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美国时间2005年2月7日，惠普公司董事会宣布免去卡莉CEO职务，一向给人以铁腕形象的卡莉如此被动的谢幕出乎了很多人的预料。
这个曾经是国际商界最具权势的女人再次为业界瞩目，一如她走进惠普时那样。一个美丽的女强人就这么无可奈何又略带悲愤地走了——这是卡莉离职消息发布当天，多家西方主流财经媒体颇有默契地使用的语气。
对于自己的离职，卡莉同样也有着些许伤感和无奈。被免职后，卡莉断绝了与外界的各种联系，她只在惟一一次官方公告中表示：“我很遗憾公司董事会和我在如何执行惠普战略上出现分歧，但是我尊重他们的决定。”
事实上，冰冻三尺，非一日之寒。卡莉和董事会之间的分歧和争执已由来已久。
在2005年1月12日到15日的年度会议上，惠普公司董事会就在关键的营运子公司中授予3位高层管理人员以更大自主权，这三位高管分别是打印机业务的主管佛米什(Vyomesh‘VJ’Joshi)，服务及企业电脑电冶负责人安·丽弗摩尔(Ann Livermore)以及CTO和战略总监夏恩·罗比逊(Shane Robison)。这似乎已成为削弱卡莉管理权的一个信号。据称，卡莉最初反对此次调整，但最终表示认同。
不过，就此问题的纠葛并未结束。 2005年2月6日，在芝加哥的凯悦酒店，卡莉和董事会再度因此发生激烈冲突。第二天，董事会决定了她的离职。
与董事会意见相左是卡莉离职的起因，但决不是全部原因。
思维的方向
1999年7月，卡莉走入惠普，接替退休的路·普莱特，就任首席执行官职位。
她接下的是一个有着420亿美元年营业额以及全球84400名员工的世界一流IT企业，同时也是一家收入增长速度面临多年持续下降的企业。上世纪90年代中期，惠普的收入增长下降幅度竟达到20％。
进入21世纪之后，无论内部管理还是面对互联网等新兴产业的挑战，惠普——这个硅谷的“偶像”都陷入深重的危机。企业内部组织结构散乱，80多个业务部门并立，平等主义和自我治理的文化过分膨胀，过于以工程师文化为导向而忽略了市场。
这一切带来的是日益衰退的市场竞争力。因此，更确切地说，卡莉接任的不仅是惠普CEO职务，更多的她接下的是扭转颓势再造辉煌的职业使命。
卡莉明白，想走出困境，变革势在必行，欲行“变革惠普之道”，卡莉希望变革可以引入一些新鲜的元素冲淡原有的东西。
变革者路径
2000年9月，惠普证实了寻求收购全球五大会计师事务所之一的普华永道的咨询部门的意向。但是，由于当时此项业务的估价高达170亿—180亿美元，在卡莉看来过于高昂，惠普最终放弃了收购。
但卡莉并没有就此放弃收购的决心。此后她开始不断的寻求新的收购目标。
2002年5月3日，惠普正式宣布完成对康柏的兼并，成立“新惠普”。而导演这桩世界IT史上最大的兼并案的幕后操盘者就是卡莉，这笔收购交易金额高达190亿美元。
表面上，这的确是一次天作之合。在产品构成上，双方各有所长。如掌上电脑方面，惠普的Jomada被市场好评更多的康柏iPAQ取代；在PC领域上，惠普在消费市场上优势明显，康柏则是企业PC领域的领先者。而从收入角度看，惠普每季度在一款符合产业标准的设计的同类产品上获利，康柏在此业务上的情况恰与惠普相反。惠普的PC主要依靠分销盈利，而康柏的PC业务利润则来自于网络直销。一家公司与微软的合作更为融洽，另一家则和英特尔关系更佳……
然而，这看似完美的合并并没有带来卡莉所期望的1＋1>2的效应。时至今日，这一举措引起的全球轰动仍余波未平，各种猜测和评价纷纷出台。包括惠普创始人威廉·休利特和大卫·帕加德的家族成员在内，从一开始就对合并计划给予了严厉的批评，一度还以多种手段阻止合并案的发生。但卡莉最终在董事会中艰难胜出，并于2002年3月正式完成对康柏190亿美元的收购。
卡莉相信，合并交易是很必要的，因为它可以使收益成倍增长，也能使公司获得巨大份额。但问题在于，虽然并购康柏增加了惠普的规模，但卡莉却依然无法借此分别在高、低端市场与竞争对手相抗衡。
自2001年9月宣布收购意向至今，惠普的股价下跌了13％，同期，其最主要的竞争对手IBM的股价上升6％，而戴尔股价则狂涨90％。无论是当时还是现在，众多的批评者认为，并购康柏导致惠普利润率最高的打印机及成像业务所带来的收益被进一步摊薄。
资本市场的冷遇并非没有理由：完成整合后，惠普并未展现出巨大的市场潜力，反而成绩平庸。2004年惠普的利润为35亿美元，仅是其800亿美元总收入的4．4％，其资产回报率和股东权益回报率分别为4．6％和9．3％，同样较财富500强的平均水平为低。可以说卡莉与董事会的裂痕由此被摆上了前台。
传统与激进的交锋
惠普和康柏收购是卡莉的败笔，但又不仅仅是并购的失败。实际上，她从上任第一天起就以改革为己任，并与惠普的传统企业文化进行了激烈交锋。她不但将惠普80多个自治性较强的业务部门重组成4个部门，同时还进行了大幅度裁员。
举着“大棒”的卡莉裁员的同时，也吓跑了一批有能力的惠普管理人员；此外，当她钢铁般的意志表现为反对将既定市场战备进行调整或加以完全改变时，这种固执成了科技公司老总的致命伤。
卡莉在任期间的惠普是一个机构庞杂的企业，不仅仅是以某家科技公司为竞争对手，IBM、戴尔、索尼及EMC等都是卡莉的进攻目标，除了打印机之外，惠普的其他产品都没有竞争过这些对手。事实上，这一切源自她对成就惠普的“惠普之道”的颠覆。
1999年卡莉接任惠普CEO职位之时，惠普过于深厚的工程师文化在当时确已亟待重塑。卡莉的失败既反映出她本人和惠普公司环境的不合时宜之处，也反映出重组公司或其商业模式时一些值得记取的教训。
卡莉的下课已成为历史，但她也留给我们太多的思考，卡莉因需要变革而来，又因变革失败而去。任何企业，当竞争力、业绩不断下滑，变革是必须的。但变革成功需要两个条件，其一要有一个好的企业家；其二要依赖于商业模式、制度和文化的创新。以废除惠普之道为主导思想的卡莉，她的主张和见解一直以来的和董事会的格格不入，在短期内的疾风骤雨般颠覆性的变革，其结局一开始似乎就注定了。
这个曾经是国际商界最具权势的女人再次为业界瞩目，一如她走进惠普时那样。一个美丽的女强人就这么无可奈何又略带悲愤地走了——这是卡莉离职消息发布当天，多家西方主流财经媒体颇有默契地使用的语气。
对于自己的离职，卡莉同样也有着些许伤感和无奈。被免职后，卡莉断绝了与外界的各种联系，她只在惟一一次官方公告中表示：“我很遗憾公司董事会和我在如何执行惠普战略上出现分歧，但是我尊重他们的决定。”
事实上，冰冻三尺，非一日之寒。卡莉和董事会之间的分歧和争执已由来已久。
在2005年1月12日到15日的年度会议上，惠普公司董事会就在关键的营运子公司中授予3位高层管理人员以更大自主权，这三位高管分别是打印机业务的主管佛米什(Vyomesh‘VJ’Joshi)，服务及企业电脑电冶负责人安·丽弗摩尔(Ann Livermore)以及CTO和战略总监夏恩·罗比逊(Shane Robison)。这似乎已成为削弱卡莉管理权的一个信号。据称，卡莉最初反对此次调整，但最终表示认同。
不过，就此问题的纠葛并未结束。 2005年2月6日，在芝加哥的凯悦酒店，卡莉和董事会再度因此发生激烈冲突。第二天，董事会决定了她的离职。
与董事会意见相左是卡莉离职的起因，但决不是全部原因。
思维的方向
1999年7月，卡莉走入惠普，接替退休的路·普莱特，就任首席执行官职位。
她接下的是一个有着420亿美元年营业额以及全球84400名员工的世界一流IT企业，同时也是一家收入增长速度面临多年持续下降的企业。上世纪90年代中期，惠普的收入增长下降幅度竟达到20％。
进入21世纪之后，无论内部管理还是面对互联网等新兴产业的挑战，惠普——这个硅谷的“偶像”都陷入深重的危机。企业内部组织结构散乱，80多个业务部门并立，平等主义和自我治理的文化过分膨胀，过于以工程师文化为导向而忽略了市场。
这一切带来的是日益衰退的市场竞争力。因此，更确切地说，卡莉接任的不仅是惠普CEO职务，更多的她接下的是扭转颓势再造辉煌的职业使命。
卡莉明白，想走出困境，变革势在必行，欲行“变革惠普之道”，卡莉希望变革可以引入一些新鲜的元素冲淡原有的东西。
变革者路径
2000年9月，惠普证实了寻求收购全球五大会计师事务所之一的普华永道的咨询部门的意向。但是，由于当时此项业务的估价高达170亿—180亿美元，在卡莉看来过于高昂，惠普最终放弃了收购。
但卡莉并没有就此放弃收购的决心。此后她开始不断的寻求新的收购目标。
2002年5月3日，惠普正式宣布完成对康柏的兼并，成立“新惠普”。而导演这桩世界IT史上最大的兼并案的幕后操盘者就是卡莉，这笔收购交易金额高达190亿美元。
表面上，这的确是一次天作之合。在产品构成上，双方各有所长。如掌上电脑方面，惠普的Jomada被市场好评更多的康柏iPAQ取代；在PC领域上，惠普在消费市场上优势明显，康柏则是企业PC领域的领先者。而从收入角度看，惠普每季度在一款符合产业标准的设计的同类产品上获利，康柏在此业务上的情况恰与惠普相反。惠普的PC主要依靠分销盈利，而康柏的PC业务利润则来自于网络直销。一家公司与微软的合作更为融洽，另一家则和英特尔关系更佳……
然而，这看似完美的合并并没有带来卡莉所期望的1＋1>2的效应。时至今日，这一举措引起的全球轰动仍余波未平，各种猜测和评价纷纷出台。包括惠普创始人威廉·休利特和大卫·帕加德的家族成员在内，从一开始就对合并计划给予了严厉的批评，一度还以多种手段阻止合并案的发生。但卡莉最终在董事会中艰难胜出，并于2002年3月正式完成对康柏190亿美元的收购。
卡莉相信，合并交易是很必要的，因为它可以使收益成倍增长，也能使公司获得巨大份额。但问题在于，虽然并购康柏增加了惠普的规模，但卡莉却依然无法借此分别在高、低端市场与竞争对手相抗衡。
自2001年9月宣布收购意向至今，惠普的股价下跌了13％，同期，其最主要的竞争对手IBM的股价上升6％，而戴尔股价则狂涨90％。无论是当时还是现在，众多的批评者认为，并购康柏导致惠普利润率最高的打印机及成像业务所带来的收益被进一步摊薄。
资本市场的冷遇并非没有理由：完成整合后，惠普并未展现出巨大的市场潜力，反而成绩平庸。2004年惠普的利润为35亿美元，仅是其800亿美元总收入的4．4％，其资产回报率和股东权益回报率分别为4．6％和9．3％，同样较财富500强的平均水平为低。可以说卡莉与董事会的裂痕由此被摆上了前台。
传统与激进的交锋
惠普和康柏收购是卡莉的败笔，但又不仅仅是并购的失败。实际上，她从上任第一天起就以改革为己任，并与惠普的传统企业文化进行了激烈交锋。她不但将惠普80多个自治性较强的业务部门重组成4个部门，同时还进行了大幅度裁员。
举着“大棒”的卡莉裁员的同时，也吓跑了一批有能力的惠普管理人员；此外，当她钢铁般的意志表现为反对将既定市场战备进行调整或加以完全改变时，这种固执成了科技公司老总的致命伤。
卡莉在任期间的惠普是一个机构庞杂的企业，不仅仅是以某家科技公司为竞争对手，IBM、戴尔、索尼及EMC等都是卡莉的进攻目标，除了打印机之外，惠普的其他产品都没有竞争过这些对手。事实上，这一切源自她对成就惠普的“惠普之道”的颠覆。
1999年卡莉接任惠普CEO职位之时，惠普过于深厚的工程师文化在当时确已亟待重塑。卡莉的失败既反映出她本人和惠普公司环境的不合时宜之处，也反映出重组公司或其商业模式时一些值得记取的教训。
卡莉的下课已成为历史，但她也留给我们太多的思考，卡莉因需要变革而来，又因变革失败而去。任何企业，当竞争力、业绩不断下滑，变革是必须的。但变革成功需要两个条件，其一要有一个好的企业家；其二要依赖于商业模式、制度和文化的创新。以废除惠普之道为主导思想的卡莉，她的主张和见解一直以来的和董事会的格格不入，在短期内的疾风骤雨般颠覆性的变革，其结局一开始似乎就注定了。