凡学兵一直怀揣着这样一个梦想：当自己的物业生意做大了，就要在国家的产业目录里增加一项新的产业——物业运营。事实上，由凡学兵领军的宝蓝股份经过23年在物业领域的深耕后，已经成为商用物业行业的领导者。
　　或许是受民营企业与生俱来的危机感的驱使，宝蓝这些年来始终处于“转型”的状态。无论是从物业管理到物业服务，还是从物业开发到物业运营，宝蓝的每一次转型都曾被业内人士评价为“华丽转身”。不过，身为亲历者的凡学兵感觉却像是在刀尖上舞蹈，因为这个看似优雅的过程很可能会让自己伤痕累累。
　　敢对自己“下手”领导者思维要转型
　　“要让企业转型，先得把自己‘转’了。”凡学兵幽默地说，如果自己不转变惯性思维，不调整管理方式，就一定不会给公司带来改变。
　　一年前，吴昊入职宝蓝，并成为凡学兵的助理。凡学兵从这个年轻人身上看到了一股拼劲，这股劲头和自己当年创业时是一样的，加上吴昊天资聪颖和后天勤奋，很快，凡学兵就把手里一些重要的工作分配给吴昊，在不到一年的时间里，吴昊便手握宝蓝三个重要部门。
　　“从信息管理到品牌传播再到产业研究，几乎所有花钱却见效慢的部门都是我在管理。”吴昊感到很吃惊，在他看来民营企业最大的特点就是重要岗位基本都是领导把自己的亲戚安排进去，但宝蓝却不是这样。
　　事实上，从家族管理到职业经理人管理也成为了宝蓝转型的关键。“从1989年自己开始练摊到宝蓝的创业初期都是家族的人掌管，直到2000年我们开始让职业经理人接管。”凡学兵认为，关系太近就会出现彼此不讲理，管理是无法进行的。从2000年到2009年，凡学兵近乎彻底地“清理”了管理层的家族成员。
　　不仅如此，就在吴昊入职没几个月的时候，凡学兵宣布退出日常的经营管理，由总裁及分管财务、拓展营销、项目管理的4位同事将共同管理公司的运营，而自己颇有退居幕后的意味。“企业要转型，管理者首先要居安思危，主动求变”，凡学兵戏称，“做个甩手掌柜挺好的。”在他看来，自己的能力再大也不可能管理到企业的方方面面，如果不放手，企业也不会做大。
　　宣燕敏是宝蓝股份物业管理中心的第三任总经理，离开国企选择到民企，宣燕敏完全是被凡学兵的为人所征服。“他做事很坚持，而且无论对项目还是对团队，‘舍’与‘得’节奏把控得很好。”宣燕敏认为，凡学兵对团队非常信任，而这种信任就体现在能够放权。
　　宣燕敏经历过宝蓝最困难的时期，让她记忆犹新的是2008年金融危机的时候，在同行们大刀阔斧裁员的时候，宝蓝不但没有裁员，还给员工们更大的发展空间。“每个项目在开展之初团队的结构是比较‘臃肿’的，比如一个项目有物业总经理、副总、总经理助理、主管等，但是项目运作成熟后只需要一个项目经理和各部门的主管。”宣燕敏表示，宝蓝有一套很好的人才接力体系，所以随着宝蓝拿到更多的项目，团队也通过不断地磨炼，员工们都有机会成长为项目的管理者。
　　“当你觉得自己完全负责某件事的时候，你一定会花费200%的努力去做好。”宣燕敏表示，无论是管理层还是员工，领导的放权会让他们在工作上发挥更大的潜力。
　　给好企业留位子转型必须要经历“阵痛”
　　以宝蓝今天的地位，招商已经不是他们面对的难题。“20多年的积累让我们拥有一批商业企业的‘死忠’。”按凡学兵的说法，如果宝蓝还按照传统的物业模式，打造一个商业社区就像吃一顿家常便饭一样简单，因为只要是宝蓝选择的项目，就会有一大批商业企业跟随。“这得益于宝蓝在过去对物业出色的运营。”
　　不过，在宝蓝的转型过程中，他的“小伙伴们”必须学会适者生存的道理，宝蓝著名的文化创意产业园益园项目很好地证明了这一点。凡学兵用一套“非标准”的服务接纳了诸多新伙伴，比如电商的领军代表京东商城。与此同时，凡学兵亲自拒签了国美、苏宁等7家传统零售商业企业。
　　“我们借鉴和分析了很多园区发展的失败经验，归根到底就是因为招商。”凡学兵认为，为招商而招商的园区很容易成为一个“死区”，很难体现园区的活力。在凡学兵清退了传统零售商业企业的同时，招进了一些高附加值产业，比如通讯、教育、健康、医疗、休闲、健身、社会服务。
　　在凡学兵看来，上述高附加值产业都有很大的成长空间，都是居民生活离不开的。关键一点，它们都需要居民亲临现场才能实现产品和服务的交换，只有这样的园区才是有活力的园区。
　　不过，宝蓝也为这样的转型付出不小的代价。“益园的项目光建设就投入了2个亿。”何猛是宝蓝股份的常务副总裁，宝蓝的所有重点项目都是由凡学兵和他把控的。为了把益园这个项目做到位，宝蓝前期做了很大的投入，包括路网、广场、路灯、导视、绿色系统。“这将是一个高品质的园区，我们要打造一个成功园区的样本。”
　　以益园为例，这个项目的用地并非一马平川，因为有一个坡度，所以凡学兵要求重新做地下管线、路网，为了让园区内的企业有很好的体验。与此同时，所有的公共设施也都由凡学兵带领团队一点一点完善。
　　尽管到现在，益园的整体入驻率只有60%，但是对宝蓝来说“规矩”绝对不能改。“我们就是希望把好的企业引进来，可能会损失一些时间成本，但是战略目标一定要达成。”此前，何猛一直担心每月指标都完不成，因为时间成本对物业公司来说是刚性的，时间拖得越久物业公司的损失就越大。但是，凡学兵的“舍得”精神，让宝蓝团队的每个人看到，宝蓝不只是为了生存，为的是更长远的发展。
　　“三驾马车”增收益智慧转型重塑竞争优势
　　“未来3～5年，宝蓝不再只是一个靠‘收租子’过活的企业。”从转型的那一刻，凡学兵就对宝蓝的盈利模式做了新的解读，服务、投资、租金将成为宝蓝增收的“三驾马车”。
　　“任何一个项目都不可能做到100%的招商，为什么不能把空置的地方腾出来给那些有发展潜力的企业呢？”凡学兵表示，从2014年开始，宝蓝的新项目将加入宝蓝的投资计划，即对新兴产业的企业给予扶持，不但免收租金，还为其提供更多增值的服务。对原有项目将实施改造工程，一边清理传统亏损的商业企业，一边引进新兴产业的企业。
　　凡学兵所说的投资的另一个层面是对企业的孵化。“我们服务的绝大多数是中小创业型企业，他们的生存面临诸多困难，比如资金问题、人才问题、政策对接问题等，未来我们对这类企业除了在租金上给予减免外，还会给他们投入资金，孵化他们成长。
　　“一旦孵化成功之后，这些企业还可能衍生出来更多企业，我们客户群体的规模会倍增。”凡学兵认为，这样更利于物业经营的稳定。“因为你是股东，你要搬家他们也得跟着搬家。”不过，对凡学兵来说，更重要的是这类客户的黏性更高，有利于宝蓝股份的复制，而宝蓝今后也会走向一条从“招商”到“选商”的道路，进而巩固宝蓝的发展基础。
　　2013年10月，中关村西区及四季青商圈再添新项目，北京首个“互联网金融产业园”从这里起航了。宝蓝投入的“宝蓝·金园国际中心”作为该园区的一期项目，据凡学兵透露，宝蓝的投资计划也将在这个项目中有更多体现。“未来我们会拿出30%的空间给有发展前景的、有好的团队企业。”
　　除了投资，服务也将是宝蓝的下一个“宝藏”。凡学兵和记者算了这样一笔账，宝蓝现在服务的企业超过了2000家，如果每个公司保守估计有20人，那么，相当于宝蓝在服务4万人。“这些人每天待在这儿的时间很多，所以宝蓝除了给他们提供物理空间外，可做的事还有很多。”凡学兵风趣地说，就算给他们卖盒饭，一份只赚一块钱，每天就是4万块。
　　如今，宝蓝已经把物业的衍生“服务”做的有声有色了。比如，在社区搞相亲会、亲子乐园。“物业运营商就是要搞好人际关系，工作才能顺利进行，为什么不能通过这些活动一举多得呢？”凡学兵反问道。