在经济全球化的浪潮下，全球市场竞争的层次提高到崭新的水平。跨国经营已成为企业发展必然面对的选择。越来越多的中国企业经营上走向国际化，参与全球市场竞争。中国企业的对外直接投资已日趋重要，海外企业逐步成为中国企业参与全球化经营中举足轻重的角色。中国政府审时度势，提出“走出去”政策，鼓励企业从单纯出口转变到对外投资促进贸易和企业发展。在上述背景下，建设、管理好海外企业，使之成为可以长期依靠的重要竞争优势，是中国企业应对全球化浪潮的重大战略抉择，对海外企业的管理逐渐成为中国企业走向全球化的重点问题。海外企业的管理与在国内的企业管理相比，具有与国内企业管理不同的特色。属地化管理是海外企业管理的核心。所谓海外企业管理属地化，特指中国企业在跨国经营初期，按照国际规范和当地法规制度对海外企业进行改造，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化，既体现海外企业经营管理规范化的一种程度和性质，又是企业进行再造和改革以达到这种规范化的一个过程。属地化管理是一种国际通行做法，与公司总部的全球化战略在原则上是根本一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。属地化管理属于企业管理范畴，涵盖了海外企业管理的方方面面。概括起来，主要应包括四方面的内容：经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化。这四方面相辅相成、密切联系。经营属地化是企业发展的出发点，管理属地化是企业经营的保障和基础，人员属地化是经营和管理属地化的要求，也是达到属地化的重要措施，经营、管理和人员属地化的实现则是待遇属地化的前提。经营属地化是指海外企业以东道国市场为目标和出发点，制定本身的发展战略、市场营销战略等，并以此开展经营活动。经营属地化是实施属地化管理的基本前提，只有以属地化为经营<WP=4>战略，在东道国市场有竞争优势的企业才能真正推行属地化管理的各项制度，才有实力承担属地化管理初期相对较高的成本。另一方面，经营属地化又是海外企业实施属地化管理的根本目标。海外企业之所以采取属地化管理，就是为了深深地扎根东道国市场，象一家本地企业一样经营和发展。只有海外企业实现了经营属地化，母公司才能实现经营全球化。一、海外企业要作为当地企业，立足东道国市场进行竞争和发展。二、海外企业要善于利用母公司的全球化优势，加强属地优势。三、母公司要结合各个海外企业的属地优势，加强全球化经营的优势。管理属地化是狭义的概念，指的是属地化过程中海外企业根据东道国法规制度处理内部管理、组织结构、资产运营、财务管理等管理和组织问题。管理属地化并非意味着海外企业要照搬东道国制度模式，而应根据管理需要有所取舍。海外企业管理属地化的压力高低往往决定了海外企业管理属地化的程度和深度。而压力高低取决于：东道国企业制度和法规的健全程度；当地政府对企业的监管力度；东道国社会的民族主义倾向和本土意识；海外企业对东道国市场的依赖程度；母公司的国际化开放程度。对于中国企业来说，处于发达国家或地区的海外企业，受到比较大的属地化压力。另一方面，在上述地区应用属地化管理的原则也比较有利于企业的发展。而处于相对中国而言不发达国家的海外企业，则应用母公司的管理体制比较方便有效。面对属地化高压力因素进行适应和调整重点有以下几方面：一、管理制度应针对东道国制度规定，制定有针对性的管理制度，并将重要管理原则写入企业章程。二、应在母公司授权内，按照东道国法律规定进行会计核算和财务管理。三、发挥董事会应有的作用。<WP=5>四、推行真正意义上的股份制改造。人员属地化指海外企业要按照东道国法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用东道国人才，充分利用东道国人力资源，特别是高层管理人员。人员属地化是跨国公司的国际人力资源管理在属地化管理问题上的体现。海外企业实行人员属地化，其重要意义体现在：使公司符合国情、平稳运行；利用东道国丰富的人力资源；夺取作为竞争对手的东道国企业人才；可节省人力成本；加速当地人对企业的认同。对于中国企业来说，人员属地化还可以解决以下特殊问题：有限的人力资源；人员外派困难；促进海外企业平稳过渡、持续经营；提高中国企业的经营管理水平。属地化人员的来源分为：地区性来源、职能性来源和国际骨干。人员属地化的主要目标是以当地业务、行政人员逐步替换外派业务、行政人员，以当地高层管理人员有效充实外派高层管理人员的力量，通过培养国际骨干丰富国际化人才资源。待遇属地化主要指外派人员的待遇与东道国人力资源市场或全球人力资源市场接轨的问题。这里的待遇指外派人员的工资、奖金、福利、休假制度、家属待遇等方面。待遇属地化是属地化管理中最受员工关注的问题，对于中国企业也是十分敏感的问题。待遇属地化的原则应为：在原有人力资源支出总额基本不变的基础上，减少原由公司代个人支付的部分，避免不必要的开支和浪费，将节余部分分配给职工，不同程度地提高个人收入。同时