知识经济时代,由于研发人员具备丰富的知识,技能对任何企业来讲具有高价值型和难替代性,是促进企业获得长足发展及巨大市场竞争力的核心。研发型企业的研发人员更是企业持续发展的动力源泉,是企业实现更高愿景和战略目标的坚强基础。绩效管理体系是一个动态的系统,没有最好的绩效管理方法,只有最合适某个企业的管理方法。产生于西方的绩效管理方法,放置在集团总部企业文化底蕴深厚,中国起步不久子公司会有哪些问题。如何将提高整体绩效目的的管理方法本土化,使之适应于一家小型的研发型企业KW公司。本文在介绍公司的企业原则与指导思想,分析公司背景、员工及岗位特点后,首先评估公司与绩效管理有关的制度的合理性,对原有绩效含义的确定、评估方法与制度、现行员工的薪酬与福利制度,员工个人成长与发展管理体系等多方面进行分析。再对全体员工就绩效管理的认识以及对公司现行绩效管理的满意度进行问卷调查与深度访谈时,收集到相应的素材后,结合大量文献的阅读,梳理出原先对企业绩效含义的理解不足,选择的绩效评估方法不能全面评估员工的绩效,原有绩效管理绩效沟通反馈欠缺,绩效结果应用等关键环节的不足并分析原因。在此基础上提出将MBO和OKRs两种绩效管理方法结合,建立符合KW公司企业原则和指导思想的对话形式的绩效管理方法-ESD。改进方案的实施还需要相关的配套措施来保障,如高层大力推进、对各管理层及员工加强培训、调整原有薪酬制度等。由于绩效管理传统的思想都是与薪酬激励紧密结合,为了更好地与企业文化相匹配,本论文提出的将目标管理的结果不与调薪、奖金等挂钩,充分信任员工为完成自己的目标付出了最大的努力,这个思路已在谷歌内部与OKRs管理方法配套使用,虽同为技术研发为导向的企业,具体执行效果如何还有待时间的验证。