我国的经济体制决定了国有企业在国民经济中的重要地位,国有企业在关系国民经济命脉的行业中有非常强的支配力、影响力。国有企业的效益与管理人员的工作绩效息息相关。随着国企改革步入深水区,绩效管理改革作为国资管理体制改革的一项重要内容,在提升人才竞争力的同时,也是加强国资监管的重要举措。由于国有企业在追求经济利润的同时,还要贯彻落实政府部门的决策部署,如何使绩效管理在国有企业中最大限度地发挥作用,成为了目前国企改革亟待解决的问题。基于H集团在新一轮国资国企改革中被省委、省政府定位为省属国有资本运营平台,以优化国有资本布局、提升国有资本运营效率、提升产业竞争力、提高国有资本回报为总体目标,集团的功能定位相较以往得到了很大提升,相应的管理机制也应得到进一步优化。因此,本文以处于战略转型期的H集团总部中层管理人员为研究对象,对国内外有关绩效管理、中层人员的文献资料进行了一定的梳理,全面总结了H集团总部中层管理人员的绩效管理现状,并通过问卷调查、结构式访谈开展调查研究,对问卷进行了信度效度分析。通过调查研究,发现H集团总部中层管理人员的绩效管理存在与集团战略联系不紧密、考核结果重于过程、考核指标过于简单化、考核频次高、运用面窄、缺乏纪律监督等问题。针对上述问题,本文运用平衡计分卡、关键绩效指标法,以H集团战略目标为导向,为H集团总部中层管理人员设计了绩效考核指标体系,确保考核指标量化、可操作性强,并采用层次分析法计算了指标权重。在绩效管理体系的实施上,一是科学制定绩效计划。集团诠释并分解战略目标,中层拟定绩效计划草案,高层审核并进行双方沟通,确立绩效考核指标及权重,制定并签订目标责任书;二是规范推进绩效考核。确定绩效考核的频次和周期,制定并印发绩效考核方案,依照方案要求推进绩效考核,人力资源部收集汇总考评结果。三是持续进行沟通辅导。应用绩效沟通辅导的GROW模型,明确沟通辅导的方式,注重在绩效沟通辅导中运用技巧;四是全面开展绩效反馈。及时开展绩效面谈,注重绩效反馈的艺术化,制定绩效改进方案,建立绩效申诉机制;五是合理运用考核结果。用强制分布法确定考核等级,实现考核结果在奖惩、培训、评先评优等方面运用的全覆盖。最后,从成立绩效管理领导机构、建立绩效管理长效机制、营造绩效管理企业文化、建立绩效管理信息系统、加强绩效管理纪律监督五方面来保障绩效管理完善措施的顺利推行。