新旧世纪之交,中国家电行业在整体利润下滑的情况下,为了摆脱经营窘境,几乎所有的家电企业都开始了其多元化的征程。多元化到底好不好?对于家电企业而言,答案显然不是唯一的。笔者以为,多元化对于家电企业而言,应该是一条发展壮大的有效途径,却不是唯一途径。在这种背景下,企业要根据自身的实力和行业的发展,及时调整并做出准确的判断。作为中国家电行业的代表,海尔集团公司已走过了17年的多元化之路,从只做冰箱一个产品,到现今的30多种产品,横跨家居、金融、房地产等12个领域。1992年起,海尔开始了相关多元化,首先进入空调和冷柜行业,1995年进入洗衣机行业。冰箱、空调、冷柜、洗衣机成为了支持海尔发展的“四驾马车”。1995年后海尔开始进行非相关多元化,先后进入了医药、餐饮、手机、物流、金融等行业。海尔的多元化,既支持了其在黑电、白电、小家电多个领域的全面扩张,创造了发展奇迹,也带来了很多问题,某些非相关多元化领域内的失败,导致海尔发展速度和整体盈利能力的下降。本文在应用战略管理学的相关理论,以及管理经济学的有关方法,在分析我国家电制造企业多元化经营的背景环境的基础上,针对海尔集团多元化经营进行了具体的研究。首先,从单一经营战略向多元化业务模式转变的影响因素角度分析了海尔集团多元化的动因。其次,对多元化的业绩情况、整体运作模式进行了分析评价,得出支撑成功多元化经营的来源是核心能力。最后,引导出普遍适用其他家电企业的多元化战略模式,即结合自身的优势,从核心能力出发,发展主业,突出差异化的经营特色。在取得主营业务优势地位的情况下,选择好目标行业和进入时机,有节奏、有步骤的实现企业多元化。这些措施和建议的提出,对于如何壮大民族家电企业具有很强的指导意义。