论文部分内容阅读
中国零售业及购物中心行业经历了“抢着买”的1.0时代（90年代初物质匮乏），“选着买”的2.0时代（上世纪90年代中后期，经济发展，出现了现代化的大体量新型外资百货、专业家电卖场和外资卖场超市），“比着买”的3.0时代（本世纪2008年前，新型商场开始发展萌芽，结合吃喝玩乐购于一体的购物中心出现，但往往缺少人文关怀细节），以及“边吃边玩，边玩边买”的4.0时代（2009_2013年间，集吃穿玩乐购于一体的一站式购物中心异军突起，但同质化竞争明显，消费者越来越重视休闲娱乐，偏好一站式消费）。自2014年开始，中国购物中心开始进入5.0时代。
5.0时代相较于过去最大的区别在于：过去的商业项目出售的几乎全是实体商品，强调快速促销节奏，商业项目比拼促销力度（sales Promotion）、活动聚焦能力强度以及邀请明星来助阵的阵容庞大程度，然而现在许多兼具感性特色、发掘自我纯真、实现精神需、追求创意的商业项目正在彻底颠覆过去的商业传统，改变商业市场环境，如兼具艺术及创新的上海K11、具有人文特色的北京芳草地等，这些商业出售的不只是商品和自家品牌，同时出售的还有感觉、心情及心灵上的寄托。
殊不知，商业项目也具有“三高”特性：
高资金沉淀期，资金投资时效长、回报时效慢的土地开发以及建筑工程；
高专业取向，从定位、设计、建筑、景观、招商、运营、企划到物业管理都需要较高的专业性；
高风险，商业项目不同于一般住宅，具有更高的风险。
因此，要降“三高”必须在充分了解“三高”特性的基础上完成策、招、销、营的一体化才能树立品牌形象、扩大企业影响力、促进产业升级并为日后企业融资奠定基础。定位、定位，还是定位！
那么问题来了，商业项目在5.0时代背景下如何制胜，您的购物中心定位到位吗？
大多数商业地产开发商在开发购物中心的过程中都容易走入这样的死胡同：定位错误，招商不利，将就填补空铺，低开铺率勉强开业，推广与运营举步维艰，商户与市场信心低落，市场反应负面，调整招商再次陷入困境，此过程近年在业内屡见不鲜。
如果你在开发的购物中心有遇到上述死胡同的可能，那么你需要审视—下你的定位是否真的有到位：定位是一盘棋，单步赢不算赢，必须从市场定位、业态业种定位、主题定位以及运营模式定位等各方面考虑周全步步赢才算赢。
1、市场定位
首先，确定商圈辐射范围。开发商通常仅考虑交通的辐射距离，便在地图上划个大圈。然而，商圈的实际辐射力还必须考虑自身条件，评估项目所属城市及项目主题定位的辐射力，一线城市可以辐射覆盖二线城市，项目主题尤其是地标性项目主题是形成一定辐射影响力的必要条件，但反过来讲，并不是具备了所有项目条件后均能成为地标。
其次，设定目标客群。购物中心体量大需要庞大的消费客群，不能仅凭周围消费群体的消费情况来定，目标客群定位前应对客群进行细分市场分析，这也利于业态组合的设定。
再则，确定经营规模。中国的购物中心仍在不断扩大面积。力求体量大、速度快是购物中心开发过程中常见的通病，房企不充分考虑供需原则、整体消费力、商品重复率等问题，造出巨大的供应平台，如此错误定位必然容易造成购物中心门庭冷落的局面。
2、业态业种组合定位
进行准确的市场定位后，大体量的购物中心更需要多元化的业态业种的组合；有些项目规划时参考国内外成功案例试图找到餐饮、娱乐、零售的黄金比例，这种方式往往因忽略了目标市场的具体情况显得有些粗略和缺乏针对性。仲量联行零售资产管理部总监赖奇隆认为：业态业种的组合定位必须针对目标市场来考虑，同时需要熟悉各业态业种市场情况及其发展趋势，并没有一个万能的黄金比例。
3、主题定位
同质化是目前国内购物中心规划时面临的普遍问题，依赖体验类业态进行招商，而主题特色的定位常常被忽略。粗浅的主题定位只考虑到商业功能却忽视了文化特色和内涵，顾客依然只能单纯购物、休闲、娱乐，“体验”沦为了口号。东京六本木的某个百货，在顶楼规划了田园空间，让生长在都市中的小孩也能体验下乡的种稻的情境，这乐趣的背后其实是结合郊区农业呈现的一个新概念，培养了孩童认知辛劳、杜绝浪费的同时享受亲子互动，在其他业态中穿插类似的背景以营造统一的商业氛围，实为成功塑造商业灵魂的典范。
5.0时代背景下商业项目应该何去何从？怎样塑造商业灵魂让其经受得住市场考验？这不单是将农地搬到商场或养几只小猪那么随意和简单。
独特鲜明的主题定位可以提高竞争力，创意与文化可以增强聚客力，扩大商圈辐射范围，吸引更多的目标客群。如新加坡的Marina Bay sands滨海湾金沙酒店购物中心，开发顶层空中花园创造了世界最大屋顶无边际游泳池的体验，并在此高度欣赏新加坡五星级酒店最佳城市地平线景观的主题亮点。上海新天地则是融入文化文艺底蕴的休闲娱乐主题购物中心典范。
所谓5.0商业，其实就是塑造一种独特的商业灵魂，创造新的业态，这种业态与心情、感受和文化有关。紧随着主题定位概念，对应的建筑及硬件设施设计则是将概念转化成具象的重要一环，国内许多项目常因主题定位未能与设计理念深入结合而造成主题与建筑体及内装分离，或主题性不强，而随之的营销服务风格定位乃至整体形象设计包装未能形成项目强烈的主题氛围。这样顾前不顾后，顾头不顾尾当然难以做出一个成功的主题。
4、运营模式定位
商业地产是以商业拉动地产价值，而购物中心则是通过商业经营，获得商业经济价值，再进一步提高物业价值达到“以商养商”的目标。国外购物中心多为自持物业，以自营、招商的方式经过长期经营赚取利益。但因这种方式存在高投入但资金回收慢的风险，因而需要强大的资金实力作为支持。国内购物中心就常采用自持物业招商出租、销售自营、销售返租再招商出租等多种模式混合运营。因此我们应当从资金情况、风险特点、招商、运营、未来结构调整等多角度综合评估考虑，将模式、混合比例等定位清楚，以持续经营降低风险。 综上所述，前期规划定位的重要性有别于一般房产开发运作。在开发探索的过程中，许多开发商也意识到规划购物中心要准确到位的定位，但其中包含了许多过程和体系建立，从深化定位到开业成熟运营，需要专业团队来支持。舞台搭好
还需招商这台“大戏”！
如果说开发购物中心像搭建舞台，那么招商就是能否吸引观众的表演节目。节目好不好看，招商招得如何，对整场表演的重要性不言而喻。人人都希望把“商户招来”却常走入误区：品牌不符合整个定位，不符合当地的消费者需求，租金不符合当地的市场情况，品牌的区域业态组合不当，不能为将来的商场调整作铺垫等等。如何有效解决这些难题，仲量联行零售资产管理部专业团队为您支招：
首先，我们应当明确招商者所扮演的角色，不仅是制造商，还是项目的运营者。招商需理解客户需求，为消费者筛选品牌，要具备灵敏的市场趋势嗅觉并充分担任商业项目与品牌商家的沟通桥梁。
其次，应当站在消费者的角度拟定招商策略。通过前期策划定位与招商的紧密结合，招商必需符合项目而非简单的寻求满租，更不是只针对租金高的对象，而需根据主力店、专门店、主题店及一般品牌的先后顺序进行规划，拟定符合市场行情的租金条件和周期性安排并与各单位进行紧密链接。
再则，明确各业态的物业条件、工程参数，如百货零售店、超市、影院、餐饮等均大不相同。
最后，确定招商循环作业流程、建立持续洽谈、跟进与服务的模式制度。
让购物中心销售策略更接地气
销售与租赁是购物中心运营过程中开发商关注的利益所在，如何制定正确的销售策略，确定符合市场需求的价格体系，以最终实现购物中心利润最大化已逐渐成为开发商最为关注的议题。仲量联行凭借多年积累的丰富经验、对市场的深入了解以及专业的团队，为您提供行之有效的解决方案。
一、租售策略
根据商业结构的不同一般有以下几种方式，开发商可根据自身的资金能力、经营能力、项目条件等多方面综合考虑租售策略，确定项目性质是租、售还是又租又售。
图表1
二、定价体系的设定
定价有很多方法，但最为常见的有两种方式：1.市场定价法，适合于成熟的市场，可通过取得区域内其他项目的定价体系进行参考和指导定价。2.租金反推法，即依该项目租金回报设定单价，一般多以10-15年反推计算。
仲量联行零售资产管理部在多年的购物中心开发服务过程中发现：在定价时一般开发商都有“好的店铺位置销售额高、租金亦高”的观念，但在商业项目中则未必如此。好的商铺位置通常是由集客能力高的主力店、知名品牌来建立形象，但相对来说，其租金回馈恰恰是最低且条件最苛刻的。所以，设定合理的平均租金更为重要，相对利用知名品牌达到磁吸效应，平衡整体售租的项目价值。此外，除了品牌店，整体档次、区域环境、楼层位置、动线规划等均是定价设定的影响因素。
三、大运营技巧为购物中心添活力
不少开发商有这样的经历：投资少则数亿多则数十亿，但在建设过程中却常出现设计不断修改、工程不停返工的问题。在配合主力店签约时，工程交场条件上又花费不少变更费用。待项目建设尾声，商户招到70%左右，终于可以迎来期盼已久的开业大吉；结果又出现交场不顺利，部份商户因种种原因未能进场；在运营苦口婆心下，终于盼到商户悉数进场装修，符合开场条件，才放心投放开业宣传费用，发布开业消息。结果开业不到一年时间，发现附近不仅已建成商场，连周围未来即将要开业的购物中心，在项目定位及招商品牌上也有60-80%的同质化现象。
这时开发商光想靠收租金已是不行，为吸引人气必须做点不一样的企划营销，凸显自己项目的特色，结果发现特色企划案所需的工程条件，原来在项目筹备建设过程中未考虑周全。这下只有两个选择：一是，花钱对商场进行设计优化和工程改造；二是，局限在现有商场环境下做营销企划，无论哪一种对开发商来说都是原本可以避免的经济损失。
绝大多数商业零售地产开发商在初次开发购物中心时的心路程，就像一帮惊心动魄的大片，饱含辛酸血泪，鲜少有温馨文艺片的和谐与幸福感。
因此要避免同质化，减少机会成本，就必须在购物中心筹备期的各个环节重视运营管理需求，让运营管理部门发挥承前启后的总控功能，让运营管理者从项目定位开始就参与到各项筹建工作决策中。而非前期仅重视招商工作，到开业前半年才筹划运营管理工作。
编后
创建一个购物中心就像表演杂技，成功者步步为营获得巨大成功，收获鲜花与掌声，失败者一步错步步错失利摔倒。策、招、销、营每一个部分都是核心，一环扣一环，要真正做到一体化，每个开发商需要学习的还有很多。当观众能为这场表演感动，消费者能依赖这个购物中心所传递的文化内涵时，那么即便是在风起云涌的5.0商业时代，这样的购物中心也依旧能成为时代的标杆。
编辑提醒TIPS
仲量联行零售资产管理部总监陈国清将商业地产运营分为几个时期：
一、开发建设期。进行团队建设、部门设置、制度建立、专业培训、ERP系统、V1系统（二装+导视系统+灯光+景观）、弱电系统、工程施作、停车系统、财务工程、厂商施工管理等。
二、营运前期。针对外包厂商筛选、设备筛选、物业管理、企划营销等进行专项布置。
三、营运期。进行现场管理（租赁+营运）、企划、物业、商品或品牌调整管理等，可以说运营扮演着提升商业价值的灵魂角色。
5.0时代相较于过去最大的区别在于：过去的商业项目出售的几乎全是实体商品，强调快速促销节奏，商业项目比拼促销力度（sales Promotion）、活动聚焦能力强度以及邀请明星来助阵的阵容庞大程度，然而现在许多兼具感性特色、发掘自我纯真、实现精神需、追求创意的商业项目正在彻底颠覆过去的商业传统，改变商业市场环境，如兼具艺术及创新的上海K11、具有人文特色的北京芳草地等，这些商业出售的不只是商品和自家品牌，同时出售的还有感觉、心情及心灵上的寄托。
殊不知，商业项目也具有“三高”特性：
高资金沉淀期，资金投资时效长、回报时效慢的土地开发以及建筑工程；
高专业取向，从定位、设计、建筑、景观、招商、运营、企划到物业管理都需要较高的专业性；
高风险，商业项目不同于一般住宅，具有更高的风险。
因此，要降“三高”必须在充分了解“三高”特性的基础上完成策、招、销、营的一体化才能树立品牌形象、扩大企业影响力、促进产业升级并为日后企业融资奠定基础。定位、定位，还是定位！
那么问题来了，商业项目在5.0时代背景下如何制胜，您的购物中心定位到位吗？
大多数商业地产开发商在开发购物中心的过程中都容易走入这样的死胡同：定位错误，招商不利，将就填补空铺，低开铺率勉强开业，推广与运营举步维艰，商户与市场信心低落，市场反应负面，调整招商再次陷入困境，此过程近年在业内屡见不鲜。
如果你在开发的购物中心有遇到上述死胡同的可能，那么你需要审视—下你的定位是否真的有到位：定位是一盘棋，单步赢不算赢，必须从市场定位、业态业种定位、主题定位以及运营模式定位等各方面考虑周全步步赢才算赢。
1、市场定位
首先，确定商圈辐射范围。开发商通常仅考虑交通的辐射距离，便在地图上划个大圈。然而，商圈的实际辐射力还必须考虑自身条件，评估项目所属城市及项目主题定位的辐射力，一线城市可以辐射覆盖二线城市，项目主题尤其是地标性项目主题是形成一定辐射影响力的必要条件，但反过来讲，并不是具备了所有项目条件后均能成为地标。
其次，设定目标客群。购物中心体量大需要庞大的消费客群，不能仅凭周围消费群体的消费情况来定，目标客群定位前应对客群进行细分市场分析，这也利于业态组合的设定。
再则，确定经营规模。中国的购物中心仍在不断扩大面积。力求体量大、速度快是购物中心开发过程中常见的通病，房企不充分考虑供需原则、整体消费力、商品重复率等问题，造出巨大的供应平台，如此错误定位必然容易造成购物中心门庭冷落的局面。
2、业态业种组合定位
进行准确的市场定位后，大体量的购物中心更需要多元化的业态业种的组合；有些项目规划时参考国内外成功案例试图找到餐饮、娱乐、零售的黄金比例，这种方式往往因忽略了目标市场的具体情况显得有些粗略和缺乏针对性。仲量联行零售资产管理部总监赖奇隆认为：业态业种的组合定位必须针对目标市场来考虑，同时需要熟悉各业态业种市场情况及其发展趋势，并没有一个万能的黄金比例。
3、主题定位
同质化是目前国内购物中心规划时面临的普遍问题，依赖体验类业态进行招商，而主题特色的定位常常被忽略。粗浅的主题定位只考虑到商业功能却忽视了文化特色和内涵，顾客依然只能单纯购物、休闲、娱乐，“体验”沦为了口号。东京六本木的某个百货，在顶楼规划了田园空间，让生长在都市中的小孩也能体验下乡的种稻的情境，这乐趣的背后其实是结合郊区农业呈现的一个新概念，培养了孩童认知辛劳、杜绝浪费的同时享受亲子互动，在其他业态中穿插类似的背景以营造统一的商业氛围，实为成功塑造商业灵魂的典范。
5.0时代背景下商业项目应该何去何从？怎样塑造商业灵魂让其经受得住市场考验？这不单是将农地搬到商场或养几只小猪那么随意和简单。
独特鲜明的主题定位可以提高竞争力，创意与文化可以增强聚客力，扩大商圈辐射范围，吸引更多的目标客群。如新加坡的Marina Bay sands滨海湾金沙酒店购物中心，开发顶层空中花园创造了世界最大屋顶无边际游泳池的体验，并在此高度欣赏新加坡五星级酒店最佳城市地平线景观的主题亮点。上海新天地则是融入文化文艺底蕴的休闲娱乐主题购物中心典范。
所谓5.0商业，其实就是塑造一种独特的商业灵魂，创造新的业态，这种业态与心情、感受和文化有关。紧随着主题定位概念，对应的建筑及硬件设施设计则是将概念转化成具象的重要一环，国内许多项目常因主题定位未能与设计理念深入结合而造成主题与建筑体及内装分离，或主题性不强，而随之的营销服务风格定位乃至整体形象设计包装未能形成项目强烈的主题氛围。这样顾前不顾后，顾头不顾尾当然难以做出一个成功的主题。
4、运营模式定位
商业地产是以商业拉动地产价值，而购物中心则是通过商业经营，获得商业经济价值，再进一步提高物业价值达到“以商养商”的目标。国外购物中心多为自持物业，以自营、招商的方式经过长期经营赚取利益。但因这种方式存在高投入但资金回收慢的风险，因而需要强大的资金实力作为支持。国内购物中心就常采用自持物业招商出租、销售自营、销售返租再招商出租等多种模式混合运营。因此我们应当从资金情况、风险特点、招商、运营、未来结构调整等多角度综合评估考虑，将模式、混合比例等定位清楚，以持续经营降低风险。 综上所述，前期规划定位的重要性有别于一般房产开发运作。在开发探索的过程中，许多开发商也意识到规划购物中心要准确到位的定位，但其中包含了许多过程和体系建立，从深化定位到开业成熟运营，需要专业团队来支持。舞台搭好
还需招商这台“大戏”！
如果说开发购物中心像搭建舞台，那么招商就是能否吸引观众的表演节目。节目好不好看，招商招得如何，对整场表演的重要性不言而喻。人人都希望把“商户招来”却常走入误区：品牌不符合整个定位，不符合当地的消费者需求，租金不符合当地的市场情况，品牌的区域业态组合不当，不能为将来的商场调整作铺垫等等。如何有效解决这些难题，仲量联行零售资产管理部专业团队为您支招：
首先，我们应当明确招商者所扮演的角色，不仅是制造商，还是项目的运营者。招商需理解客户需求，为消费者筛选品牌，要具备灵敏的市场趋势嗅觉并充分担任商业项目与品牌商家的沟通桥梁。
其次，应当站在消费者的角度拟定招商策略。通过前期策划定位与招商的紧密结合，招商必需符合项目而非简单的寻求满租，更不是只针对租金高的对象，而需根据主力店、专门店、主题店及一般品牌的先后顺序进行规划，拟定符合市场行情的租金条件和周期性安排并与各单位进行紧密链接。
再则，明确各业态的物业条件、工程参数，如百货零售店、超市、影院、餐饮等均大不相同。
最后，确定招商循环作业流程、建立持续洽谈、跟进与服务的模式制度。
让购物中心销售策略更接地气
销售与租赁是购物中心运营过程中开发商关注的利益所在，如何制定正确的销售策略，确定符合市场需求的价格体系，以最终实现购物中心利润最大化已逐渐成为开发商最为关注的议题。仲量联行凭借多年积累的丰富经验、对市场的深入了解以及专业的团队，为您提供行之有效的解决方案。
一、租售策略
根据商业结构的不同一般有以下几种方式，开发商可根据自身的资金能力、经营能力、项目条件等多方面综合考虑租售策略，确定项目性质是租、售还是又租又售。
图表1
二、定价体系的设定
定价有很多方法，但最为常见的有两种方式：1.市场定价法，适合于成熟的市场，可通过取得区域内其他项目的定价体系进行参考和指导定价。2.租金反推法，即依该项目租金回报设定单价，一般多以10-15年反推计算。
仲量联行零售资产管理部在多年的购物中心开发服务过程中发现：在定价时一般开发商都有“好的店铺位置销售额高、租金亦高”的观念，但在商业项目中则未必如此。好的商铺位置通常是由集客能力高的主力店、知名品牌来建立形象，但相对来说，其租金回馈恰恰是最低且条件最苛刻的。所以，设定合理的平均租金更为重要，相对利用知名品牌达到磁吸效应，平衡整体售租的项目价值。此外，除了品牌店，整体档次、区域环境、楼层位置、动线规划等均是定价设定的影响因素。
三、大运营技巧为购物中心添活力
不少开发商有这样的经历：投资少则数亿多则数十亿，但在建设过程中却常出现设计不断修改、工程不停返工的问题。在配合主力店签约时，工程交场条件上又花费不少变更费用。待项目建设尾声，商户招到70%左右，终于可以迎来期盼已久的开业大吉；结果又出现交场不顺利，部份商户因种种原因未能进场；在运营苦口婆心下，终于盼到商户悉数进场装修，符合开场条件，才放心投放开业宣传费用，发布开业消息。结果开业不到一年时间，发现附近不仅已建成商场，连周围未来即将要开业的购物中心，在项目定位及招商品牌上也有60-80%的同质化现象。
这时开发商光想靠收租金已是不行，为吸引人气必须做点不一样的企划营销，凸显自己项目的特色，结果发现特色企划案所需的工程条件，原来在项目筹备建设过程中未考虑周全。这下只有两个选择：一是，花钱对商场进行设计优化和工程改造；二是，局限在现有商场环境下做营销企划，无论哪一种对开发商来说都是原本可以避免的经济损失。
绝大多数商业零售地产开发商在初次开发购物中心时的心路程，就像一帮惊心动魄的大片，饱含辛酸血泪，鲜少有温馨文艺片的和谐与幸福感。
因此要避免同质化，减少机会成本，就必须在购物中心筹备期的各个环节重视运营管理需求，让运营管理部门发挥承前启后的总控功能，让运营管理者从项目定位开始就参与到各项筹建工作决策中。而非前期仅重视招商工作，到开业前半年才筹划运营管理工作。
编后
创建一个购物中心就像表演杂技，成功者步步为营获得巨大成功，收获鲜花与掌声，失败者一步错步步错失利摔倒。策、招、销、营每一个部分都是核心，一环扣一环，要真正做到一体化，每个开发商需要学习的还有很多。当观众能为这场表演感动，消费者能依赖这个购物中心所传递的文化内涵时，那么即便是在风起云涌的5.0商业时代，这样的购物中心也依旧能成为时代的标杆。
编辑提醒TIPS
仲量联行零售资产管理部总监陈国清将商业地产运营分为几个时期：
一、开发建设期。进行团队建设、部门设置、制度建立、专业培训、ERP系统、V1系统（二装+导视系统+灯光+景观）、弱电系统、工程施作、停车系统、财务工程、厂商施工管理等。
二、营运前期。针对外包厂商筛选、设备筛选、物业管理、企划营销等进行专项布置。
三、营运期。进行现场管理（租赁+营运）、企划、物业、商品或品牌调整管理等，可以说运营扮演着提升商业价值的灵魂角色。