改革开放40年来,我国家族企业一直在为社会增添财富、扩大就业、拉动经济增长的领域上做出卓越贡献,是推动我国经济快速发展的中坚力量。随着外部经济环境的不断变化,我国传统家族企业的经营管理弊端逐步暴露。很多家族企业不得不面临转型,企业管理不断朝着制度化、专业化方向改进。家族企业的传承不再一定是子承父业,通过引入职业经理人或者逐步转让公司所有权的方式进行“去家族化”成为许多家族企业的选择。随着家族化程度的减弱,控股股东出现变动,企业性质也跟着发生变化,那么公司内部的委托代理关系、管理理念及公司发展定位也会随之而变,这些在股权激励计划的设计中,必然会体现出来。设置股权激励计划来缓解企业内部委托代理问题是许多传统家族企业选择的一种途径和方式,而家族企业在两类委托代理问题具有其特殊性。因而,本文以苏泊尔为例,研究家族企业去家族化过程中股权激励计划的设计,是为了激励管理层为全体股东创造财富,还是为大股东和高管谋私利,成为利益输送的工具?能否有效地缓解家族企业所特有的委托代理问题?通过对以往学者的研究成果进行梳理,结合案例进行佐证分析,将股权激励的设计动机分为福利型动机和激励型动机。苏泊尔作为代表案例,从2006年到2017年,由完全家族化企业逐步去家族化,在此过程中,前后实施了三次股权激励计划。接下来本文从实施股权激励的设计动机入手,分析不同计划实施内容及实施前后公司的财务绩效、非财务绩效、市场反应三个方面的变动情况。通过对比分析各计划的设计要素等,发现完全家族化阶段的股权激励计划设计有为家族成员谋取福利的动机,即福利型动机;逐步去家族化过程中的两次股权激励计划设计则显现了激励高管、员工按股东价值最大化原则努力经营企业的意图,即激励型动机,也印证了这三个阶段股权激励的实施效果体现。最后根据本文的案例分析结果,总结案例企业的股权激励计划的成功之处和弊端,提出相应的完善建议,以期为传统家族企业公司未来转型以及转型中股权激励设计,提供相关的实践经历参考。