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自从百思买进入中国以后，家电连锁市场就已经不存在内外之分了，中国家电连锁企业面对的就是与外资巨头短兵相接的竞争，而日益激烈的国际化竞争环境，迫切需要中国国际化的企业品牌与外资零售巨头相抗衡。
国美并购永乐，不只为了“美苏”争霸
炎夏盛暑，热传已久的家电合并风潮终于尘埃落定。国美电器收购了中国永乐，收购之后，黄光裕将出任合并公司董事长，永乐董事长陈晓将出任公司首席执行官。国美收购永乐之后，进一步巩固了它在国内家电连锁业的龙头地位，零售店铺数量将达到697家，是拥有224家店面的苏宁的三倍多，而销售规模将超过苏宁与百思买之和。
表面上看，国美并购永乐是为了与苏宁电器一争高下，然而，事实却不完全是这样。
早在5月份，当全球最大家电连锁企业百思买借收购国内第四大家电连锁企业五星电器进入中国时，业内就盛传国美、苏宁和永乐三大连锁在“亲密接触”，三者有可能相互参股10％～15％，以建立利益共同体，联手控制市场。业界评论说，百思买进入中国，直接刺激了国美的神经。在国美的潜意识里，中国家电连锁就是国美的天下，岂容别人染指！现在，中国家电连锁的竞争，不仅仅是兄弟之争还有中外品牌的较量。国美当然不希望百思买在中国威胁到它的领导地位，所以它必须想办法予以应对。并购永乐，可以看成国美狙击百思买的战略举措。同时这也“昭示了一个行业大趋势，那就是家电连锁业的洗牌终于正式开始了。”业界分析说。
过去，我国对国内流通业有着不小的保护政策，但中国加入WTO之后，政策的保护伞就难以撑起，我国的家电市场无疑会迎来众多跨国大资本的涌入，它们为了开拓中国市场，在战略、战术上都加紧调整，使中国市场的竞争很快演变为国际市场的竞争，并使消费市场日益细化，竞争日益多元化。
有资料显示，近两年来中国零售业全面开放的政策利好，使香港股市的零售板块不断上扬，而商业嗅觉灵敏的跨国资本自然不会放过大好机会，并不惜一掷千金。
海外资本的介入，使已经混乱的国内家电零售业的格局更加扑朔迷离。尽管有数据显示，由于开店数量的激增，家电零售业单店的销售额普遍下降，导致行业出现泡沫征兆，但家电零售业充沛的现金流，依然诱惑着很多人。
然而，中国市场毕竟还是不同于国际市场，目前家电业外资进入中国市场的还很少。虽然自1992年起，部分世界著名的家电连锁企业就已经进入中国市场，但它们主要采用控股形式，面对中国家电流通市场大都在审慎考虑。
因此，业内专家普遍认为，在今后的若干年内，外资连锁渠道商还难以对国美、苏宁、大中等实力连锁渠道商构成威胁。沃尔玛、家乐福等外资零售连锁巨头虽然有全球采购的优势，但由于它们的家电产品线太短，采购网络还没有在我国落地，所以在规模化与系列化方面难对国内家电连锁企业构成威胁。而即使今后像百思买等这些外资家电连锁巨头进人中国市场，不但在产品的系列化方面与国内家电连锁企业相比无优势可言，而且在真正落地后的竞争力上也要大打折扣。
但即使这样，中国的家电连锁企业也不能掉以轻心，而应该抓住有利时机尽快发展壮大自己。
管理弱，中国家电连锁企业的硬伤
在中国逐步成为全球家电产业制造中心、中国家电企业纷纷将扩张的脚步迈向海外的时候，中国的家电流通领域同样在飞速发展。但与制造领域逐渐国际化不同的是，几年间，虽然以苏宁、国美为代表的国内大型家电连锁企业发展迅猛，可世界著名的家电连锁巨头几乎没有现身中国市场。
虽然外资与中国本土家电连锁企业比较，竞争优势有所欠缺，然而它们充沛的资本流量，尤其是先进的管理模式和经验对于本土家电连锁企业来说无疑是一大挑战。业界普遍认为，正是管理上的不足使得中国家电连锁企业在竞争力上大打折扣。尤其是随着我国加入WTO后服务市场的开放，外资企业将可能利用其独特的营销策略迅速组建自己的分销网络，将产品和售后服务通过销售网络发售给消费者，把从生产到消费的流通过程变成一个高效的有机整体。这样，国内家电企业现有的销售网络优势将不复存在。
据业内人士介绍，现代零售业的发展，经历了三个阶段。第一阶段是现金管理，在商品经济不发达时代，商品相对短缺，这种管理方式简单便于操作。第二阶段是商品管理，主要是商品的质量管理、物流配送管理，以及店铺中商品的陈列等。这种管理方式以商品为中心，通过科学管理来降低成本，从而利用低价来吸引顾客。这种管理方法目前在国内很普遍，属于中档层次的零售业管理。第三阶段是通过信息进行的顾客管理，即通过电脑信息化的管理来分析产品与产品之间的相关性。信息化管理的核心是真正以顾客为中心，以顾客的需求及购买习惯的变化来研究商品的购销。目前，国际先进的家电连锁企业基本进入了这一阶段，而我国的企业普遍还刚刚起步。
处于第二阶段的我国家电连锁企业管理滞后，突出表现在重网络规模，轻单店质量；重商品价格，轻管理服务；重宣传造势，轻文化建设。业界认为，这种管理现状有几个方面的原因：首先是管理人才的短缺。连锁经营模式在国外经过了多年的积累，人力资源都很丰富，而国内是从百货业专卖店很快就发展到连锁店，经营人才相对于企业发展有很大的缺口。其次是管理制度陈旧。国内家电零售业大多起始于家族管理或高度集权式管理，这种管理方法在企业初期和成长阶段有一定的优势，但当企业发展到一定的规模，销售额达到百亿元水平的时候，就明显落后了。第三是管理工具比较落后。据了解，目前国内大型家电零售企业的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，未能利用先进的管理工具，实现适时的销售、库存量和利润。
由此可见，中国家电连锁企业要进入管理的新境界还有待时日。
国际化，对中国家电连锁企业的新挑战
百思买进入中国市场让国美深感不安，促使国美加快并购和国际化的步伐。正如国美一高管所言：“自从百思买进入中国以后，家电连锁市场就已经不存在内外之分了，中国家电连锁企业面对的就是与外资巨头短兵相接的竞争，而日益激烈的国际化竞争环境，迫切需要中国国际化的企业品牌与外资零售巨头相抗衡。”
反观国美的发展历程，其实它应对外资的策略很简单：先是扩充自己在国内的地盘，然后逐步走向世界。
因此，此前中国家电连锁的两大景观之一就是大家都在忙着扩张地盘，这对国美也不例外。应该说，这具有行业的前瞻性眼光，在外资家电连锁尚未完成在中国市场的布局之前，取得渠道资源的先发优势，比什么都重要，业界如是评论。
在扩充地盘过程中，价格战无疑是不可避免的，价格策略也是整个家电行业的制胜武器。但这也使家电市场的利润由丰厚转向了微利，甚至迫使一些家电企业闭门关店。同时，从市场经济规律来看，以低价为主要竞争武器是不可能长久的。对此，国美董事局主席、总裁黄光裕表示：“我们应该把竞争从价格战转向价值战，好的方法就是优秀的企业联合起来，形成国际化的企业，然后站在领导者的位置来把握未来。但这并不是说我们要抛弃低价策略，只是同时采用增值服务等方式来增强我们的竞争实力。”
这正是国美对并购永乐的最好诠释，同时也昭示了国美下一步将是国际化的发展战略。国美电器随着一级市场网络布局的完成，将正式进人精细化发展阶段，加大二三级市场的网点覆盖程度，并不失时机向境外市场进军，让中国的连锁品牌走向世界。
国美等家电连锁企业的这些战略也有它们一定的时代背景。几年来，国际分工格局的改变为中国家电连锁业带来发展机遇。欧、美、日等发达国家的家电厂商正逐步将生产重心转向消费电子领域以及信息领域，逐步淡出传统的家电业。世界性家电生产基地逐步由发达国家向发展中国家转移，中国和东南亚国家成为家电产业转移的主要承接地。
此外，我国加入WTO已经有数年，现在基本享有与发达国家平等贸易的权利，出口的成本优势加大，为在价格上具有比较优势的中国家电产品的出口增加了更多机会；关税的减低一方面降低了产品制造所需进口原料的成本，也降低了我国产品出口的关税，从而降低了我国家电产品出口成本。所有这一切，都进一步增强了我国家电连锁企业在国际市场上的竞争力，有利于扩大出口。
在利好消息之下，业界建议，今后国内家电连锁机构要想快速发展，抵御外资品牌，就必须练好内功，改变过去以价取胜的畸形运营模式。除了重视规模以外，必须加强信息系统、采购、物流配送、店铺经营、服务意识等“软件”上的建设，因为真正的核心竞争力不在店面数量上，不能依靠向制造商挤利润，而应该是挤干内部水分，改善和整合内部资源。
在这方面，百思买的做法值得借鉴。三年前，百思买启动了以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客。满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。并对存货管理、零售交易、运输、店面管理等进行了系统的改进，使自己成为了世界顶级供应链。
同时，我们也应该看到，国内家电连锁企业将面临更多非关税壁垒。在WTO的框架内，关税降低，成本优势增大，有利于出口，但别的国家不会坐视中国家电业长驱直入，必然会利用反倾销、严格的工艺标准、绿色壁垒等非关税壁垒阻碍中国家电业开拓国际市场。另外，不断发生的贸易纠纷，将是对我国家电连锁企业管理层能力与智慧的考验。
链接：百思买(BestBuy)集团1966年成立于美国明尼苏达州，是目前世界上最大的家电连锁企业。其旗下拥有美国百思买零售、加拿大“未来商城”、顶级名牌电子产品专营店Magnolia等公司。
国美并购永乐，不只为了“美苏”争霸
炎夏盛暑，热传已久的家电合并风潮终于尘埃落定。国美电器收购了中国永乐，收购之后，黄光裕将出任合并公司董事长，永乐董事长陈晓将出任公司首席执行官。国美收购永乐之后，进一步巩固了它在国内家电连锁业的龙头地位，零售店铺数量将达到697家，是拥有224家店面的苏宁的三倍多，而销售规模将超过苏宁与百思买之和。
表面上看，国美并购永乐是为了与苏宁电器一争高下，然而，事实却不完全是这样。
早在5月份，当全球最大家电连锁企业百思买借收购国内第四大家电连锁企业五星电器进入中国时，业内就盛传国美、苏宁和永乐三大连锁在“亲密接触”，三者有可能相互参股10％～15％，以建立利益共同体，联手控制市场。业界评论说，百思买进入中国，直接刺激了国美的神经。在国美的潜意识里，中国家电连锁就是国美的天下，岂容别人染指！现在，中国家电连锁的竞争，不仅仅是兄弟之争还有中外品牌的较量。国美当然不希望百思买在中国威胁到它的领导地位，所以它必须想办法予以应对。并购永乐，可以看成国美狙击百思买的战略举措。同时这也“昭示了一个行业大趋势，那就是家电连锁业的洗牌终于正式开始了。”业界分析说。
过去，我国对国内流通业有着不小的保护政策，但中国加入WTO之后，政策的保护伞就难以撑起，我国的家电市场无疑会迎来众多跨国大资本的涌入，它们为了开拓中国市场，在战略、战术上都加紧调整，使中国市场的竞争很快演变为国际市场的竞争，并使消费市场日益细化，竞争日益多元化。
有资料显示，近两年来中国零售业全面开放的政策利好，使香港股市的零售板块不断上扬，而商业嗅觉灵敏的跨国资本自然不会放过大好机会，并不惜一掷千金。
海外资本的介入，使已经混乱的国内家电零售业的格局更加扑朔迷离。尽管有数据显示，由于开店数量的激增，家电零售业单店的销售额普遍下降，导致行业出现泡沫征兆，但家电零售业充沛的现金流，依然诱惑着很多人。
然而，中国市场毕竟还是不同于国际市场，目前家电业外资进入中国市场的还很少。虽然自1992年起，部分世界著名的家电连锁企业就已经进入中国市场，但它们主要采用控股形式，面对中国家电流通市场大都在审慎考虑。
因此，业内专家普遍认为，在今后的若干年内，外资连锁渠道商还难以对国美、苏宁、大中等实力连锁渠道商构成威胁。沃尔玛、家乐福等外资零售连锁巨头虽然有全球采购的优势，但由于它们的家电产品线太短，采购网络还没有在我国落地，所以在规模化与系列化方面难对国内家电连锁企业构成威胁。而即使今后像百思买等这些外资家电连锁巨头进人中国市场，不但在产品的系列化方面与国内家电连锁企业相比无优势可言，而且在真正落地后的竞争力上也要大打折扣。
但即使这样，中国的家电连锁企业也不能掉以轻心，而应该抓住有利时机尽快发展壮大自己。
管理弱，中国家电连锁企业的硬伤
在中国逐步成为全球家电产业制造中心、中国家电企业纷纷将扩张的脚步迈向海外的时候，中国的家电流通领域同样在飞速发展。但与制造领域逐渐国际化不同的是，几年间，虽然以苏宁、国美为代表的国内大型家电连锁企业发展迅猛，可世界著名的家电连锁巨头几乎没有现身中国市场。
虽然外资与中国本土家电连锁企业比较，竞争优势有所欠缺，然而它们充沛的资本流量，尤其是先进的管理模式和经验对于本土家电连锁企业来说无疑是一大挑战。业界普遍认为，正是管理上的不足使得中国家电连锁企业在竞争力上大打折扣。尤其是随着我国加入WTO后服务市场的开放，外资企业将可能利用其独特的营销策略迅速组建自己的分销网络，将产品和售后服务通过销售网络发售给消费者，把从生产到消费的流通过程变成一个高效的有机整体。这样，国内家电企业现有的销售网络优势将不复存在。
据业内人士介绍，现代零售业的发展，经历了三个阶段。第一阶段是现金管理，在商品经济不发达时代，商品相对短缺，这种管理方式简单便于操作。第二阶段是商品管理，主要是商品的质量管理、物流配送管理，以及店铺中商品的陈列等。这种管理方式以商品为中心，通过科学管理来降低成本，从而利用低价来吸引顾客。这种管理方法目前在国内很普遍，属于中档层次的零售业管理。第三阶段是通过信息进行的顾客管理，即通过电脑信息化的管理来分析产品与产品之间的相关性。信息化管理的核心是真正以顾客为中心，以顾客的需求及购买习惯的变化来研究商品的购销。目前，国际先进的家电连锁企业基本进入了这一阶段，而我国的企业普遍还刚刚起步。
处于第二阶段的我国家电连锁企业管理滞后，突出表现在重网络规模，轻单店质量；重商品价格，轻管理服务；重宣传造势，轻文化建设。业界认为，这种管理现状有几个方面的原因：首先是管理人才的短缺。连锁经营模式在国外经过了多年的积累，人力资源都很丰富，而国内是从百货业专卖店很快就发展到连锁店，经营人才相对于企业发展有很大的缺口。其次是管理制度陈旧。国内家电零售业大多起始于家族管理或高度集权式管理，这种管理方法在企业初期和成长阶段有一定的优势，但当企业发展到一定的规模，销售额达到百亿元水平的时候，就明显落后了。第三是管理工具比较落后。据了解，目前国内大型家电零售企业的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，未能利用先进的管理工具，实现适时的销售、库存量和利润。
由此可见，中国家电连锁企业要进入管理的新境界还有待时日。
国际化，对中国家电连锁企业的新挑战
百思买进入中国市场让国美深感不安，促使国美加快并购和国际化的步伐。正如国美一高管所言：“自从百思买进入中国以后，家电连锁市场就已经不存在内外之分了，中国家电连锁企业面对的就是与外资巨头短兵相接的竞争，而日益激烈的国际化竞争环境，迫切需要中国国际化的企业品牌与外资零售巨头相抗衡。”
反观国美的发展历程，其实它应对外资的策略很简单：先是扩充自己在国内的地盘，然后逐步走向世界。
因此，此前中国家电连锁的两大景观之一就是大家都在忙着扩张地盘，这对国美也不例外。应该说，这具有行业的前瞻性眼光，在外资家电连锁尚未完成在中国市场的布局之前，取得渠道资源的先发优势，比什么都重要，业界如是评论。
在扩充地盘过程中，价格战无疑是不可避免的，价格策略也是整个家电行业的制胜武器。但这也使家电市场的利润由丰厚转向了微利，甚至迫使一些家电企业闭门关店。同时，从市场经济规律来看，以低价为主要竞争武器是不可能长久的。对此，国美董事局主席、总裁黄光裕表示：“我们应该把竞争从价格战转向价值战，好的方法就是优秀的企业联合起来，形成国际化的企业，然后站在领导者的位置来把握未来。但这并不是说我们要抛弃低价策略，只是同时采用增值服务等方式来增强我们的竞争实力。”
这正是国美对并购永乐的最好诠释，同时也昭示了国美下一步将是国际化的发展战略。国美电器随着一级市场网络布局的完成，将正式进人精细化发展阶段，加大二三级市场的网点覆盖程度，并不失时机向境外市场进军，让中国的连锁品牌走向世界。
国美等家电连锁企业的这些战略也有它们一定的时代背景。几年来，国际分工格局的改变为中国家电连锁业带来发展机遇。欧、美、日等发达国家的家电厂商正逐步将生产重心转向消费电子领域以及信息领域，逐步淡出传统的家电业。世界性家电生产基地逐步由发达国家向发展中国家转移，中国和东南亚国家成为家电产业转移的主要承接地。
此外，我国加入WTO已经有数年，现在基本享有与发达国家平等贸易的权利，出口的成本优势加大，为在价格上具有比较优势的中国家电产品的出口增加了更多机会；关税的减低一方面降低了产品制造所需进口原料的成本，也降低了我国产品出口的关税，从而降低了我国家电产品出口成本。所有这一切，都进一步增强了我国家电连锁企业在国际市场上的竞争力，有利于扩大出口。
在利好消息之下，业界建议，今后国内家电连锁机构要想快速发展，抵御外资品牌，就必须练好内功，改变过去以价取胜的畸形运营模式。除了重视规模以外，必须加强信息系统、采购、物流配送、店铺经营、服务意识等“软件”上的建设，因为真正的核心竞争力不在店面数量上，不能依靠向制造商挤利润，而应该是挤干内部水分，改善和整合内部资源。
在这方面，百思买的做法值得借鉴。三年前，百思买启动了以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客。满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。并对存货管理、零售交易、运输、店面管理等进行了系统的改进，使自己成为了世界顶级供应链。
同时，我们也应该看到，国内家电连锁企业将面临更多非关税壁垒。在WTO的框架内，关税降低，成本优势增大，有利于出口，但别的国家不会坐视中国家电业长驱直入，必然会利用反倾销、严格的工艺标准、绿色壁垒等非关税壁垒阻碍中国家电业开拓国际市场。另外，不断发生的贸易纠纷，将是对我国家电连锁企业管理层能力与智慧的考验。
链接：百思买(BestBuy)集团1966年成立于美国明尼苏达州，是目前世界上最大的家电连锁企业。其旗下拥有美国百思买零售、加拿大“未来商城”、顶级名牌电子产品专营店Magnolia等公司。