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摘要：EPC总承包工程往往具有规模大、工期长、结构复杂、不确定因素较多等特点，项目管理过程中极易受到外界各种因素的干扰，而工程造价管理作为其中一个子系统，显得尤为重要。本文主要分析了EPC项目造价管理中存在的问题，然后从全过程控制的角度详细阐述了EPC项目造价管理的对策。
关键词：EPC总承包；造价管理；设计；合同；材料
中图分类号：TU723.3文献标识码： A
一、EPC 总承包模式的特点
1、EPC 总承包因其能可以实现设计、采购、施工一体化，在提高工程质量，节约建设投资上充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购、施工的深度交叉，加快工程进度，缩短建设周期。
2、合同关系简单，责任清晰，避免了传统承发包模式中的设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位缺乏统一调度和协调等弊端。
3、总承包商在工程建设中处于核心地位。EPC 总承包模式要求总承包商需具备较强的承包能力与风险管理、控制能力，有较强的指挥、协调各分包商与供应商能力。
4、总承包在工程建设中始终处于风险的主体。在 EPC 总承包模式中，总承包商处于主动经营的位置，不仅能充分发挥自身的综合能力，为企业带来机遇，同时也扩大了承包商的风险范围，部分业主的风险转嫁给了总承包商。所以总承包商有承担风险的能力。
5、EPC 总承包的风险是不可避免的，市场经济的变化多端更是使工程投资的确定与控制变得更为复杂，这就需要工程造价的控制与管理是一个动态的过程。为了总承包商的风险有效控制和经济效益与社会效益最大化，EPC 总承包商需要对工程造价的管理始终贯穿于项目的全过程，既要全面又要有侧重点。
二、EPC项目造价管理中存在的问题
（一）对投资决策阶段造价确定和控制的重视程度不够
长期以来，我国的工程建设存在投资膨胀严重的现象，造成工期越拖越长，工程造价越来越高，原因是缺乏建设前期确定工程造价的有效依据，只能依据专家、决策者们借鉴已完成的项目工程造价进行估算，但又往往因为诸多因素影响，三超”现象相当普遍。
（二）设计阶段的工程造价控制不严
当前我国的工程设计也实行招投标制、公平竞争，把对设计阶段有效控制工程造价作为选择中标单位的主要标准之一，对全过程造价进行控制的管理。但目前我国大部分设计单位对工程项目的技术与经济进行深入分析不够、在设计中大多重技术轻经济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低不太关心。以致无法通过优化设计方案，编制初步设计、概算起到控制总造价的作用。工程设计图的质量和深度等也不够，工程量清单中的工程量错算、漏算，也引起暂估项目的增多，使招投标工作的质量难以保证，因而也无法有效控制工程造价。
（三）施工阶段造价管理中存在的问题
1、缺乏事前控制
现有的工程造价控制方法主要是已经过审核批准的工程项目预算为标准，将实际发生的工程造价与预算进行对照和比较，当出现偏差时采取一定措施进行调整，这种控制方法是面向资源和部门的控制方法，难以通过事前控制和事中控制去消除无效的作业活动，无法实现对工程项目造价的有效控制。
2、施工成本价格控制不力
（1）人工成本过高
由于我国劳动力比国际相比要便宜得多，因此很多房地产建设工程造价喜欢多用人力，而尽量减少成本。但是这影响了簏工进度，也必然影响造价控制。
（2）原材料控制不力
建筑工程的成本中60％以上是材料费用，原材料控制能力如何，影响着造价控制效果。
（四）竣工阶段造价控制存在的问题
我国大多数工程项目在工程竣工决算时，施工承包方在竣工决算时，施工承包方在竣工结算书中普遍多算，发包方千方百计乱砍一通，扯皮现象严重，工程结算一拖再拖，有的一拖就是几年，大大影响工程建设项目的使用和建设工程造价的确认。
三、EPC项目造价管理的对策
（一）项目前期策划阶段
项目前期策划决定着项目立项与否，其关键在于投资的投入与产出的分析对比。在这个阶段，首先是要在对项目的情况和问题做充分调查的基础上，确定项目的目标，对项目的目标进行系统设计。建设单位在项目前期，策划的重点是投资估算数额的控制，估算投资数额的大小直接决定着项目的取舍。因此，在本
阶段，应对其目标和计划进行详细分解，对项目建设环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。同时，要对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析，按照资源计划、资源单价、项目数据库做出最初项目估算，同时也要把项目经济评价作为项目前期策划阶段的核心。
（二）发挥 EPC 总承包设计的主导作用，优化设计
1、完善设计院内部的激励机制和考核制度，激励设计人员进行方案必选和优化。
2、转变设计观念
传统的设计、施工分别发包模式下，设计人员只负责设计，在设计过程中往往更关注工程的使用功能，而对经济因素考虑较少。在 EPC 总承包项目中要求设计人员需转变设计观念，充分发挥设计优势，在保证工程使用功能和质量的前提下进行方案必选及优化，保证设计成果是个实用、先进且造价合理的产品。
3、加强设计管理，提高设计质量，避免因设计粗燥或设计与现行市场脱离而引起项目实施过程中过多的设计变更，造成资源的重复浪费以及增加质量、工期、造价控制的难度，减少总承包控制风险。
4、加强设计人员的学习与培训，及时了解和掌握国家的宏观政策、产业政策、现行规范及国内外先进的生产工艺、技术与新材料等，避免设计产品为落后、淘汰产品，加大造价控制难度与风险。同时要加强设计人员技术经济相关知识的培训，提高设计人员技术。
5、完善设计评审，在设计评审过程中不仅要关注其使用功能及技术先进性，同时需加强工程经济评审，以便技术与经济的有效统一，从源头控制拟建项目的工程造价。
（三）项目施工阶段
1、合同方面
以 EPC 合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求 EPC 总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制订计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。
2、技术方面
根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC 总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭借 EPC 总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。技术是造价管理与控制的主要手段之一。
3、质量和安全方面
这是建设单位以及 EPC 总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
4、材料方面
材料采购要遵循“价廉物美”的原则，按照程序对材料造价进行控制与管理。材料（含构件）造价在工程中占的比例较大，是造价管理与控制的主要方面。建设单位也应参与对进场材料的审核与预验收。
5、机械管理方面
科学、合理地选用机械是机械管理的原则。充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
6、财务方面
财务部门是造价管理与控制中的重要部门，主要是通过审核各项费用的支出、平衡调度资金、建立各项辅助记录、配合项目管理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，
以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
（四）竣工结算阶段
1、项目经理组织做好工程整体质量验收与主要工程量测量工作。
2、项目现场管理人员及时做好资料整理工作，认真审核施工方申报的结算资料，并积极做好结算审核的配合工作。
3、相关造价人员应严格执行合同文件、招标文件、投标文件及施工中所发生的会议纪要，签证、变更等等资料并结合现场的实际情况，与现场施工管理人员积极沟通了解，本着客观、公正、合理、准确的职业道德对所有费用进行认真的审核，对送审结算，签证，变更等不合理之处予以严格的审核，严格把好审核关。
4、加强甲供材料结算量与领用量的对比，针对量差较大的材料应组织人员进行原因分析，并根据施工合同约定的相应管理办法( 没有的需建立) 进行量或价的调整。
参考文献
[1]王宗祥.论 EPC工程总承包的优势及运作模式[J].西安航空技术高等专科学校学报，2009.27.
[2]王伍仁.EPC 工程总承包管理［M］.北京:中国建筑工业出版社，2008.
关键词：EPC总承包；造价管理；设计；合同；材料
中图分类号：TU723.3文献标识码： A
一、EPC 总承包模式的特点
1、EPC 总承包因其能可以实现设计、采购、施工一体化，在提高工程质量，节约建设投资上充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购、施工的深度交叉，加快工程进度，缩短建设周期。
2、合同关系简单，责任清晰，避免了传统承发包模式中的设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位缺乏统一调度和协调等弊端。
3、总承包商在工程建设中处于核心地位。EPC 总承包模式要求总承包商需具备较强的承包能力与风险管理、控制能力，有较强的指挥、协调各分包商与供应商能力。
4、总承包在工程建设中始终处于风险的主体。在 EPC 总承包模式中，总承包商处于主动经营的位置，不仅能充分发挥自身的综合能力，为企业带来机遇，同时也扩大了承包商的风险范围，部分业主的风险转嫁给了总承包商。所以总承包商有承担风险的能力。
5、EPC 总承包的风险是不可避免的，市场经济的变化多端更是使工程投资的确定与控制变得更为复杂，这就需要工程造价的控制与管理是一个动态的过程。为了总承包商的风险有效控制和经济效益与社会效益最大化，EPC 总承包商需要对工程造价的管理始终贯穿于项目的全过程，既要全面又要有侧重点。
二、EPC项目造价管理中存在的问题
（一）对投资决策阶段造价确定和控制的重视程度不够
长期以来，我国的工程建设存在投资膨胀严重的现象，造成工期越拖越长，工程造价越来越高，原因是缺乏建设前期确定工程造价的有效依据，只能依据专家、决策者们借鉴已完成的项目工程造价进行估算，但又往往因为诸多因素影响，三超”现象相当普遍。
（二）设计阶段的工程造价控制不严
当前我国的工程设计也实行招投标制、公平竞争，把对设计阶段有效控制工程造价作为选择中标单位的主要标准之一，对全过程造价进行控制的管理。但目前我国大部分设计单位对工程项目的技术与经济进行深入分析不够、在设计中大多重技术轻经济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低不太关心。以致无法通过优化设计方案，编制初步设计、概算起到控制总造价的作用。工程设计图的质量和深度等也不够，工程量清单中的工程量错算、漏算，也引起暂估项目的增多，使招投标工作的质量难以保证，因而也无法有效控制工程造价。
（三）施工阶段造价管理中存在的问题
1、缺乏事前控制
现有的工程造价控制方法主要是已经过审核批准的工程项目预算为标准，将实际发生的工程造价与预算进行对照和比较，当出现偏差时采取一定措施进行调整，这种控制方法是面向资源和部门的控制方法，难以通过事前控制和事中控制去消除无效的作业活动，无法实现对工程项目造价的有效控制。
2、施工成本价格控制不力
（1）人工成本过高
由于我国劳动力比国际相比要便宜得多，因此很多房地产建设工程造价喜欢多用人力，而尽量减少成本。但是这影响了簏工进度，也必然影响造价控制。
（2）原材料控制不力
建筑工程的成本中60％以上是材料费用，原材料控制能力如何，影响着造价控制效果。
（四）竣工阶段造价控制存在的问题
我国大多数工程项目在工程竣工决算时，施工承包方在竣工决算时，施工承包方在竣工结算书中普遍多算，发包方千方百计乱砍一通，扯皮现象严重，工程结算一拖再拖，有的一拖就是几年，大大影响工程建设项目的使用和建设工程造价的确认。
三、EPC项目造价管理的对策
（一）项目前期策划阶段
项目前期策划决定着项目立项与否，其关键在于投资的投入与产出的分析对比。在这个阶段，首先是要在对项目的情况和问题做充分调查的基础上，确定项目的目标，对项目的目标进行系统设计。建设单位在项目前期，策划的重点是投资估算数额的控制，估算投资数额的大小直接决定着项目的取舍。因此，在本
阶段，应对其目标和计划进行详细分解，对项目建设环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。同时，要对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析，按照资源计划、资源单价、项目数据库做出最初项目估算，同时也要把项目经济评价作为项目前期策划阶段的核心。
（二）发挥 EPC 总承包设计的主导作用，优化设计
1、完善设计院内部的激励机制和考核制度，激励设计人员进行方案必选和优化。
2、转变设计观念
传统的设计、施工分别发包模式下，设计人员只负责设计，在设计过程中往往更关注工程的使用功能，而对经济因素考虑较少。在 EPC 总承包项目中要求设计人员需转变设计观念，充分发挥设计优势，在保证工程使用功能和质量的前提下进行方案必选及优化，保证设计成果是个实用、先进且造价合理的产品。
3、加强设计管理，提高设计质量，避免因设计粗燥或设计与现行市场脱离而引起项目实施过程中过多的设计变更，造成资源的重复浪费以及增加质量、工期、造价控制的难度，减少总承包控制风险。
4、加强设计人员的学习与培训，及时了解和掌握国家的宏观政策、产业政策、现行规范及国内外先进的生产工艺、技术与新材料等，避免设计产品为落后、淘汰产品，加大造价控制难度与风险。同时要加强设计人员技术经济相关知识的培训，提高设计人员技术。
5、完善设计评审，在设计评审过程中不仅要关注其使用功能及技术先进性，同时需加强工程经济评审，以便技术与经济的有效统一，从源头控制拟建项目的工程造价。
（三）项目施工阶段
1、合同方面
以 EPC 合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求 EPC 总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制订计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。
2、技术方面
根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC 总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭借 EPC 总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。技术是造价管理与控制的主要手段之一。
3、质量和安全方面
这是建设单位以及 EPC 总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
4、材料方面
材料采购要遵循“价廉物美”的原则，按照程序对材料造价进行控制与管理。材料（含构件）造价在工程中占的比例较大，是造价管理与控制的主要方面。建设单位也应参与对进场材料的审核与预验收。
5、机械管理方面
科学、合理地选用机械是机械管理的原则。充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
6、财务方面
财务部门是造价管理与控制中的重要部门，主要是通过审核各项费用的支出、平衡调度资金、建立各项辅助记录、配合项目管理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，
以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
（四）竣工结算阶段
1、项目经理组织做好工程整体质量验收与主要工程量测量工作。
2、项目现场管理人员及时做好资料整理工作，认真审核施工方申报的结算资料，并积极做好结算审核的配合工作。
3、相关造价人员应严格执行合同文件、招标文件、投标文件及施工中所发生的会议纪要，签证、变更等等资料并结合现场的实际情况，与现场施工管理人员积极沟通了解，本着客观、公正、合理、准确的职业道德对所有费用进行认真的审核，对送审结算，签证，变更等不合理之处予以严格的审核，严格把好审核关。
4、加强甲供材料结算量与领用量的对比，针对量差较大的材料应组织人员进行原因分析，并根据施工合同约定的相应管理办法( 没有的需建立) 进行量或价的调整。
参考文献
[1]王宗祥.论 EPC工程总承包的优势及运作模式[J].西安航空技术高等专科学校学报，2009.27.
[2]王伍仁.EPC 工程总承包管理［M］.北京:中国建筑工业出版社，2008.