记得管理学大师德鲁克曾经说过：“二十一世纪将不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。”具体而言，企业不再是孤立的，它需要与供应链中的上、下游企业缔结多种业务关系，使企业间的各流程与环节的协作关系进一步加强，信息和资源全面共享，从而打破企业间的原有界限。这无疑会推动企业灵活、高效地运转，从而提高企业应对激烈的竞争和挑战的能力。 供应链管理是提高企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素。有效的供应链管理有助于加强企业的竞争能力，提高顾客服务水平和增加企业盈利。在市场全球化和外包策略被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了供应链管理和物流管理作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。在企业实施了供应链管理之后，供应链成本管理将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。传统意义上，企业和企业之间只是绝对的竞争，而绝大多数企业都没有看到相关企业联合起来的重要性。通常情况下，在一个产业链中，处在产业链上游的企业都会绞尽脑汁地去压榨下游企业，希望能以向下压价的方式来降低自己的成本，从而最大限度的增加自身的利润。这样的后果是，处在上游的企业暂时获得了“先机”，而处在产业链下游的企业同样会去压榨其供应商，以此类推，一级压一级，最终形成恶性循环，结果就是处在下游的企业纷纷破产，同样上游的企业也不会有什么好日子过。 而在供应链条件下，同一产业链上的相关企业，通过一定方式，比如签订协议等，把这些相关的企业紧密地组织到一起，形成一个“虚拟的企业”。当然，这样的企业也要有一个相应得“规范”及“制度”，藉以来约束其中的每一个个体。这样一来，这些企业之间就可以真正实现资源和信息共享，加速信息和资源在整个链条上的流动，缩短了原料的流动时间，减少了不必要的库存，同时也有利于各个企业的财务及下一步的经营预算，最终无疑会降低整个供应链的总成本，形成“多赢”的局面。