一度是刘迎建的弱项，在汉王，他既是统帅，也习惯于亲历亲为。
　　“当产品只有一个，或只是一个领域时，这样做可能可以。一旦进入到多个产品多个领域阶段，肯定不行。”刘迎建说。早在两年前，他就很自觉地转换了自己的角色：布局战略、创建文化、选用人才。只有碰到一些上台阶的项目，才亲自上阵。
　　这或许还只是一个信号。事实上，汉王现在建立有“第一责任人”制度，在这套授权体系之下，确保公司的战略目标能够及时传达给各部门。为保证创新，在工作考核中，研发人员业绩考核项目专门列有技术突破与创新指标；让研发人员从具体研发中脱离出来从事产品创新的规划、管理等工作，形成创新梯队。
　　而为发挥每个员工的智慧，汉王还设置了“3+3”沟通平台，即：每位员工定期通过通报的方式提交工作中的“3个进展、3项困难和3个建议”。从2006年年初开始，这一平台还拓展到各级经销商。
　　“公司管理是学问，不是无师自通的。”刘迎建深有感触地说。也因此，他对员工培训大力支持，每年都投入全员工资的2%用于培训。“这也是我认为投入产出值最高的。”他说。
　　调整带来的成效显然是显著的。在2001年之前，汉王一直保持着27%的平均增长率，但之后的3年徘徊停滞，随后则又超过了35%，在IT业十分罕见。如今，汉王的手写技术和OCR技术都已位居世界第一，绘图板技术是世界第二。
　　现在，刘迎建又把目标投向了国际。“在全球正创业，像在国内早期那样，艰苦地一个地方一个地方，一个产品一个产品，甚至一个超市一个超市地前进。每年增加几个国家，在已有的国家，增加一些布点。”刘说。
　　目前，汉王在美国已经发展了核心代理，在加拿大、澳大利亚、香港、新加坡、马来西亚、印尼、伊朗等地都有布点。放慢步伐，慢慢找感觉。“这是很长线的。最重要的是能不能找到主流产品，这涉及到投资效益。现在产品还没到大发展的时候，还比较适合低成本的操作。但我们以后的产品，比如：电子书、手写记事本就可以大发展，进入主流市场。”刘说。
　　似乎也是为配合国际化，刘迎建15岁的孩子被父亲送到了美国读书。父亲对他说：“我打中国市场，你打世界市场。”
　　“来日方长。”刘迎建乐观而轻松，“在国内我们都做了十几年了，在国外，没有10年肯定做不下来。要一点点发展，而且随着产品地盘的扩大，竞争力提高，那该是你的就是你的。”
　　责任编辑：杨光