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官渡之战前夕，许攸前去投奔曹操，曹操惊喜得连鞋子都来不及穿，就跑到门外迎接。许攸由此成为曹操此役获胜的关键人物;李世民为了魏征，抛却当初对方想置他于死地的前仇，不计前嫌，接纳魏征，成就了一段君贤臣直的佳话，推动了唐朝初期的人才纳谏之风。
古往今来，世人对人才的重视是一脉相承的。尤其在行业变革及跨界颠覆不时发生的当下，企业能否迅速有效地招募到卓越高管、创新精英及骨干员工，将是一件关系到企业命运甚至生死存亡的大事。
人才决策是最重要的经营决策。猎头行业开拓者之一的戴维·E·佩里和资深职业招聘顾问马克·J·哈鲁斯卡用三十年的人才招募经验告诉我们，只要策略得当、流程严谨，就可以为企业招募到最合适的顶尖人才。
关于人才期望价值的设定
聘用人才是企业经营者最重要的一项经营决策。一位人才到底价值几何？要回答这个问题，不能仅从薪酬的角度，还要从人才价值的角度看。
梦工厂动画公司在上市时，投资商们顷刻间将其市值炒到了20亿美元。而梦工厂那时候还只是一个没有工作间、没有电影作品，甚至没有一位签约明星的电影工作室。它唯一拥有的就是创始人史蒂夫·斯皮尔伯格、杰弗里·卡森伯格和戴维·格芬身上的无形资产，也就是“无形价值”。资深信息专家斯坦·戴维斯证实了，在当今经济环境下，人的价值正变得愈发重要。一个人的价值高低，直接体现在别人愿意付出多少，以便从他那里获得某些东西。
那么，如何评判一位候选人是否具备卓越的思维模式呢？有以下五大成功支柱可供参考：
品质，包括正直、诚实、信誉、值得信任、毅力、韧性、个人思维模式、决策判断、身经百战、好奇天性。
智商，包括策略、创新性思维、机敏、分析能力。
商业智力，包括判断力、商务共识、资金意识、风险承受力、顾客导向。
領导力，包括承诺、热情、人际能力、愿景才能、主动性、注重结果。
情商，包括自我意识、文化、同理心。
如今，对于一个管理者而言，情商是成功的关键。对于知识型员工来说，指挥与控制以及专制的命令正在失去效力，管理者需要以更开明的领导力引导员工。
世界进入三维时代，进步速度堪比电子游戏，总是处于实时的急速震荡或被震荡之中。而在这样的快节奏混战中，我们得非常谨慎地设定任务：不浪费精力，不规划模棱两可的愿景。找到对的人选变得空前重要。价值网络基于三个维度来对人才价值进行评判。
该网络将帮助企业评估人才能够为企业带来多大的价值，从而把该人选的价值体系与企业自身的需求进行匹配，以确保完美契合。
这三个维度或者说是轴线，为企业搭起了一个基本架构：
标注价值——明确重要价值：你的公司需要什么样的价值贡献，你怎样估量某人的价值。
瞄准价值——定位重要价值：你在何处能够找到这样精准的技能与价值的结合，并主动辨识出理想人选。
狙击价值——获得重要价值：你怎样才能吸引该人才，令其进入你的公司。
需要注意的是，价值并不等同于薪酬，更不是由职位、职称所决定的。对于企业而言，明确什么是重要的，也就意味着要将眼光放到职称和薪酬表之外，尤其当我们身处“黑天鹅事件”频发、不确定性已成为常态的知识经济时代。
一般而言，人才寻访顾问都明白如何去测评某人所做的贡献，但是只有少数能力非凡的顾问具有卓越的先见，能够评估特定人选是否会在未来表现得星光熠熠。为了达到这种境界，在寻访人才时，务必要透彻地理解自己真正需要的价值贡献，并且能够真切地感知它。
审视所有的招聘文档
招聘文档大体包括职位描述、职位概述、候选人机密概要及面试指南等。要成功聘请一位高级管理人员，至关重要的一点就是对人选将承担的职责以及实际工作环境有一个清晰明确的理解。
一次成功的高管选聘始于对职位角色、职责和能力有一个准确透彻的定义。一旦相关要求确定下来，个人层面与职业层面上关乎成功所需的相关特质就会打上企业独有的文化和环境因素的烙印。在招聘过程中，每一项议题与决定都应源自企业战略，而企业战略引导职位描述，职位描述则影响人选的基本特征。
通常，一份靠谱的职位描述应包含以下基本要素：头衔、直接汇报人、职位概述、职位特定的功能性需求、履行职位所需的教育背景和特定经验等。无论企业处于哪个阶段，职责、领导力、权威、绩效要求、个人素质、适配、报酬等指标都是撰写职位描述时所必需的。
为了吸引最优秀的人才，职位概述的内容必须引人入胜，在不遗漏关键要素的情况下尽量简洁，并且忠实于企业品牌。完美的职位概述既不能过于夸张，也不能过于含糊，最好用清晰的语言将企业精神展现出来。在格式上要做到：（1）展示内容尽可能地使用条目式;（2）分清所要传达信息的主次;（3）彰显公司的特点。
大部分高管人员没有太多时间来撰写自己的简历。那就需要候选人机密概要出场了——企业可将一份特制的表格寄给自己感兴趣的候选人，该表格由十多个问题构成，问题都切中雇主招聘要求中最关键、最敏感的项目，候选人只需回答表格中的一些问题即可。
完成职位描述、职位概述及候选人机密概要后，企业还需要起草一份包含与该职位所需能力相关的行为面试指南，以此来引导后续工作。
人才寻访调研和标杆测试
优秀的调研人员往往不为思维定式所限，不会将自己局限于数据库中已有的那些人才，只聘用那些“伸手就能够到的果实”，他们往往将所有管理人才均视为可招募的对象。
古往今来，世人对人才的重视是一脉相承的。尤其在行业变革及跨界颠覆不时发生的当下，企业能否迅速有效地招募到卓越高管、创新精英及骨干员工，将是一件关系到企业命运甚至生死存亡的大事。
人才决策是最重要的经营决策。猎头行业开拓者之一的戴维·E·佩里和资深职业招聘顾问马克·J·哈鲁斯卡用三十年的人才招募经验告诉我们，只要策略得当、流程严谨，就可以为企业招募到最合适的顶尖人才。
关于人才期望价值的设定
聘用人才是企业经营者最重要的一项经营决策。一位人才到底价值几何？要回答这个问题，不能仅从薪酬的角度，还要从人才价值的角度看。
梦工厂动画公司在上市时，投资商们顷刻间将其市值炒到了20亿美元。而梦工厂那时候还只是一个没有工作间、没有电影作品，甚至没有一位签约明星的电影工作室。它唯一拥有的就是创始人史蒂夫·斯皮尔伯格、杰弗里·卡森伯格和戴维·格芬身上的无形资产，也就是“无形价值”。资深信息专家斯坦·戴维斯证实了，在当今经济环境下，人的价值正变得愈发重要。一个人的价值高低，直接体现在别人愿意付出多少，以便从他那里获得某些东西。
那么，如何评判一位候选人是否具备卓越的思维模式呢？有以下五大成功支柱可供参考：
品质，包括正直、诚实、信誉、值得信任、毅力、韧性、个人思维模式、决策判断、身经百战、好奇天性。
智商，包括策略、创新性思维、机敏、分析能力。
商业智力，包括判断力、商务共识、资金意识、风险承受力、顾客导向。
領导力，包括承诺、热情、人际能力、愿景才能、主动性、注重结果。
情商，包括自我意识、文化、同理心。
如今，对于一个管理者而言，情商是成功的关键。对于知识型员工来说，指挥与控制以及专制的命令正在失去效力，管理者需要以更开明的领导力引导员工。
世界进入三维时代，进步速度堪比电子游戏，总是处于实时的急速震荡或被震荡之中。而在这样的快节奏混战中，我们得非常谨慎地设定任务：不浪费精力，不规划模棱两可的愿景。找到对的人选变得空前重要。价值网络基于三个维度来对人才价值进行评判。
该网络将帮助企业评估人才能够为企业带来多大的价值，从而把该人选的价值体系与企业自身的需求进行匹配，以确保完美契合。
这三个维度或者说是轴线，为企业搭起了一个基本架构：
标注价值——明确重要价值：你的公司需要什么样的价值贡献，你怎样估量某人的价值。
瞄准价值——定位重要价值：你在何处能够找到这样精准的技能与价值的结合，并主动辨识出理想人选。
狙击价值——获得重要价值：你怎样才能吸引该人才，令其进入你的公司。
需要注意的是，价值并不等同于薪酬，更不是由职位、职称所决定的。对于企业而言，明确什么是重要的，也就意味着要将眼光放到职称和薪酬表之外，尤其当我们身处“黑天鹅事件”频发、不确定性已成为常态的知识经济时代。
一般而言，人才寻访顾问都明白如何去测评某人所做的贡献，但是只有少数能力非凡的顾问具有卓越的先见，能够评估特定人选是否会在未来表现得星光熠熠。为了达到这种境界，在寻访人才时，务必要透彻地理解自己真正需要的价值贡献，并且能够真切地感知它。
审视所有的招聘文档
招聘文档大体包括职位描述、职位概述、候选人机密概要及面试指南等。要成功聘请一位高级管理人员，至关重要的一点就是对人选将承担的职责以及实际工作环境有一个清晰明确的理解。
一次成功的高管选聘始于对职位角色、职责和能力有一个准确透彻的定义。一旦相关要求确定下来，个人层面与职业层面上关乎成功所需的相关特质就会打上企业独有的文化和环境因素的烙印。在招聘过程中，每一项议题与决定都应源自企业战略，而企业战略引导职位描述，职位描述则影响人选的基本特征。
通常，一份靠谱的职位描述应包含以下基本要素：头衔、直接汇报人、职位概述、职位特定的功能性需求、履行职位所需的教育背景和特定经验等。无论企业处于哪个阶段，职责、领导力、权威、绩效要求、个人素质、适配、报酬等指标都是撰写职位描述时所必需的。
为了吸引最优秀的人才，职位概述的内容必须引人入胜，在不遗漏关键要素的情况下尽量简洁，并且忠实于企业品牌。完美的职位概述既不能过于夸张，也不能过于含糊，最好用清晰的语言将企业精神展现出来。在格式上要做到：（1）展示内容尽可能地使用条目式;（2）分清所要传达信息的主次;（3）彰显公司的特点。
大部分高管人员没有太多时间来撰写自己的简历。那就需要候选人机密概要出场了——企业可将一份特制的表格寄给自己感兴趣的候选人，该表格由十多个问题构成，问题都切中雇主招聘要求中最关键、最敏感的项目，候选人只需回答表格中的一些问题即可。
完成职位描述、职位概述及候选人机密概要后，企业还需要起草一份包含与该职位所需能力相关的行为面试指南，以此来引导后续工作。
人才寻访调研和标杆测试
优秀的调研人员往往不为思维定式所限，不会将自己局限于数据库中已有的那些人才，只聘用那些“伸手就能够到的果实”，他们往往将所有管理人才均视为可招募的对象。