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摘要：随着现代企业制度的建立与完善，由于所有权与经营权的分离，企业所有者为使企业资源产出最大化，必须对经营者进行有效激励。针对传统激励机制的缺陷，本文在分析了经济增加值(EVA)指标的优越性的基础上，论述了基于EVA的薪酬激励制度的合理性，并利用EVA指标来设计相应的薪酬激励模式。
关键词：EVA；资本成本；薪酬计划；激励机制
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)06-0019-02
随着职业经理人制度的不断发展，公司股东必须解决好这样一个问题：如何才能建立一种有效的激励制度，使得职业经理人与股东的目标趋同，从而为增加公司的股东价值努力奋斗。
一、传统薪酬激励指标的缺陷
传统薪酬激励计划有三个主要特点：其一，奖金的发放是根据财务经营目标的完成情况而确定的，以预算的经营利润为目标来发放奖金最为常见；其二，奖金的发放是以实现最低赢利目标为前提的；其三，奖金支出有上限。许多的绩效奖励计划都把目标业绩的80％作为“门槛”业绩，并规定低于“门槛”业绩的将得不到奖金，奖金发放的最高数额为目标值的120％。在典型“80％-120％”奖金发放计划中，如果达到“门槛”业绩发放50％的目标奖金，如果达到最高限额的业绩，则发放150％的目标奖金。这一方案存在以下几个主要缺陷：
首先，以营业利润或资本回报率来衡量经营业绩，这与股东价值之间并没有显着的相关性，有人测算过仅为0.2-0.3％。
其次，“门槛”业绩和最高限额的规定鼓励经理人员通过把现期收入或开支转移到下一期，以实现当期业绩奖励最大化的倾向，从而事实上鼓励了人为调节经营指标。
第三，容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结。奖励计划通常是建立在经营目标的实现基础之上的，而且这一经营目标可逐年调整。这意味着，管理人员必须考虑今年的营业完成情况会对下一年的经营目标产生怎样的影响。在设计和实现公司预期利润目标计划过程中，管理人员有可能更多地考虑其个人工资收入的变化情况，而不是把主要精力放在如何努力使企业价值最大化上。
上述传统薪酬激励计划的缺陷，通过建立基于EVA指标的业绩评价机制可以很好地解决。
二、EVA的基本原理
1、EVA的计算公式
EVA(Economic Value Addedl，即为经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA的基本计算公式是：EVA=税后净营业利润一资本成本。(资本成本=资本成本率x公司使用的全部资本)
资本代表著向投资者筹资(债权人的贷款部分和股东的股权投资部分)或利用盈利留存对企业追加投资的总额。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其它企业并促进经济增长。通过向管理者收取资金成本，EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责。只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。
资本成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资本成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。
2、EVA营业利润的调整
由于EVA指标的计算原理与按会计准则核算的会计数据存在口径上的差异，因此EVA营业利润数据必须进行相应的调整，调整一般包括：
研究开发费用，稳健性原则要求企业在研究开发费用发生的当年将其作为费用予以一次性核销，这种会计处理方法会大大降低其发生当年管理人员的经营业绩，因此管理者往往不愿意进行此类投入，就损害了股东的利益。因此EVA主张将研究开发费用资本化，在支出的当年，将全部研究开发费用都加回，以后各年将研究开发费用逐年摊销，摊销费用予以扣除，而未摊销的余额部分仍然包括在总资本中，通过调整，不仅消除了管理人员对研究开发费用投资的顾虑，而且减弱了管理人员通过安排研究开发费用费用的支出来操纵利润的能力。
商誉，目前对于商誉的会计处理方法主要有两种，一种是将商誉逐年摊销，另一种则是在商誉产生时作为费用一次性核销。EVA认为这两种方法都是不科学的，不管是逐年摊销还是一次性核销都是将企业的这部分投资从资产负债表中抹去了，从而资产负债表不能准确反映企业实际占用的资本额，消除了管理者本来对这部分资本所负有的增值责任。因此，在计算EVA时，对商誉不进行摊销，而将其作为企业的一项永久性的资产，即将商誉的年摊销额加回，并将累计的摊销额加回到所有者权益资本中(如果商誉的摊销费用可以扣税，则调整额为税后值)。
此外常见的调整还包括对经营租赁费用，坏帐准备，存货后进先出准备，递延税项等的调整。
3、EVA激励计划的特点和评价
首先，EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，赋予经营层与股东一样关注企业成功与失败的心态。以EVA为核心的薪酬管理体系的思路是按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营层的奖金。由于像股东那样回报经营层，从而创造了使经营层更接近于股东的环境，使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。
其次，EVA改善了公司的治理结构。通过EVA激励计划建立经营层和股东的利益纽带，使经营层和股东二者关系进一步合理协调，促使经营层以与股东一样的心态去经营管理。另外，通过导入EVA激励计划，确保经营层在追求自身利益的同时实现股东财富最大化，建立一种股东控制经营层行为的机制。这样的运营机制使经营层、股东保持同一立场，从而思维、行动和利益一致，增强了委托者和代理者的信任关系，真正协调经营层与股东的关系。
第三、EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为，例如在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。同时，EVA奖励计划实施红利银行制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的，经营层奖金记人奖金银行中，每年实际支付给经营层的红利则基于更新的奖金库账户余额(由期初余额加本年的奖金组成)的一定比例。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期。在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而防止经营层为了短期目标而牺牲长期目标的企图，同时激励经营层增加工作时间，减少企业不景气时的损失。让红利银行的奖金处于变动的状态，使经营层在行为和思考方式上趋于股东利益，使他们从公司的长期发展出发规划企业的发展，并不断追求持续 和长期的改进。
第四，通过EVA激励计划把奖励与年度预算分离开了，奖励的基础从达到预算目标变成了分享EVA的增加值。这样，经营层和股东有了共同的利益纽带，管理者也从试图降低股东的期望目标转向了努力提高业绩。同时，“积极的策略驱动了积极的预算而不是温和的预算驱动温和的策略”。
最后，通过EVA薪酬机制来营造一种创造财富和价值的企业，文化。
4、EVA适用范围
任何指标都是有其适用范围，EVA也不例外。并非所有公司都适合使用EVA指标，应该从公司本身出发来分析是否适合采用。影响因素有以下几方面：
行业因素。EVA是净利润与资本成本费用之间的差额，它衡量了企业使用资产的效率，因此对于那些使用较多的有形资产(厂房，设备，存货等)的企业来说，EVA是非常有效的，企业可以很容易的测量出这些实物资产的资本成本，获得投入资本的价值。但在专业性很强的服务业中所使用的大都是人力资本，而人力资本的价值和成本是较难衡量的。EVA在该行业就不是很适用。对于一些超高速成长的企业，如网络公司等，EVA同样不适用，这些企业目前往往是亏损的，虽然EVA为负值，但是它仍然在创造价值。
业务因素。EVA通常衡量的是业务的获利能力和资产的使用效率，但是在某些场合下，这些对企业来说并不一定是最重要的战略因素。例如，对于一家刚刚进人某领域的公司来说，要获得成功的关键是要在最近几年内获得一定的市场份额，这需要大量的市场开发和宣传投人，势必会影响公司的EVA，因此公司发展开拓阶段就不适合使用EVA计划。
员工因素。EVA的有效运作需要管理人员和企业的员工对其有着深入的了解，需要对员工进行有关部门的培训，否则就应该放慢实施EVAit划的速度或不采用。
当然还有企业文化、管理层态度、组织结构等诸多方面也对EVA的使用有限制作用。
三、EVA的激励制度设计
EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。因此，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
为了解决传统奖金计划易导致的盈余操纵和投资短期化行为，EVA设置了其独特的激励系统一“奖金账户”。其做法是，将奖金计酬与奖金支付分隔开来根据EVA计算的当期奖金计入经理的奖金账户，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额；本期奖金的支付按照期初余额加上本期应付奖金之和的一定比例支付(如三分之一)，其期末余额逐次结转下期，若期末余额为负，则本年不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。具体实施EVA奖励计划可以按照如下办法进行：
1、建立基于EVA的考核体系和管理体系
采用以EVA为核心的经营层激励机制并不意味着马上就能取得成功，EVA的持续增长还需要明确的战略、以EVA提高为基础的业绩考评系统、职责分明、奖惩分明的责任机制、可以帮助管理人员权衡不同因素以做出最佳决策的财务管理系统和以价值增值为核心的企业文化。
2、建立EVA奖励基金
EVA机制下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下：
奖金=M1×(EVAt-EVAt-1)＋M2×EVAt
其中，EVAt和EVAt-1，分別是当年和前一年的EVA实际值；M1和M2是加权系数，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重。
3、建立EVA奖金银行
对于经营层的奖金，采用延期支付方式，以激励经营层从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营期间以EVA为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法。
公司设立专门的账号来处理奖金。对于每一个拥有分红权利的员工公司将在银行开立专门的账户来处理。该账户有两种类型：一种是目标奖金用现金支付，但是超额奖金的三分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，但是逐年派发余额的三分之一。另一种是完全奖金银行账户。全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走三分之一，负的业绩同样借记该账户。
4、建立基于EVA的杠杆股票期权制度
杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于：传统股票期权的执行价格等于当前市场价格，对比之下，杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。这一点的意义在于如果在期权有效期内股票价格不能产生高于公司总成本的收益率，则期权是没有价值的。因此，除非股东获得最低的投资收益率，经营层才能获得期权收益。
杠杆股票期权方案与公司的EVA奖金计划相联系：某一年份根据杠杆化的EVA购股期权计划与当年EVA奖金支出直接相关。一旦确定了奖金数量，经营层除了现金奖励外，还有大量的公司股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来使得股票期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。
在设计经营者薪酬政策时，必须要考虑风险、费用及激励、约束间的均衡，处理好股东与经营者的关系。让EVA和相关激励政策融入到企业战略思维和管理流程中去，是发挥EVA激励机制有效性的关键。
参考文献：
[1]傅元略.中级财务管理[M].上海：复旦大学出版社，2005.
[2]詹碧华，赵红梅，金英子.建立在EVA业绩评价基础上的企业激励机制研究[J].商业经济，200S(4).
[3]邹光灿，张力奋.虚拟股票期权：基：YEVA的管理层激励体系设计[J].财会月刊，2004(4).
[4]池国华，迟旭升.我国上市公司经营业绩评价系统研究[J].会计研究，2003.
[5]朱启明，董玲缓.经济增加值在激励机制中的应用问题探讨[J].价值工程，2004.
关键词：EVA；资本成本；薪酬计划；激励机制
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)06-0019-02
随着职业经理人制度的不断发展，公司股东必须解决好这样一个问题：如何才能建立一种有效的激励制度，使得职业经理人与股东的目标趋同，从而为增加公司的股东价值努力奋斗。
一、传统薪酬激励指标的缺陷
传统薪酬激励计划有三个主要特点：其一，奖金的发放是根据财务经营目标的完成情况而确定的，以预算的经营利润为目标来发放奖金最为常见；其二，奖金的发放是以实现最低赢利目标为前提的；其三，奖金支出有上限。许多的绩效奖励计划都把目标业绩的80％作为“门槛”业绩，并规定低于“门槛”业绩的将得不到奖金，奖金发放的最高数额为目标值的120％。在典型“80％-120％”奖金发放计划中，如果达到“门槛”业绩发放50％的目标奖金，如果达到最高限额的业绩，则发放150％的目标奖金。这一方案存在以下几个主要缺陷：
首先，以营业利润或资本回报率来衡量经营业绩，这与股东价值之间并没有显着的相关性，有人测算过仅为0.2-0.3％。
其次，“门槛”业绩和最高限额的规定鼓励经理人员通过把现期收入或开支转移到下一期，以实现当期业绩奖励最大化的倾向，从而事实上鼓励了人为调节经营指标。
第三，容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结。奖励计划通常是建立在经营目标的实现基础之上的，而且这一经营目标可逐年调整。这意味着，管理人员必须考虑今年的营业完成情况会对下一年的经营目标产生怎样的影响。在设计和实现公司预期利润目标计划过程中，管理人员有可能更多地考虑其个人工资收入的变化情况，而不是把主要精力放在如何努力使企业价值最大化上。
上述传统薪酬激励计划的缺陷，通过建立基于EVA指标的业绩评价机制可以很好地解决。
二、EVA的基本原理
1、EVA的计算公式
EVA(Economic Value Addedl，即为经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA的基本计算公式是：EVA=税后净营业利润一资本成本。(资本成本=资本成本率x公司使用的全部资本)
资本代表著向投资者筹资(债权人的贷款部分和股东的股权投资部分)或利用盈利留存对企业追加投资的总额。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其它企业并促进经济增长。通过向管理者收取资金成本，EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责。只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。
资本成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资本成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。
2、EVA营业利润的调整
由于EVA指标的计算原理与按会计准则核算的会计数据存在口径上的差异，因此EVA营业利润数据必须进行相应的调整，调整一般包括：
研究开发费用，稳健性原则要求企业在研究开发费用发生的当年将其作为费用予以一次性核销，这种会计处理方法会大大降低其发生当年管理人员的经营业绩，因此管理者往往不愿意进行此类投入，就损害了股东的利益。因此EVA主张将研究开发费用资本化，在支出的当年，将全部研究开发费用都加回，以后各年将研究开发费用逐年摊销，摊销费用予以扣除，而未摊销的余额部分仍然包括在总资本中，通过调整，不仅消除了管理人员对研究开发费用投资的顾虑，而且减弱了管理人员通过安排研究开发费用费用的支出来操纵利润的能力。
商誉，目前对于商誉的会计处理方法主要有两种，一种是将商誉逐年摊销，另一种则是在商誉产生时作为费用一次性核销。EVA认为这两种方法都是不科学的，不管是逐年摊销还是一次性核销都是将企业的这部分投资从资产负债表中抹去了，从而资产负债表不能准确反映企业实际占用的资本额，消除了管理者本来对这部分资本所负有的增值责任。因此，在计算EVA时，对商誉不进行摊销，而将其作为企业的一项永久性的资产，即将商誉的年摊销额加回，并将累计的摊销额加回到所有者权益资本中(如果商誉的摊销费用可以扣税，则调整额为税后值)。
此外常见的调整还包括对经营租赁费用，坏帐准备，存货后进先出准备，递延税项等的调整。
3、EVA激励计划的特点和评价
首先，EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，赋予经营层与股东一样关注企业成功与失败的心态。以EVA为核心的薪酬管理体系的思路是按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营层的奖金。由于像股东那样回报经营层，从而创造了使经营层更接近于股东的环境，使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。
其次，EVA改善了公司的治理结构。通过EVA激励计划建立经营层和股东的利益纽带，使经营层和股东二者关系进一步合理协调，促使经营层以与股东一样的心态去经营管理。另外，通过导入EVA激励计划，确保经营层在追求自身利益的同时实现股东财富最大化，建立一种股东控制经营层行为的机制。这样的运营机制使经营层、股东保持同一立场，从而思维、行动和利益一致，增强了委托者和代理者的信任关系，真正协调经营层与股东的关系。
第三、EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为，例如在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。同时，EVA奖励计划实施红利银行制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的，经营层奖金记人奖金银行中，每年实际支付给经营层的红利则基于更新的奖金库账户余额(由期初余额加本年的奖金组成)的一定比例。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期。在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而防止经营层为了短期目标而牺牲长期目标的企图，同时激励经营层增加工作时间，减少企业不景气时的损失。让红利银行的奖金处于变动的状态，使经营层在行为和思考方式上趋于股东利益，使他们从公司的长期发展出发规划企业的发展，并不断追求持续 和长期的改进。
第四，通过EVA激励计划把奖励与年度预算分离开了，奖励的基础从达到预算目标变成了分享EVA的增加值。这样，经营层和股东有了共同的利益纽带，管理者也从试图降低股东的期望目标转向了努力提高业绩。同时，“积极的策略驱动了积极的预算而不是温和的预算驱动温和的策略”。
最后，通过EVA薪酬机制来营造一种创造财富和价值的企业，文化。
4、EVA适用范围
任何指标都是有其适用范围，EVA也不例外。并非所有公司都适合使用EVA指标，应该从公司本身出发来分析是否适合采用。影响因素有以下几方面：
行业因素。EVA是净利润与资本成本费用之间的差额，它衡量了企业使用资产的效率，因此对于那些使用较多的有形资产(厂房，设备，存货等)的企业来说，EVA是非常有效的，企业可以很容易的测量出这些实物资产的资本成本，获得投入资本的价值。但在专业性很强的服务业中所使用的大都是人力资本，而人力资本的价值和成本是较难衡量的。EVA在该行业就不是很适用。对于一些超高速成长的企业，如网络公司等，EVA同样不适用，这些企业目前往往是亏损的，虽然EVA为负值，但是它仍然在创造价值。
业务因素。EVA通常衡量的是业务的获利能力和资产的使用效率，但是在某些场合下，这些对企业来说并不一定是最重要的战略因素。例如，对于一家刚刚进人某领域的公司来说，要获得成功的关键是要在最近几年内获得一定的市场份额，这需要大量的市场开发和宣传投人，势必会影响公司的EVA，因此公司发展开拓阶段就不适合使用EVA计划。
员工因素。EVA的有效运作需要管理人员和企业的员工对其有着深入的了解，需要对员工进行有关部门的培训，否则就应该放慢实施EVAit划的速度或不采用。
当然还有企业文化、管理层态度、组织结构等诸多方面也对EVA的使用有限制作用。
三、EVA的激励制度设计
EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。因此，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
为了解决传统奖金计划易导致的盈余操纵和投资短期化行为，EVA设置了其独特的激励系统一“奖金账户”。其做法是，将奖金计酬与奖金支付分隔开来根据EVA计算的当期奖金计入经理的奖金账户，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额；本期奖金的支付按照期初余额加上本期应付奖金之和的一定比例支付(如三分之一)，其期末余额逐次结转下期，若期末余额为负，则本年不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。具体实施EVA奖励计划可以按照如下办法进行：
1、建立基于EVA的考核体系和管理体系
采用以EVA为核心的经营层激励机制并不意味着马上就能取得成功，EVA的持续增长还需要明确的战略、以EVA提高为基础的业绩考评系统、职责分明、奖惩分明的责任机制、可以帮助管理人员权衡不同因素以做出最佳决策的财务管理系统和以价值增值为核心的企业文化。
2、建立EVA奖励基金
EVA机制下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下：
奖金=M1×(EVAt-EVAt-1)＋M2×EVAt
其中，EVAt和EVAt-1，分別是当年和前一年的EVA实际值；M1和M2是加权系数，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重。
3、建立EVA奖金银行
对于经营层的奖金，采用延期支付方式，以激励经营层从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营期间以EVA为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法。
公司设立专门的账号来处理奖金。对于每一个拥有分红权利的员工公司将在银行开立专门的账户来处理。该账户有两种类型：一种是目标奖金用现金支付，但是超额奖金的三分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，但是逐年派发余额的三分之一。另一种是完全奖金银行账户。全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走三分之一，负的业绩同样借记该账户。
4、建立基于EVA的杠杆股票期权制度
杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于：传统股票期权的执行价格等于当前市场价格，对比之下，杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。这一点的意义在于如果在期权有效期内股票价格不能产生高于公司总成本的收益率，则期权是没有价值的。因此，除非股东获得最低的投资收益率，经营层才能获得期权收益。
杠杆股票期权方案与公司的EVA奖金计划相联系：某一年份根据杠杆化的EVA购股期权计划与当年EVA奖金支出直接相关。一旦确定了奖金数量，经营层除了现金奖励外，还有大量的公司股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来使得股票期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。
在设计经营者薪酬政策时，必须要考虑风险、费用及激励、约束间的均衡，处理好股东与经营者的关系。让EVA和相关激励政策融入到企业战略思维和管理流程中去，是发挥EVA激励机制有效性的关键。
参考文献：
[1]傅元略.中级财务管理[M].上海：复旦大学出版社，2005.
[2]詹碧华，赵红梅，金英子.建立在EVA业绩评价基础上的企业激励机制研究[J].商业经济，200S(4).
[3]邹光灿，张力奋.虚拟股票期权：基：YEVA的管理层激励体系设计[J].财会月刊，2004(4).
[4]池国华，迟旭升.我国上市公司经营业绩评价系统研究[J].会计研究，2003.
[5]朱启明，董玲缓.经济增加值在激励机制中的应用问题探讨[J].价值工程，2004.