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不是说我董事长聪明，战略要调整了，你们必须举手同意。如果我们更多从责任、压力的角度去理解权力，我们做决策的时候都会非常小心，充分发扬民主，加强沟通。坐在这个位置上，更多是一种责任
纪向群很受触动。那是2010年，自感公司发展遇到瓶颈，苏州新区高新技术产业股份有限公司（600736）董事长纪向群带领董事会成员和经营班子到西部考察，发现云南城投搞几十平方公里的滇池周边土地一级开发，中天城投一个会展项目弄了几千亩地。“这对我们的战略思维模式产生了很大冲击。我们认为，如果还是沿用到市场上拿几百亩地开发的模式，这条路以后走不长、走不远。”纪向群对《董事会》表示，“我们决定，一定要加快资源整合拿地，中天城投、云南城投都是资源化的拿地模式。”
回苏州后，苏州高新加快了徐州彭城乐园的项目推进。2010 年12 月，徐州彭城乐园项目正式签约，标志着苏州高新在商旅加地产扩张模式上走出了关键性一步。2011 年2 月，苏州高新（徐州）投资发展有限公司成立，负责徐州项目的开发和运营。从局限于苏州本土的开发区公司到跨市域的“旅游+地产+商业”公司，2010年资产过百亿、净利润3.1亿，执掌苏州高新8年的纪向群表示，这得益于公司战略的务实与不断创新，背后是对公司自身的清楚认识。
自知之明
名字带“高新”两字，但苏州高新并不是高新技术公司。纪向群对此并不讳言，这里面有历史原因。苏州高新的母公司苏高新集团是苏州高新区的产物，苏高新集团是苏州高新区的开发主体、融资主体，不同于一般公司，其以园区开发见长，成为全国园区开发的一个典范。苏州高新1996年上市，以开发区土地一级开发为主，很快，这种模式无法继续：开发土地是政府行为，公司不能操作。
到1999年，苏州高新开始策划战略调整，希望成为一个高新技术企业，当时调研了生物制药、IT制造等行业，调研资料在办公室堆成了两座小山。但是，主业的确立并没有形成共识。2001年，苏州高新确定战略：以房地产为主业，以基础设施开发经营作为第二主业，再发展一些朝阳产业如物流等。它没有走高新技术之路。“我一直说，选择公司战略跟做人一样，一定要了解自我，才能够实现自我，否则怎么自我实现？自知才能自达。我们的战略定位很务实——我们了解自己的团队是什么样的人，公司发展多年积累了哪些资源、经验。我们园区主要做开发建设，大量的还是开发建设的人才。所以，我们认为，主业转到做房地产，人才、管理的优势比较大。另外，收购高新区的基础设施水务、热电，这块资产是区域垄断性的资源，质地非常好。”纪向群说。
基于这样的“自知”，苏州高新充分借力“地利”。这些年，苏州高新区高速发展，从52平方公里扩大到258平方公里，其间涉及大量的动迁，苏州高新的房地产业务正是起始于造动迁房，在2002、2003年时，一年开工100多万平方米动迁房。通过动迁房建设，苏州高新解决了当时的发展市场问题、培养了队伍。伴随动迁房建设，苏州高新给旗下公司逐步配套一些商业用地，把商品房的建设跟上去。到目前，公司的动迁房很少了，商业性开发的规模却做大了。
到2005年，苏州高新意识到完全做商品房开发风险很大，由此提出商业地产和商品房双轮驱动，随后几年发力商业地产，包括商业广场、酒店、办公大厦等。
2010年，苏州高新感觉公司发展速度相较同行还是慢了一点，高价竞拍土地的风险和压力始终纠结于心，要不找找标杆企业对对标？纪向群于是带队到西部考察。中天城投搞了100多万平方米的政府会展中心，政府给中天城投在展览中心周边配套了很多房产用地——如果政府自己盖展览中心，或是没钱，即便盖了，可能以后每年要砸几个亿来运营，甚至成为无底洞。换成企业给政府干，但是政府给一些政策，可能以后展览中心价值很大，比如地下都变成商务中心，配套设施更多，为运营考虑的更多，这显然是共赢之策。
“这十年房产公司是大浪淘沙。前五年，可能有个一两千万元就可以搞房产开发了，到后五年，没有1、2亿，不要去做房产，拿块地就5亿、10亿，光是规模上就把中小企业淘汰掉了。但是，光规模大还是有问题的。现在拿地的风险越来越大，一块地10亿、20亿，拿了以后，面粉甚至比面包更贵，无非赌的是后面的快速升值。”纪向群感慨道，“西部考察回来，我们反复讨论，一定要加快资源整合拿地。所以，我们加快了徐州项目，就是希望充分利用集团、上市公司产业竞争的优势，到外地拓展，我们的开发园区模式也可以尽快走出去。这就从战略上解决了持续发展的问题。如果像投机一样，拿了一块地，公司也能生存2、3年，但是走不长，走不远。”
随着战略的调整，苏州高新的盈利模式自然改变。目前房地产占营收逾90%，纪向群表示，今后要把这块的份额压下来。“因为以后房地产可能是一个抓手，抓钱的手。我们通过旅游、园区的开发，为当地创造价值，做出贡献，这样才能共赢和谐。你光去赚钱，政府也不一定满意。我们的旅游、物流、环保都可以成为以后走出去的亮点，再跟上住宅、商业地产的开发，整合资源走出苏州，现在是走向全省，以后慢慢走向全国。”他说。
不为欲羁
目前全国各地很多项目邀请苏州高新去“看”。“当了这么多年董事长，我说一句比较实在的话，企业都不是饿死的，都是胀死的。所以我们走出去，面对这么多诱惑的时候，一定要控制住欲望。还是希望能稳步推进，做一个成一个，一到两年做1、2个项目比较好。”纪向群说。
基于苏州高新的商业模式特点，走出去，如何平衡好政府需求和市场需求？纪向群表示：“这个很简单。你要对政府需求有很好的认识和判断。就是要研究中国社会的宏观经济、政府的政策导向，就是形势判断，这个阶段当地的需求、中心工作是什么，发展经济，构建和谐社会，转型升级？当然这个我们有优势，我们本身是地方性国企，政府的好多活动都参加。如果是纯粹的民营、海外来的公司，可能对政府需求理解要难些。最主要的是找到政府、市场需求结合点，把项目变成可操作的商业模式。” 他特别强调，到徐州发展，并不是说政府给公司多大的优惠就去干，公司前期主要还是研究当地的旅游市场，研究主题公园能不能成功，而不是研究房地产能赚多少钱。纪向群带队调研了徐州周边20多个中小城市，都是围绕徐州来发展、消费的。火车上，纪向群发现蚌埠的客人到徐州金鹰去买东西：徐州这个淮海经济区中心城市的辐射能力是非常强的，南京的金鹰大厦，在外地经营最成功的就是徐州。纪向群判断：公司在徐州搞旅游项目，徐州周边100多公里的居民都是目标客户群体，某种意义上这个群体比苏州还好，所以项目有非常大的潜在市场。
苏州高新走出去有特别的优势，拿旅游而言，苏州乐园为全国首家4A主题乐园，其有两大特色。第一，真山真水，环境优美，其他的主题公园都是在平地上造山。二，动静结合，将一些高科技的项目融入很好的家庭参与。苏州乐园经营十几年，纪向群对这两大特色、乐园管理营销方面的做法很“自信”，徐州乐园将是一个全新的苏州乐园升级版。
纪向群并不否认走出去背后的压力。其一，从政治的角度来讲，苏州高新这种区域性公司走出去，政府支持不支持？如果从狭隘的角度来讲，公司应该首先满足当地的需求。他表示，现在政府也开明了，公司作为上市公司，主要把家门口的活干好，可以到外面寻求更好的机会。另一个压力是企业层面的。公司现在就碰到问题，需要高管、骨干去徐州工作，他们愿不愿意去？在外地怎么组建持续发展的团队？值得一提的是，苏州高新去年以来进一步提升了企业形象策划。“你走出去了，CIS要做调整，打个比方，本来是地方游击队，CIS问题不大，现在变成野战军打出去了，至少服装装备要统一，不然你出去，还是杂牌军形象，肯定不行。”纪向群说。
统一决策
规范高效的董事会是战略到位的根本保障，而国企董事会的建设整体上并不尽如人意。为打造高效董事会，纪向群的做法是充分发挥团队作用。“在做重大决策的时候，我的做法是希望大家能在思想上形成统一后再做决策。公司在做战略调整的时候，我们董事会全体成员都到西部考察，通过现场的考察、交流，使大家在思想上达成一致——不是说我董事长聪明，战略要调整了，你们必须举手同意。如果我们更多从责任、压力的角度去理解权力，我们做决策的时候都会非常小心，充分发扬民主，加强沟通。坐在这个位置上，更多是一种责任。”他说。
对于国企存在的体制瓶颈，纪向群感言，这确实最大的问题。“我们集团是国有独资的，上市公司是国有控股的。我跟领导汇报时直接说，体制上对我们公司的束缚是最大的。很多股民跟我们提团队股权激励，你们执行董事基本没有股票——就是我们的经营业绩跟二级市场的股价是没有什么关系的。其实资本市场是非常欢迎股权激励的，看到董事会主要成员、经营团队自身都有几十万、几百万股，他也放心。你团队都没有股票，我们买卖股，你们也不当我们一回事，我们的利益怎么得到保障？但是现在政策层面还没有一个完善的股权激励模式：可能国资委更多是从控制角度来做的，不是从激励的角度。我希望今后在这方面有更多的突破。”
纪向群很受触动。那是2010年，自感公司发展遇到瓶颈，苏州新区高新技术产业股份有限公司（600736）董事长纪向群带领董事会成员和经营班子到西部考察，发现云南城投搞几十平方公里的滇池周边土地一级开发，中天城投一个会展项目弄了几千亩地。“这对我们的战略思维模式产生了很大冲击。我们认为，如果还是沿用到市场上拿几百亩地开发的模式，这条路以后走不长、走不远。”纪向群对《董事会》表示，“我们决定，一定要加快资源整合拿地，中天城投、云南城投都是资源化的拿地模式。”
回苏州后，苏州高新加快了徐州彭城乐园的项目推进。2010 年12 月，徐州彭城乐园项目正式签约，标志着苏州高新在商旅加地产扩张模式上走出了关键性一步。2011 年2 月，苏州高新（徐州）投资发展有限公司成立，负责徐州项目的开发和运营。从局限于苏州本土的开发区公司到跨市域的“旅游+地产+商业”公司，2010年资产过百亿、净利润3.1亿，执掌苏州高新8年的纪向群表示，这得益于公司战略的务实与不断创新，背后是对公司自身的清楚认识。
自知之明
名字带“高新”两字，但苏州高新并不是高新技术公司。纪向群对此并不讳言，这里面有历史原因。苏州高新的母公司苏高新集团是苏州高新区的产物，苏高新集团是苏州高新区的开发主体、融资主体，不同于一般公司，其以园区开发见长，成为全国园区开发的一个典范。苏州高新1996年上市，以开发区土地一级开发为主，很快，这种模式无法继续：开发土地是政府行为，公司不能操作。
到1999年，苏州高新开始策划战略调整，希望成为一个高新技术企业，当时调研了生物制药、IT制造等行业，调研资料在办公室堆成了两座小山。但是，主业的确立并没有形成共识。2001年，苏州高新确定战略：以房地产为主业，以基础设施开发经营作为第二主业，再发展一些朝阳产业如物流等。它没有走高新技术之路。“我一直说，选择公司战略跟做人一样，一定要了解自我，才能够实现自我，否则怎么自我实现？自知才能自达。我们的战略定位很务实——我们了解自己的团队是什么样的人，公司发展多年积累了哪些资源、经验。我们园区主要做开发建设，大量的还是开发建设的人才。所以，我们认为，主业转到做房地产，人才、管理的优势比较大。另外，收购高新区的基础设施水务、热电，这块资产是区域垄断性的资源，质地非常好。”纪向群说。
基于这样的“自知”，苏州高新充分借力“地利”。这些年，苏州高新区高速发展，从52平方公里扩大到258平方公里，其间涉及大量的动迁，苏州高新的房地产业务正是起始于造动迁房，在2002、2003年时，一年开工100多万平方米动迁房。通过动迁房建设，苏州高新解决了当时的发展市场问题、培养了队伍。伴随动迁房建设，苏州高新给旗下公司逐步配套一些商业用地，把商品房的建设跟上去。到目前，公司的动迁房很少了，商业性开发的规模却做大了。
到2005年，苏州高新意识到完全做商品房开发风险很大，由此提出商业地产和商品房双轮驱动，随后几年发力商业地产，包括商业广场、酒店、办公大厦等。
2010年，苏州高新感觉公司发展速度相较同行还是慢了一点，高价竞拍土地的风险和压力始终纠结于心，要不找找标杆企业对对标？纪向群于是带队到西部考察。中天城投搞了100多万平方米的政府会展中心，政府给中天城投在展览中心周边配套了很多房产用地——如果政府自己盖展览中心，或是没钱，即便盖了，可能以后每年要砸几个亿来运营，甚至成为无底洞。换成企业给政府干，但是政府给一些政策，可能以后展览中心价值很大，比如地下都变成商务中心，配套设施更多，为运营考虑的更多，这显然是共赢之策。
“这十年房产公司是大浪淘沙。前五年，可能有个一两千万元就可以搞房产开发了，到后五年，没有1、2亿，不要去做房产，拿块地就5亿、10亿，光是规模上就把中小企业淘汰掉了。但是，光规模大还是有问题的。现在拿地的风险越来越大，一块地10亿、20亿，拿了以后，面粉甚至比面包更贵，无非赌的是后面的快速升值。”纪向群感慨道，“西部考察回来，我们反复讨论，一定要加快资源整合拿地。所以，我们加快了徐州项目，就是希望充分利用集团、上市公司产业竞争的优势，到外地拓展，我们的开发园区模式也可以尽快走出去。这就从战略上解决了持续发展的问题。如果像投机一样，拿了一块地，公司也能生存2、3年，但是走不长，走不远。”
随着战略的调整，苏州高新的盈利模式自然改变。目前房地产占营收逾90%，纪向群表示，今后要把这块的份额压下来。“因为以后房地产可能是一个抓手，抓钱的手。我们通过旅游、园区的开发，为当地创造价值，做出贡献，这样才能共赢和谐。你光去赚钱，政府也不一定满意。我们的旅游、物流、环保都可以成为以后走出去的亮点，再跟上住宅、商业地产的开发，整合资源走出苏州，现在是走向全省，以后慢慢走向全国。”他说。
不为欲羁
目前全国各地很多项目邀请苏州高新去“看”。“当了这么多年董事长，我说一句比较实在的话，企业都不是饿死的，都是胀死的。所以我们走出去，面对这么多诱惑的时候，一定要控制住欲望。还是希望能稳步推进，做一个成一个，一到两年做1、2个项目比较好。”纪向群说。
基于苏州高新的商业模式特点，走出去，如何平衡好政府需求和市场需求？纪向群表示：“这个很简单。你要对政府需求有很好的认识和判断。就是要研究中国社会的宏观经济、政府的政策导向，就是形势判断，这个阶段当地的需求、中心工作是什么，发展经济，构建和谐社会，转型升级？当然这个我们有优势，我们本身是地方性国企，政府的好多活动都参加。如果是纯粹的民营、海外来的公司，可能对政府需求理解要难些。最主要的是找到政府、市场需求结合点，把项目变成可操作的商业模式。” 他特别强调，到徐州发展，并不是说政府给公司多大的优惠就去干，公司前期主要还是研究当地的旅游市场，研究主题公园能不能成功，而不是研究房地产能赚多少钱。纪向群带队调研了徐州周边20多个中小城市，都是围绕徐州来发展、消费的。火车上，纪向群发现蚌埠的客人到徐州金鹰去买东西：徐州这个淮海经济区中心城市的辐射能力是非常强的，南京的金鹰大厦，在外地经营最成功的就是徐州。纪向群判断：公司在徐州搞旅游项目，徐州周边100多公里的居民都是目标客户群体，某种意义上这个群体比苏州还好，所以项目有非常大的潜在市场。
苏州高新走出去有特别的优势，拿旅游而言，苏州乐园为全国首家4A主题乐园，其有两大特色。第一，真山真水，环境优美，其他的主题公园都是在平地上造山。二，动静结合，将一些高科技的项目融入很好的家庭参与。苏州乐园经营十几年，纪向群对这两大特色、乐园管理营销方面的做法很“自信”，徐州乐园将是一个全新的苏州乐园升级版。
纪向群并不否认走出去背后的压力。其一，从政治的角度来讲，苏州高新这种区域性公司走出去，政府支持不支持？如果从狭隘的角度来讲，公司应该首先满足当地的需求。他表示，现在政府也开明了，公司作为上市公司，主要把家门口的活干好，可以到外面寻求更好的机会。另一个压力是企业层面的。公司现在就碰到问题，需要高管、骨干去徐州工作，他们愿不愿意去？在外地怎么组建持续发展的团队？值得一提的是，苏州高新去年以来进一步提升了企业形象策划。“你走出去了，CIS要做调整，打个比方，本来是地方游击队，CIS问题不大，现在变成野战军打出去了，至少服装装备要统一，不然你出去，还是杂牌军形象，肯定不行。”纪向群说。
统一决策
规范高效的董事会是战略到位的根本保障，而国企董事会的建设整体上并不尽如人意。为打造高效董事会，纪向群的做法是充分发挥团队作用。“在做重大决策的时候，我的做法是希望大家能在思想上形成统一后再做决策。公司在做战略调整的时候，我们董事会全体成员都到西部考察，通过现场的考察、交流，使大家在思想上达成一致——不是说我董事长聪明，战略要调整了，你们必须举手同意。如果我们更多从责任、压力的角度去理解权力，我们做决策的时候都会非常小心，充分发扬民主，加强沟通。坐在这个位置上，更多是一种责任。”他说。
对于国企存在的体制瓶颈，纪向群感言，这确实最大的问题。“我们集团是国有独资的，上市公司是国有控股的。我跟领导汇报时直接说，体制上对我们公司的束缚是最大的。很多股民跟我们提团队股权激励，你们执行董事基本没有股票——就是我们的经营业绩跟二级市场的股价是没有什么关系的。其实资本市场是非常欢迎股权激励的，看到董事会主要成员、经营团队自身都有几十万、几百万股，他也放心。你团队都没有股票，我们买卖股，你们也不当我们一回事，我们的利益怎么得到保障？但是现在政策层面还没有一个完善的股权激励模式：可能国资委更多是从控制角度来做的，不是从激励的角度。我希望今后在这方面有更多的突破。”