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[摘要]在中国经济市场化进程中，国有企业也进行着市场化转型，国有企业市场化转型就是指国有企业的资源配置主要由政府的行政控制转变为主要由市场决定。通过市场化的改革，使国有企业成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的独立的法人实体和市场竞争主体。
[关键词]国有企业 市场 转型
国有企业的市场化之路历经艰辛，来之不易。它主要表现在四个方面：一是国有资产管理体制由行政化向市场化转型；二是国有企业产权由单一化向市场化转型；三是国有企业的经营行为由政府行为向市场行为转型；四是一般性竞争性国有企业市场退出机制逐步形成。在上述四个方面中，既有管理层的政策内容，也有企业自身的作为。北京粮食集团有限责任公司(以下简称京粮集团)是为落实国务院关于深化粮食流通体制改革精神，实行政企分开，于1999年由北京市粮食局所属企业组建成立的国有粮食企业。作为改革的产物，回顾近十年的市场化之路，其市场化转型主要应体现在以下六个方面：
实现国企转型，首先要有市场化的观念
解放思想、转变观念是一切改革与创新的“总开关”。进行市场化的转型，必须树立市场化的观念。所谓“市场”就是权利对等的买卖双方的自由交易。其中，既有供给方的供给竞争，也有需求方的需求竞争。而市场化改革就是打破对市场的各种限制，恢复这样一种自由交易。而这种“自由交易”的市场经济的理念，正是长期以来按照政府指令进行生产和供给的国有企业所不具备的。
京粮集团作为从政府职能部门转型的企业集团，要在首都粮食安全体系建设中发挥主渠道作用，必须从企业自身建设出发，以发展为核心，不断增强对市场的影响力、带动力和控制力。为此，集团大力倡导市场化观念，并在经营实践中，引入市场化的运营理念指导经营工作。通过粮食产业链这一核心理念的引入，丰富了产业内容，指导了工作的深入开展，推动了企业的产业化经营和规模化扩张。其它如战略管理、资本运营、资源整合、风险控制、品牌营销等市场化经营管理理念的引入，对企业创新经营，提高管理，增强产品和服务的盈利能力，取得经营效益的最大化起到了有效的促进作用。
实现国企转型，要进行体制机制的创新
改革计划经济下形成的不适应市场竞争的组织结构和内部管理体制，建立现代企业制度，完善法人治理结构是国有企业转型的基本要求。
一方面，按照有进有退的原则建立合理的所有制结构。所有制单一、国有资产比重过大、战线过长，给国有企业进入市场带来巨大负担。要大力推进调整，坚持有所为有所不为，尽快退出一般竞争性行业，让市场去选择投资者，在市场中实行优胜劣汰，引人竞争机制，积极推进投资主体多元化。京粮集团在成立之初承接了180家小企业，在改制前，负债已达3.9亿元，平均每年亏损2000万元。为改变这种战线过长，经营分散的状况，集团用了几年的时间，采取有限责任公司、股份合作制、租赁、关停、破产等方式，对这180多家小企业实施改制，国有资本全部退出，取消了所有四级企业和部分三级企业。有效地压缩了资产链条，减少了管理层次，堵住了国有资产流失的漏斗，达到了精干主业，甩掉包袱，提高效益的目的，为集中优势资产发展主业创造了条件。几年来，在“退而有序，进而有为”方针的指导下，集团通过调整重组，培育了粮食产业链中各环节的龙头企业，扩大优势，并引入战略合作伙伴，实现产权多元化，逐步改制为多元持股的有限责任公司，实现体制和机制的创新。
另一方面，按照现代企业制度要求完善公司法人治理结构。这是建立健全现代企业制度的必然要求，足深化国有资产管理体制改革和保障企业依法享有经营自主权的现实需要，也是推进国有企业持续、健康、稳定发展的体制保障。京粮集团以董事会建设为重点完善法人治理结构，完善了董事会议事规则和流程；明确了董事会、经理层的权利责任划分；建立起严格的与经理层、监事会等机构边界清晰的工作程序。国资委外派了董事，并向集团派驻了监事会。实现了出资人到位，强化了对企业的监督管理，建立了决策制衡机制，为实现企业的科学发展奠定了基础。
实现国企转型，要按照市场化需求调整产业结构
经济结构调整，尤其是产业结构的战略性调整，是中国经济发展的主线，只有在市场化的大背景下通盘考虑，进行产业结构战略性调整，才能使企业跟上市场经济发展的步伐，使产业结构的战略性调整切实起到促进经济增长的作用。
产业结构的调整，一方面要推进部分过剩产能的调整。充分发挥市场机制的作用，淘汰落后生产能力，提高产业集中度，促进优势企业做强做大。另一方面要着力提升产业层次和技术水平。建立以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系；大力实施品牌战略，开发具有自主知识产权的知名品牌；完善自主创新的激励机制，提升自主创新能力。
京粮集团成立之初，主要是粮食存储业和粮食加工业两大业务，在科学分析企业内外部环境优劣势的基础上，提出按照调高产业层次、调优增长方式的基本要求，建立了以优势产业为主体、新兴产业为补充的发展新格局。
首先，以粮食产业链为主要环节，先后建立了古船食品公司、古船油脂公司、古船米业公司、古船面包公司等新企业，突出古船品牌优势。同时，根据首都城市的整体布局规划，重新组合仓储企业，形成环六环分布的以专业化、集约化、规范化为特点的5个规模粮库。在此基础上，根据资源优势和产业关联度，积极发展现代物流业和商用不动产经营业，为反哺粮食产业链发挥了突出作用。实现国企转型，要按照市场化的要求创新管控体系
随着改革的深入，市场化的管控手段对企业的发展壮大所起的作用日益凸现。对于企业来说，整体竞争力更依赖于企业的管控，单纯的“大”并不是发展经济的目标，数量上的叠加并不能带来真正的强大。许多大企业综合竞争力不强的原因所在，就是面对市场化的新课题，不能建立与之相适应的管控体系，缺乏足够的竞争优势。
新型管控体系的建设就是要以市场化观念为指导，挑战行业或本企业内普遍接受的成规定式，重新思考目前的工作方式，寻找新的方式方法，突破“不可能”、“行不通”的思维约束，改变企业的管控流程、业务运作流程和组织形式，促进企业适应市场竞争。
首先是进行战略管控。战略是解决影响企业未来发展的最重要、最基本的问题。一个明晰的长期发展战略对于企业的发展进程有着十分重要的意义。其次是风险管控。企业经营，要逐步搭建起全面风险管理体系框架，从根源上规避战略风险、决策风险、经营风险、财务风险和组织风险等多种风险，降低风险损失。最后是效率管控。要以信息化的传输提高企业的快速反应能力，提高工作效率，提高经济效益。
实现国企转型，要建立市场化的选人用人机制
随着市场化的转型逐步深入，企业间的竞争日趋白 热化，这种竞争由传统的资产、规模等资源的竞争，转移到人才的竞争上来。人才作为第一资源被提升到企业重要的战略地位。而市场经济公平竞争、自由选择的原则在人才资源配置上同样适用，实现人才市场化是企业的必然选择。一是有计划地引进大中专院校毕业生，不断改善企业人才结构。二是实现关键岗位、紧缺人才必须面向市场配置，为企业带来创新和活力。三是建立留住、使用、培养人才的机制，使有能力的人才充分发挥自己的专长以达到最大的效益。
京粮集团运用上述方法为主要手段，经过几年人事用工制度的改革，广大员工显现出前所未有的生机与活力，实现了精简职数、优化结构、年龄下降、效率提高的目标。
实现国企转型，要切实承担社会责任
企业是社会的细胞，社会是企业的载体。企业作为一个“社会公民”，贡献社会是最高美德。树立一个让广大社会公众所信赖的良好企业形象，从长远来说，是企业与社会共赢的举措。
企业在成长与发展过程中也存在着马斯洛所提出的“需求层次”：企业的生理需求是生存需求，企业首先要能办下去，有客户、有供给、有现金流、有利润；企业的安全需求是长期、健康、稳定的生存发展，增强竞争能力和抗风险能力；企业的归属需求是希望得到投资者、消费者对产品质量、市场占有率的认可；企业的尊重需求是希望得到社会记录、尊重；企业的自我实现需求是希望对经济社会、对国家，甚至是对人类社会的发展具有贡献。因此说，企业真正承担起社会职责，服务于社会，服务于大众，也是企业的最高追求。
京粮集团作为国家实施宏观调控的重要载体，承担着大量政策胜职责：一是粮食储备任务；二是军粮供应任务；三是国家及北京市各种重大会议及活动的粮油供应任务(特供)，多年来，全国两会、党代会、中非论坛、奥运会供应等均由集团承担；四是其它政策性粮油供应，如退耕还林粮的加工、供应以及政府委托的其它临时性政策任务；五是市场调控任务，集团是北京市粮食应急预案的执行主体，承担着平抑粮价、维护粮食市场稳定的职责，在首都粮食安全体系中发挥着主渠道作用。
国有企业进行市场化转型，任重而道远，必须在不断的探索和尝试中总结提高，不断地增强驾驭市场和抗击市场风险的能力，不断地成长和壮大，在市场中发挥国有企业中流砥柱的作用。
[关键词]国有企业 市场 转型
国有企业的市场化之路历经艰辛，来之不易。它主要表现在四个方面：一是国有资产管理体制由行政化向市场化转型；二是国有企业产权由单一化向市场化转型；三是国有企业的经营行为由政府行为向市场行为转型；四是一般性竞争性国有企业市场退出机制逐步形成。在上述四个方面中，既有管理层的政策内容，也有企业自身的作为。北京粮食集团有限责任公司(以下简称京粮集团)是为落实国务院关于深化粮食流通体制改革精神，实行政企分开，于1999年由北京市粮食局所属企业组建成立的国有粮食企业。作为改革的产物，回顾近十年的市场化之路，其市场化转型主要应体现在以下六个方面：
实现国企转型，首先要有市场化的观念
解放思想、转变观念是一切改革与创新的“总开关”。进行市场化的转型，必须树立市场化的观念。所谓“市场”就是权利对等的买卖双方的自由交易。其中，既有供给方的供给竞争，也有需求方的需求竞争。而市场化改革就是打破对市场的各种限制，恢复这样一种自由交易。而这种“自由交易”的市场经济的理念，正是长期以来按照政府指令进行生产和供给的国有企业所不具备的。
京粮集团作为从政府职能部门转型的企业集团，要在首都粮食安全体系建设中发挥主渠道作用，必须从企业自身建设出发，以发展为核心，不断增强对市场的影响力、带动力和控制力。为此，集团大力倡导市场化观念，并在经营实践中，引入市场化的运营理念指导经营工作。通过粮食产业链这一核心理念的引入，丰富了产业内容，指导了工作的深入开展，推动了企业的产业化经营和规模化扩张。其它如战略管理、资本运营、资源整合、风险控制、品牌营销等市场化经营管理理念的引入，对企业创新经营，提高管理，增强产品和服务的盈利能力，取得经营效益的最大化起到了有效的促进作用。
实现国企转型，要进行体制机制的创新
改革计划经济下形成的不适应市场竞争的组织结构和内部管理体制，建立现代企业制度，完善法人治理结构是国有企业转型的基本要求。
一方面，按照有进有退的原则建立合理的所有制结构。所有制单一、国有资产比重过大、战线过长，给国有企业进入市场带来巨大负担。要大力推进调整，坚持有所为有所不为，尽快退出一般竞争性行业，让市场去选择投资者，在市场中实行优胜劣汰，引人竞争机制，积极推进投资主体多元化。京粮集团在成立之初承接了180家小企业，在改制前，负债已达3.9亿元，平均每年亏损2000万元。为改变这种战线过长，经营分散的状况，集团用了几年的时间，采取有限责任公司、股份合作制、租赁、关停、破产等方式，对这180多家小企业实施改制，国有资本全部退出，取消了所有四级企业和部分三级企业。有效地压缩了资产链条，减少了管理层次，堵住了国有资产流失的漏斗，达到了精干主业，甩掉包袱，提高效益的目的，为集中优势资产发展主业创造了条件。几年来，在“退而有序，进而有为”方针的指导下，集团通过调整重组，培育了粮食产业链中各环节的龙头企业，扩大优势，并引入战略合作伙伴，实现产权多元化，逐步改制为多元持股的有限责任公司，实现体制和机制的创新。
另一方面，按照现代企业制度要求完善公司法人治理结构。这是建立健全现代企业制度的必然要求，足深化国有资产管理体制改革和保障企业依法享有经营自主权的现实需要，也是推进国有企业持续、健康、稳定发展的体制保障。京粮集团以董事会建设为重点完善法人治理结构，完善了董事会议事规则和流程；明确了董事会、经理层的权利责任划分；建立起严格的与经理层、监事会等机构边界清晰的工作程序。国资委外派了董事，并向集团派驻了监事会。实现了出资人到位，强化了对企业的监督管理，建立了决策制衡机制，为实现企业的科学发展奠定了基础。
实现国企转型，要按照市场化需求调整产业结构
经济结构调整，尤其是产业结构的战略性调整，是中国经济发展的主线，只有在市场化的大背景下通盘考虑，进行产业结构战略性调整，才能使企业跟上市场经济发展的步伐，使产业结构的战略性调整切实起到促进经济增长的作用。
产业结构的调整，一方面要推进部分过剩产能的调整。充分发挥市场机制的作用，淘汰落后生产能力，提高产业集中度，促进优势企业做强做大。另一方面要着力提升产业层次和技术水平。建立以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系；大力实施品牌战略，开发具有自主知识产权的知名品牌；完善自主创新的激励机制，提升自主创新能力。
京粮集团成立之初，主要是粮食存储业和粮食加工业两大业务，在科学分析企业内外部环境优劣势的基础上，提出按照调高产业层次、调优增长方式的基本要求，建立了以优势产业为主体、新兴产业为补充的发展新格局。
首先，以粮食产业链为主要环节，先后建立了古船食品公司、古船油脂公司、古船米业公司、古船面包公司等新企业，突出古船品牌优势。同时，根据首都城市的整体布局规划，重新组合仓储企业，形成环六环分布的以专业化、集约化、规范化为特点的5个规模粮库。在此基础上，根据资源优势和产业关联度，积极发展现代物流业和商用不动产经营业，为反哺粮食产业链发挥了突出作用。实现国企转型，要按照市场化的要求创新管控体系
随着改革的深入，市场化的管控手段对企业的发展壮大所起的作用日益凸现。对于企业来说，整体竞争力更依赖于企业的管控，单纯的“大”并不是发展经济的目标，数量上的叠加并不能带来真正的强大。许多大企业综合竞争力不强的原因所在，就是面对市场化的新课题，不能建立与之相适应的管控体系，缺乏足够的竞争优势。
新型管控体系的建设就是要以市场化观念为指导，挑战行业或本企业内普遍接受的成规定式，重新思考目前的工作方式，寻找新的方式方法，突破“不可能”、“行不通”的思维约束，改变企业的管控流程、业务运作流程和组织形式，促进企业适应市场竞争。
首先是进行战略管控。战略是解决影响企业未来发展的最重要、最基本的问题。一个明晰的长期发展战略对于企业的发展进程有着十分重要的意义。其次是风险管控。企业经营，要逐步搭建起全面风险管理体系框架，从根源上规避战略风险、决策风险、经营风险、财务风险和组织风险等多种风险，降低风险损失。最后是效率管控。要以信息化的传输提高企业的快速反应能力，提高工作效率，提高经济效益。
实现国企转型，要建立市场化的选人用人机制
随着市场化的转型逐步深入，企业间的竞争日趋白 热化，这种竞争由传统的资产、规模等资源的竞争，转移到人才的竞争上来。人才作为第一资源被提升到企业重要的战略地位。而市场经济公平竞争、自由选择的原则在人才资源配置上同样适用，实现人才市场化是企业的必然选择。一是有计划地引进大中专院校毕业生，不断改善企业人才结构。二是实现关键岗位、紧缺人才必须面向市场配置，为企业带来创新和活力。三是建立留住、使用、培养人才的机制，使有能力的人才充分发挥自己的专长以达到最大的效益。
京粮集团运用上述方法为主要手段，经过几年人事用工制度的改革，广大员工显现出前所未有的生机与活力，实现了精简职数、优化结构、年龄下降、效率提高的目标。
实现国企转型，要切实承担社会责任
企业是社会的细胞，社会是企业的载体。企业作为一个“社会公民”，贡献社会是最高美德。树立一个让广大社会公众所信赖的良好企业形象，从长远来说，是企业与社会共赢的举措。
企业在成长与发展过程中也存在着马斯洛所提出的“需求层次”：企业的生理需求是生存需求，企业首先要能办下去，有客户、有供给、有现金流、有利润；企业的安全需求是长期、健康、稳定的生存发展，增强竞争能力和抗风险能力；企业的归属需求是希望得到投资者、消费者对产品质量、市场占有率的认可；企业的尊重需求是希望得到社会记录、尊重；企业的自我实现需求是希望对经济社会、对国家，甚至是对人类社会的发展具有贡献。因此说，企业真正承担起社会职责，服务于社会，服务于大众，也是企业的最高追求。
京粮集团作为国家实施宏观调控的重要载体，承担着大量政策胜职责：一是粮食储备任务；二是军粮供应任务；三是国家及北京市各种重大会议及活动的粮油供应任务(特供)，多年来，全国两会、党代会、中非论坛、奥运会供应等均由集团承担；四是其它政策性粮油供应，如退耕还林粮的加工、供应以及政府委托的其它临时性政策任务；五是市场调控任务，集团是北京市粮食应急预案的执行主体，承担着平抑粮价、维护粮食市场稳定的职责，在首都粮食安全体系中发挥着主渠道作用。
国有企业进行市场化转型，任重而道远，必须在不断的探索和尝试中总结提高，不断地增强驾驭市场和抗击市场风险的能力，不断地成长和壮大，在市场中发挥国有企业中流砥柱的作用。