在信息全球化和创新驱动的趋势下,企业面临着复杂多变的外部环境和竞争激烈的商业环境。为了应对这些挑战,企业不仅需要组织领导者的智慧,而且需要员工群策群力。然而,员工谏言本身并不会产生积极效应,只有被各级组织管理者采纳与执行,才能真正实现“言有所值”。因此,企业要想获取稍纵即逝的发展机遇并在市场上占据一席之地,就需要领导者不断吸收和接纳新观点、新想法和新建议,以弥补自身在认识上的不足,进而提升决策的适应性、灵活性和创新性。由此可见,员工谏言与领导纳谏的交互作用对现代企业的生存与发展、变革与创新具有不可估量的作用。鉴于员工谏言的积极效能,学术界如火如荼地考察谏言的内容与价值,却忽略了谏言积极效能发挥的另一个重要环节:领导纳谏。通过文献回顾与梳理可以发现,当前研究对领导纳谏的概念内涵尚未统一定义,缺乏领导纳谏的统一测量工具,对领导纳谏影响因素的研究视角比较单一,并且有关领导纳谏与未来谏言关系的深度研究相对缺乏。鉴于此,基于实践和理论的双重需要,本研究主要探讨了领导纳谏的内容结构、影响因素及其对员工未来谏言的作用机制,试图回答领导纳谏“如何测量”、“如何成为”、“如何作为”与“何时有效”的问题。具体而言,本研究内容主要包括以下两方面:首先,在文献回顾的基础上定义了领导纳谏的概念内涵和内容结构,并在此基础上开发了组织情境下领导纳谏测量量表。其次,从目标视角出发,结合计划行为理论和目标定向理论探讨了领导纳谏的影响因素及其对员工未来谏言数量和未来谏言质量的作用机制,考察了学习目标定向和证明目标定向的中介作用,并讨论了关系能量和未来关注的调节作用。通过理论分析和实证检验,本研究主要得出以下主要研究结论:第一,在文献回顾与梳理的基础上,通过理论演绎得出领导纳谏是一个包含“求、听、评、纳”的二阶多维度构念。领导纳谏可以看作领导者实施的计划行为,指的是领导者鼓励和征求员工谏言,倾听和思考员工的建议或想法,分析和评估员工谏言,并在具体工作实践中执行或实施合理建议或想法的领导行为。其中,“求”指的是领导者为了获取有关工作和组织发展的建议和想法而鼓励员工谏言,主动咨询下属,向下属征求建议;“听”指的是领导者认真倾听员工提出的建议和问题,并对员工谏言进行理解与思考;“评”指的是领导对获取的谏言进行分析和评估,明辨利弊,选择最具建设性和可行性的谏言;“纳”指的是领导将认可的具有建设性和可行性的合理谏言在具体工作实践中加以实施和执行。第二,开发出组织情境下有效且可靠的领导纳谏测量量表。本研究从领导纳谏和“求、听、评、纳”四维度的概念入手,通过演绎法和归纳法整理出领导纳谏的初始条目库。随后,我们邀请了5位组织行为学和人力资源管理领域的专家对初始条目进行讨论与修订,并邀请33位研究生采取Q分类的方式对初始条目进行分析和归类,从而确定了领导纳谏测量量表的初始问卷。最后,本研究基于3个有效样本对初始问卷进行了定量检验,结果表明,领导纳谏测量量表包括四个维度18个题项,并且具有良好的信效度。第三,领导者的工作意义、变革氛围感知和核心自我评估分别对领导纳谏具有显著正向影响。工作意义指的是领导者对工作目标的价值所做出的认知与判断,能够反映领导者是否对纳谏行为具有积极态度。变革氛围感知意味着个体能从工作中体验到组织对推动和实施变革的迫切需求,是对群体规范的主观感知,体现了一种群体偏好,给领导者产生一定的变革压力。核心自我评估指的是个体对自身能力、价值和胜任力特征的总体评价,反映了个体对工作成功的坚定信念、对开展工作的控制力和能力,体现了领导者的知觉行为控制。实证结果表明,工作意义、变革氛围感知和核心自我评估显著正向影响领导纳谏。第四,学习目标定向和证明目标定向在领导纳谏与员工未来谏言之间具有显著中介效应。领导纳谏向员工释放了一种积极信号,反映了领导对员工谏言的认可与赞赏,营造了一种安全的谏言氛围,进而促进员工未来谏言,不仅体现在增加谏言频率上,而且体现在提升谏言质量上。领导纳谏既是领导对员工谏言的积极反馈,也是一种自身学习,能够激发员工的学习目标定向。学习目标定向一旦被激发,员工为了更好地完成未来的谏言目标而继续学习,进而促进未来谏言。领导纳谏是领导对谏言者给予的正面评价,会激发员工的证明目标定向。为了获得更多的上级评价和喜欢,员工会更加努力改善未来谏言。第五,关系能量在领导纳谏与员工学习目标定向和证明目标定向之间具有显著调节效应,且调节了学习目标定向和证明目标定向的中介作用。组织中广泛存在上下级之间的人际互动,员工的关系能量较高时,员工获得的资源也相对更多,会激发员工更强烈的工作动机与活力,进而促进员工的学习目标定向和证明目标定向。进一步而言,拥有高水平关系能量的员工在激发学习目标定向和证明目标定向之后,为了提升自己的学习能力、实现挑战性目标或获得更高的评价,则会改善自己的未来谏言。第六,未来关注不仅在学习目标定向与未来谏言数量和未来谏言质量之间具有显著调节效应,而且在证明目标定向与未来谏言数量和未来谏言质量之间具有显著调节效应。未来关注是一种长期目标导向,反映了个体对未来的预测和关注程度。高未来关注的员工具有较强的风险评估和规避能力,在学习目标定向的驱动下,能够更准确地把握未来谏言,也更有能力在谏言数量和谏言质量上加以改善。同样,在证明目标定向的驱动下,高未来关注的员工更渴望向领导证明自己的能力,为晋升争取更多机会,因而会积极实施有助于组织成长与发展的主动性行为,即增加谏言数量并改善谏言质量。本研究的创新点主要体现在以下四个方面:首先,从领导者视角出发,界定了领导纳谏的内涵维度。其次,结合计划行为理论和目标定向理论,构建一个“员工谏言——领导纳谏——员工未来谏言”的谏言闭环模型,试图解决员工如何持续谏言的问题。其三,从目标视角出发,构建员工未来谏言的目标动机驱动模型,探讨员工为何继续谏言。最后,从以往主要聚焦员工谏言数量转移到关注员工未来谏言数量和质量,验证领导纳谏在组织情境中的有效性,从而拓展了领导纳谏的积极影响效果。本研究具有一定的理论贡献和实践启示。在理论贡献方面,首先,基于动态信息处理模型构建了领导纳谏的四维度模型,开发并验证了组织情境下领导纳谏的测量量表,为后续领导纳谏的实证研究奠定良好基础。其次,基于计划行为理论阐释了领导纳谏的影响因素,不仅丰富了领导纳谏前因研究的理论视角,而且拓展了计划行为理论的应用范围。其三,基于目标定向理论考察了领导纳谏对员工未来谏言的作用机制,不仅打开了领导纳谏对未来谏言的作用“黑箱”,丰富了领导纳谏的有效性研究,而且拓展了目标定向理论的应用范围。最后,从关系能量视角和未来关注视角揭示了领导纳谏对员工未来谏言作用过程的边界条件,深化了以往关于领导纳谏有效性的理解。在实践启示方面,首先,组织管理者应该关注并展现更多纳谏,采取有效措施激发员工的学习目标定向和证明目标定向。其次,员工应该加强积极的人际互动以获取更多关系能量,提升自身未来关注意识和能力。最后,企业应该鼓励和提倡领导纳谏与员工谏言,完善谏言反馈机制和激励机制,营造和谐轻松的纳谏氛围和谏言氛围,从而实现谏言的良性循环。