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未来中国电子商务的发展无疑是O2O的天下，而放眼国内市场，本该亲如“兄弟”的线上与线下渠道，却在发展的过程中不得不经历敌对。究其原因，价格似乎成为推进O2O模式的一个“痛点”。
其实，无论是国外，还是国内，O2O模式从萌芽状态到其完全成熟都不是一蹴而就的。然而，为何在国外从来都不是问题的“价格”却给国内的O2O发展带来如此大的阻力呢？透过天猫“双11” 350多亿的交易额，我们不难发现大众似乎已经陶醉在节日低价的狂欢之中。众多零售商也不约而同地选择了既简单又省力的价格战。国内的零售商们要想成功地完成O2O模式，势必要有突破陈规的魄力和面对质疑的勇气。“一石激起千层浪”，苏宁率先开启线上与线下同价的举措，引起了业内的一片哗然和热议。围绕这一问题，拥有27年行业实践经验，同时是TESCO线上业务（Tesco.com）7名创建团队成员之一的多渠道管理咨询公司IVIS首席执行官Qusai Sarraf基于TESCO的成功经验，对苏宁的革命性尝试表示出了很大的赞赏：“虽然很多人对苏宁抱有怀疑的态度，但是我还是比较看好的，一旦苏宁成功之后，很多人就会模仿跟进。”
Q：在国内，苏宁的开创性举措没有得到大家广泛的认可，那么，最初在国外TESCO的线上业务是怎样发展起来的？
A： TESCO第一个晚上只有4个订单、300英镑生意。18年以后，达到每个小时1200个订单、32亿英镑生意。最早，在1996年TESCO开始做线上生意时，主要是测试市场。当时成立了一个新的业务部门，命名为Tesco.com。他们的第一个生意是从伦敦的一个区域开始测试的，主要是面向老年人的。其实通常来讲，电子商务和互联网是从年轻人开始的，而且1996年的网上购物对英国人来讲也有技术挑战。因此，技术人员也做了很多帮助性的工作，当时的情况也不像现在这么普及。之后他们的增长是渐进式的，而不是特别激进的。TESCO采取的每一步都是谨慎小心的，在得出科学分析之后，才开始逐步拓展的。
Q：在国内，线上渠道的发展会对其线下渠道产生影响，那么在TESCO线上业务发展的18年历程中，尤其是线上发展快的时候，对其线下是否是个冲击？
A：在TESCO实际发展中，这并没有成为一个重大的挑战，因为他们很关注自己的目标客群，也把时间和精力花费在需要做的工作上，而不是只依靠价格战。面对线上市场，首先TESCO的配送并不是免费的，第二是他们的目标客群锁定在有消费能力、忙碌的专业人士，这类人更希望在家里下订单。TESCO很小心谨慎地选择自己的目标客户群，并且把时间花费在提升顾客体验上，所以他们不怕线上线下的冲突。当然，这个过程中也会有一部分的客户转化，但是总体上是提升的。
Q：在TESCO的实战经验中，价格不是发展线上与线下模式的挑战，那么在整个欧美市场，线上和线下的互动中遇到过的最大挑战是什么？是如何去解决的？
A：在欧美市场，他们的最大挑战是组织机构内部能达成共识，大家真的以顾客为中心去构建这个体验，能在组织和意识上构建以顾客为中心的共识。第二个是具体运营上的问题，比如，你要实现在线上下订单，线下去取货。那么库存就是一个很大的问题，每个店的货品都不一样。同时，在不同店之间、在不同渠道之间如何去分享顾客的信息，还有顾客在不同的店或者不同渠道是否有一致性体验，货品是不是都具有高质量，这些都是他们曾经面临的问题。
现在，从线上线下到多渠道的最高目标是全渠道，即不管顾客在哪个渠道，都要给顾客提供一个丰富一致的体验，这是一个终结的目标。
要解决这一挑战，中间具体涉及三个方面：技术、人员和流程。科学技术发展是非常重要的，数据以及客户信息分享。但是光有技术是不够的，重要的还是人的意识。
Q：通过苏宁和TESCO发展O2O模式的对比，可以看出中国市场和欧美市场存在很大的不同，尤其是在价格的问题上，您怎么看待国内市场和国外市场之间的差异？
A：其实如果说国内、国外这个图景为什么有所不同，可能是因为国内零售商的传统管理能力的根基就不成熟，一直没有用功地去提升自身零售管理能力。反而像京东、天猫等，它们是从一开始就与消费者最接近，就是以客户为中心的这种零售思维去做。
大部分中国百货公司是二手房东的心态，传统的零售商、品牌商把电商看做一个独立在外的业务，他们认为在自己已有的核心之外，电商是尝试性的一个部门。他们可能雇一些年轻人，拨出非常有限的预算，而没有很严肃、很认真地当做一门生意来看，也没有下很多工夫，只是打价格战，这是大部分公司的一个做法。
但是，在英国零售商本身对零售及管理理解就非常深刻，像TESCO、MOTHERCARE（母婴）， Carphone Warehouse（手机通讯业务）本身零售业务就很强，现在只不过是延伸到线上来。
Q：在国内，O2O模式对零售商是个很大的挑战。例如2013年苏宁推出了线上线下同价的模式，而业内人士并不看好这个模式。您是怎么看这一问题的？
A：在中国，大部分的电商都在亏钱，因为他们都是挑一些简单的工作在做，没有很深入地去做更困难的工作。比如，没有深入理解自己品牌的价值，对自己品牌传递的信息没有明确目标，在不同的渠道也没有很一致性地把品牌的价值持续传递出去。有的零售商在一个渠道做高端市场，也许在另一个渠道又在自毁品牌，做低端市场。没有明确一致的定位、没有对消费者深入的洞察和了解，就不能给客户深入的个性化体验，没有个性化的购物体验，整个过程就不能丰富、丰满、立体化，更不用说做一个跨渠道无缝的体验了。所以国内电商没有做困难的工作，而是做最简单见效的减价，这样就形成了一个恶性循环，消费者也形成了一个错误理解，以为电子商务就是低价、减价，这对电子商务是个错误的认识。
Q：您怎么看待中国未来电子商务的发展？
A：虽然多渠道在中国还没有真正的实现，但是有些前卫的零售商已经开始尝试。零售商们一定要真正地理解自己的品牌，知道品牌的定位到底是什么，一致地把品牌传达出来，洞察并理解消费者的需求从而提供服务。我相信中国会很快超过欧美市场，中国电商市场的前途是很光明的，不像英国市场等待了很长时间，才一步一步的发展形成了多渠道。中国可以直接吸取欧美的经验，并实现跳跃式的增长。
其实，无论是国外，还是国内，O2O模式从萌芽状态到其完全成熟都不是一蹴而就的。然而，为何在国外从来都不是问题的“价格”却给国内的O2O发展带来如此大的阻力呢？透过天猫“双11” 350多亿的交易额，我们不难发现大众似乎已经陶醉在节日低价的狂欢之中。众多零售商也不约而同地选择了既简单又省力的价格战。国内的零售商们要想成功地完成O2O模式，势必要有突破陈规的魄力和面对质疑的勇气。“一石激起千层浪”，苏宁率先开启线上与线下同价的举措，引起了业内的一片哗然和热议。围绕这一问题，拥有27年行业实践经验，同时是TESCO线上业务（Tesco.com）7名创建团队成员之一的多渠道管理咨询公司IVIS首席执行官Qusai Sarraf基于TESCO的成功经验，对苏宁的革命性尝试表示出了很大的赞赏：“虽然很多人对苏宁抱有怀疑的态度，但是我还是比较看好的，一旦苏宁成功之后，很多人就会模仿跟进。”
Q：在国内，苏宁的开创性举措没有得到大家广泛的认可，那么，最初在国外TESCO的线上业务是怎样发展起来的？
A： TESCO第一个晚上只有4个订单、300英镑生意。18年以后，达到每个小时1200个订单、32亿英镑生意。最早，在1996年TESCO开始做线上生意时，主要是测试市场。当时成立了一个新的业务部门，命名为Tesco.com。他们的第一个生意是从伦敦的一个区域开始测试的，主要是面向老年人的。其实通常来讲，电子商务和互联网是从年轻人开始的，而且1996年的网上购物对英国人来讲也有技术挑战。因此，技术人员也做了很多帮助性的工作，当时的情况也不像现在这么普及。之后他们的增长是渐进式的，而不是特别激进的。TESCO采取的每一步都是谨慎小心的，在得出科学分析之后，才开始逐步拓展的。
Q：在国内，线上渠道的发展会对其线下渠道产生影响，那么在TESCO线上业务发展的18年历程中，尤其是线上发展快的时候，对其线下是否是个冲击？
A：在TESCO实际发展中，这并没有成为一个重大的挑战，因为他们很关注自己的目标客群，也把时间和精力花费在需要做的工作上，而不是只依靠价格战。面对线上市场，首先TESCO的配送并不是免费的，第二是他们的目标客群锁定在有消费能力、忙碌的专业人士，这类人更希望在家里下订单。TESCO很小心谨慎地选择自己的目标客户群，并且把时间花费在提升顾客体验上，所以他们不怕线上线下的冲突。当然，这个过程中也会有一部分的客户转化，但是总体上是提升的。
Q：在TESCO的实战经验中，价格不是发展线上与线下模式的挑战，那么在整个欧美市场，线上和线下的互动中遇到过的最大挑战是什么？是如何去解决的？
A：在欧美市场，他们的最大挑战是组织机构内部能达成共识，大家真的以顾客为中心去构建这个体验，能在组织和意识上构建以顾客为中心的共识。第二个是具体运营上的问题，比如，你要实现在线上下订单，线下去取货。那么库存就是一个很大的问题，每个店的货品都不一样。同时，在不同店之间、在不同渠道之间如何去分享顾客的信息，还有顾客在不同的店或者不同渠道是否有一致性体验，货品是不是都具有高质量，这些都是他们曾经面临的问题。
现在，从线上线下到多渠道的最高目标是全渠道，即不管顾客在哪个渠道，都要给顾客提供一个丰富一致的体验，这是一个终结的目标。
要解决这一挑战，中间具体涉及三个方面：技术、人员和流程。科学技术发展是非常重要的，数据以及客户信息分享。但是光有技术是不够的，重要的还是人的意识。
Q：通过苏宁和TESCO发展O2O模式的对比，可以看出中国市场和欧美市场存在很大的不同，尤其是在价格的问题上，您怎么看待国内市场和国外市场之间的差异？
A：其实如果说国内、国外这个图景为什么有所不同，可能是因为国内零售商的传统管理能力的根基就不成熟，一直没有用功地去提升自身零售管理能力。反而像京东、天猫等，它们是从一开始就与消费者最接近，就是以客户为中心的这种零售思维去做。
大部分中国百货公司是二手房东的心态，传统的零售商、品牌商把电商看做一个独立在外的业务，他们认为在自己已有的核心之外，电商是尝试性的一个部门。他们可能雇一些年轻人，拨出非常有限的预算，而没有很严肃、很认真地当做一门生意来看，也没有下很多工夫，只是打价格战，这是大部分公司的一个做法。
但是，在英国零售商本身对零售及管理理解就非常深刻，像TESCO、MOTHERCARE（母婴）， Carphone Warehouse（手机通讯业务）本身零售业务就很强，现在只不过是延伸到线上来。
Q：在国内，O2O模式对零售商是个很大的挑战。例如2013年苏宁推出了线上线下同价的模式，而业内人士并不看好这个模式。您是怎么看这一问题的？
A：在中国，大部分的电商都在亏钱，因为他们都是挑一些简单的工作在做，没有很深入地去做更困难的工作。比如，没有深入理解自己品牌的价值，对自己品牌传递的信息没有明确目标，在不同的渠道也没有很一致性地把品牌的价值持续传递出去。有的零售商在一个渠道做高端市场，也许在另一个渠道又在自毁品牌，做低端市场。没有明确一致的定位、没有对消费者深入的洞察和了解，就不能给客户深入的个性化体验，没有个性化的购物体验，整个过程就不能丰富、丰满、立体化，更不用说做一个跨渠道无缝的体验了。所以国内电商没有做困难的工作，而是做最简单见效的减价，这样就形成了一个恶性循环，消费者也形成了一个错误理解，以为电子商务就是低价、减价，这对电子商务是个错误的认识。
Q：您怎么看待中国未来电子商务的发展？
A：虽然多渠道在中国还没有真正的实现，但是有些前卫的零售商已经开始尝试。零售商们一定要真正地理解自己的品牌，知道品牌的定位到底是什么，一致地把品牌传达出来，洞察并理解消费者的需求从而提供服务。我相信中国会很快超过欧美市场，中国电商市场的前途是很光明的，不像英国市场等待了很长时间，才一步一步的发展形成了多渠道。中国可以直接吸取欧美的经验，并实现跳跃式的增长。