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当生活开始变得轻松……
柳传志希望有更多时间锻炼身体──在中关村家中的跑步器上；他还希望有更多的时间来看看闲书——柳传志读书甚广是一眼可知的，在谈话中他自如引用曾国藩或者高阳的话来辅助表达；柳传志还想看更多的电视节目，他对正在播放的电视剧《雍正王朝》相当着迷。
柳传志相信离这样的幸福生活已然不远，“再过两三年就行了。”他告诉记者。
作为中国规模最大和受人议论最多的电脑公司的创业者和董事局主席兼总裁，柳传志本应该忙得不可开交。从最近的行程安排看似乎也是如此：记者采访安排在上午11点结束的一次董事局执委会后；在此前一天晚上，他才从香港回到北京；而在去香港之前，他在上海呆了一个星期。结束采访离开位于北京科学院南路10号联想总部大楼时，陪同的联想公关部人员指着一辆奥迪：“那是柳总的车，看来又要走了。”
然而繁忙的日程后面，柳传志的心态看上去没那么劳累。
“1998年我相当放松，年轻人们成长起来了。”他说，“如果说我们在创业初是演员兼导演的话，那现在不仅已经越过导演阶段，而且算制片人了。现在，很多时候是应年轻导演们的要求，客串几回演员，主要也是表演。”
回想起并不太遥远的1987年，真是世事如烟。当时联想第一次从海外直接进口整机，中间商卷了联想的400万元无影无踪。柳传志与创业同仁、现任联想常务副总裁的李勤一块儿到深圳追款。
“那件事情真是九死一生，我在深圳住了3个月，玩儿命地追。那些日子，一到半夜两点钟我就被吓醒，心狂跳不止。等追回款，机器买回来，我也成了‘横路敬二’（日本影片《追捕》中的人物，被迫害以至精神不正常——编者注），说话语无伦次，不得不进海军总医休息了两个多月。”柳传志说。
这样的遭遇，对柳传志抑或联想，可能都再也不会有了。
而前面还有100亿美元的朦胧目标……
15年前，柳传志和11个同事拿着中科院计算所的20万元下海办公司；到今天，联想已经发展成了总资产53亿元、净资产37亿元的全国最大的电脑公司。当1996年联想电脑以微弱优势击败外国品牌，第一次坐上了中国电脑市场占有率头把交椅时，有外国记者问柳传志：“你们能保持多久？”
据一份最新的市场调查表明，目前联想电脑在中国市场的占有率到了15.2％，超过其最近的竞争对手一倍以上。现在外国记者们的新问题是：“联想会成为中国的IBM吗？”以此为标题的文章出现在1998年年底的一期美国《商业周刊》上。
联想自1997年以来有一个见诸公开宣传材料的目标——2000年实现销售收入30亿美元，进入世界信息产业前100名；2005年实现销售收入100亿美元，接近世界前500家最大企业。而它1998年1至11月的销售额是141.2亿元人民币，全年的销售额大约会超过150亿元人民币。
2005年实现销售收入100亿美元，意味着在接下来的7年中，销售收入要增长4倍以上。尽管联想人有着实现几乎所有既定目标的良好传统，但显而易见，这仍将是一个困难的任务。
柳传志保持着一贯的稳重。“2000年达到30亿美元没问题，就凭现在的成熟业务，自然发展就能行；至于2005年达到100亿美元，这是一个朦胧的目标。”他说，“不说死，早一年晚一年没有太大关系。”
联想不准备在信息产业之外实现这个目标。“到2005年，联想也还是要以信息产业为主。房地产、金融都不做。”柳传志说，“并且主要依靠国内市场，关键是要把国内这块饼做大。”
这可以解释联想一年来频频出手的原因——去年8月12日，向著名软件公司金山软件注资900万美元，取得30％股权；9月23日，与IBM签署协议，在软件领域展开全面合作；11月30日，与世界第二大独立软件开发商CA公司合资成立联想冠群公司；与中国科学院计算所合作，成立联想中央研究院。
很明显，在业务的宽度和深度两个向度上，联想同时加快了拓展的节奏。打开联想的1998年度工作总结，里面是一年所完成的工作清单，长得不得了。
然而回顾昨天，柳传志仍然告诉记者：“1998年是我心情比较轻松的一年。”
把“领军人物”推上甲板
柳传志认为，联想的理想模式应当是一支“舰队”，而每一只舰艇上要站着一个独当一面的人物。这个人当然还要是年轻人。原因不言自明：电脑业的“633”现象──6个月研发、3个月销售、3个月处理存货──决定了在一线搏杀的必须是年轻人。
舰只当然可以越造越多，但舰队模式的发展，取决于有没有足够多的堪当大任的年轻人站到舰长席上。柳传志承认，这是对于联想今后命运最为关键的因素。“我们有好的项目，也不缺资金，关键还在于有没有合适的人。这是最重要的事。”柳传志说。
眼下最为人注目的年轻人是杨元庆和郭为，年龄都在35岁以下，都拥有从最底层做起的资历，也有着凭借才华在很短的时间内迅速脱颖而出的愉快经历。他们现在都跻身于联想集团董事局6人执委会之中，并且分别是联想电脑公司和联想科技发展公司的总经理──这两个公司是联想集团六大支柱产业中最为成功的两大支柱。前者自1996年后保持并扩大了中国电脑市场占有率第一名的优势；后者建立起覆盖全国的超过800家分销商的强大销售网络。在联想2000年实现30亿美元销售额的计划里，它们各自要有100亿元人民币的贡献。
杨元庆和郭为这样的年轻人，在联想内部有一个响亮的名字——“领军人物”。这个词是柳传志本人的发明。在联想内部，“领军人物”现在是带着光环和魔力的词汇。年轻人对此无限向往，而柳传志说起它时，总是无限期待。“现在有五六位年轻人有领军人物的才能，但这还远远不够。”柳传志说。
在一篇关于杨元庆的访谈文章里，杨认为自己对联想最大的贡献，在于“在联想老一辈领导人那里树立了任用年轻人的信心和信誉。”据说，这句话深深地触动了柳传志。
不了解联想的故事的人，理解不到两代企业领导人以第三者的文章为媒的相知是如此可贵。
1990年，联想公司发生了一起年轻人“哗变”事件。一名清华大学毕业的研究生要把人拉出去。时至今日，柳传志不愿讲述详情，但他将此归入了少数几次置联想于“生死之间”的重大事件。事后回顾，柳传志认为，这人打的算盘是以为联想跟一般的国有公司没有什么区别，心态是想捞一把就走。最后因为5万块钱的事情，这人进了监狱。
“在此前后，联想连续3个年轻人进了监狱。”柳传志说。
这件事一定严重地打击了年轻一代在老一代企业领导人心中的印像。虽然没有证据，但联想直至1993年受到严重挫折、第一次也是仅有的一次未完成预定目标时，才终于开始着手领导层的“换血”工作，肯定与此有关。
1993年外国电脑公司大兵压境，国内原有的四个著名电脑厂家“全都顶不住了”。联想原订3万台的年度销售任务只完成了2万台。
“这种情况第一次出现，所以就非常紧张。”柳传志回忆。这是联想最困难的时候。
联想的应对方略便是后来被称之为“舰队”的模式。旧有的架构是一个副总裁管销售，一个副总裁管生产研发，一个副总裁管采购，大家分头负责。改革之后，这些事情被一个总的事业部全管起来。在此之前搞惠普代理的杨元庆，被推到微机事业部总经理的位子上。
杨元庆的提升充满了临危受命的气息。伴随着他的上升，联想完成了体制上的重构，与此相应的是一批创业“老同志”们退出第一线。
有人问柳传志，为什么敢于在生死关头启用30出头的杨元庆？柳传志回答说：“我研究他已经很久了。”
柳传志放手一搏，杨元庆不负重望。两代人终于合力使联想免于陷入“不让年轻人上就得死，让年轻人上又不放心”的死结。
1997年夏天，在一次与新闻界的交流会上，柳传志第一次谈起“造就一批青年领军人物”。就在这次场合，柳传志向新闻界一一介绍了众爱将：联想电脑公司总经理杨元庆、联想科技公司总经理郭为、联想科技园区总经理陈国栋……
他们都是30岁出头，都是在联想最困难的时候挑起重任，都掌管着数以亿元计的资产。联想的“舰队＋青年领军人物”的模式渐趋成熟了。
让股权为每一名员工“定价”
也许是因为时机到了，柳传志近来在接受媒体采访时，开始披露这样一个事实：1994年，联想大规模新老交替启动之前，联想的“所有人”中科院将联想35％的“分红权”给了联想的员工——其中的35％分配给了“参与创业的老同志”，20％分配给了“一般老同志”，另外45％留给未来的新员工。
很显然，“老同志”们之所以坦然地离开第一线，“分红权”起了相当大的作用。
静悄悄地发生在1994年的这次“分红权”分配，无疑是联想和中科院的一次巧妙的制度安排。“分红权”既能掩人耳目，又在实际上开始了股权的分配。由于联想从中科院获得了包括人事权、财务支配权、经营决策权等在内的极大的自主权，“分红权”实际上扣上了股权分配的关键的一个扣子。
柳传志现在对“分红权”和“股权”这两个词汇并没有非常严格的区分，在某些媒体上，他直接把这叫做“股权”。
虽然直到今天，在联想集团最新的一份报表（1998年中期报表）上，显示联想诸多的董事中只有一位（不是柳传志）拥有联想的股份，但不管怎样，现在完全可以说，早在1994年，联想就开始了以类似股权的方式为人力资本定价的成功试验。这在当时是极为超前的。
柳传志属于“创业的老同志”，虽然他未说明个人享有多大比例的“分红权”，但他对联想的贡献显然已得到了某种体现。同一份报表披露了联想董事局6位执行董事所享有的认股权方案──在从1998年9月开始算起的10年中，6位董事可以以每股1.112港元的价格，购买数量不等的联想集团（在香港上市）的股票，其中柳传志的认股权数是200万股。
这不是一个太小的数字。如果柳传志以接受本刊记者采访的当日股票收市价（2.90港元）执行认股权，他将获得357.6万港元的财富。
据说，联想正在实施一场规模宏大的认股权计划。现在，联想在香港上市的股票为17亿股，将扩股10％，以分配给以骨干员工为主的全体联想员工，价格低于市值20％。
一个以股权方式为主体的企业激励机制显然正在成型。
结语
谈到联想的成功对IT业到底具有什么启示时，柳传志认为，最主要的是表明了“中国人也能与外国人在信息产业竞争”。
“联想创造了民族品牌。我们不是与外国人比武术，我们偏偏选了田径，照样能拿分。这一点是长志气的。”他说。
这将是一场永不落幕的竞争，而柳传志作为“制片人”，大概可以较为安然地隐身幕后了。可堪大任的年轻将才在涌现，相当健全的股权安排基本到位。柳传志已经为联想的未来搭好了几乎是最好的舞台。
柳传志希望有更多时间锻炼身体──在中关村家中的跑步器上；他还希望有更多的时间来看看闲书——柳传志读书甚广是一眼可知的，在谈话中他自如引用曾国藩或者高阳的话来辅助表达；柳传志还想看更多的电视节目，他对正在播放的电视剧《雍正王朝》相当着迷。
柳传志相信离这样的幸福生活已然不远，“再过两三年就行了。”他告诉记者。
作为中国规模最大和受人议论最多的电脑公司的创业者和董事局主席兼总裁，柳传志本应该忙得不可开交。从最近的行程安排看似乎也是如此：记者采访安排在上午11点结束的一次董事局执委会后；在此前一天晚上，他才从香港回到北京；而在去香港之前，他在上海呆了一个星期。结束采访离开位于北京科学院南路10号联想总部大楼时，陪同的联想公关部人员指着一辆奥迪：“那是柳总的车，看来又要走了。”
然而繁忙的日程后面，柳传志的心态看上去没那么劳累。
“1998年我相当放松，年轻人们成长起来了。”他说，“如果说我们在创业初是演员兼导演的话，那现在不仅已经越过导演阶段，而且算制片人了。现在，很多时候是应年轻导演们的要求，客串几回演员，主要也是表演。”
回想起并不太遥远的1987年，真是世事如烟。当时联想第一次从海外直接进口整机，中间商卷了联想的400万元无影无踪。柳传志与创业同仁、现任联想常务副总裁的李勤一块儿到深圳追款。
“那件事情真是九死一生，我在深圳住了3个月，玩儿命地追。那些日子，一到半夜两点钟我就被吓醒，心狂跳不止。等追回款，机器买回来，我也成了‘横路敬二’（日本影片《追捕》中的人物，被迫害以至精神不正常——编者注），说话语无伦次，不得不进海军总医休息了两个多月。”柳传志说。
这样的遭遇，对柳传志抑或联想，可能都再也不会有了。
而前面还有100亿美元的朦胧目标……
15年前，柳传志和11个同事拿着中科院计算所的20万元下海办公司；到今天，联想已经发展成了总资产53亿元、净资产37亿元的全国最大的电脑公司。当1996年联想电脑以微弱优势击败外国品牌，第一次坐上了中国电脑市场占有率头把交椅时，有外国记者问柳传志：“你们能保持多久？”
据一份最新的市场调查表明，目前联想电脑在中国市场的占有率到了15.2％，超过其最近的竞争对手一倍以上。现在外国记者们的新问题是：“联想会成为中国的IBM吗？”以此为标题的文章出现在1998年年底的一期美国《商业周刊》上。
联想自1997年以来有一个见诸公开宣传材料的目标——2000年实现销售收入30亿美元，进入世界信息产业前100名；2005年实现销售收入100亿美元，接近世界前500家最大企业。而它1998年1至11月的销售额是141.2亿元人民币，全年的销售额大约会超过150亿元人民币。
2005年实现销售收入100亿美元，意味着在接下来的7年中，销售收入要增长4倍以上。尽管联想人有着实现几乎所有既定目标的良好传统，但显而易见，这仍将是一个困难的任务。
柳传志保持着一贯的稳重。“2000年达到30亿美元没问题，就凭现在的成熟业务，自然发展就能行；至于2005年达到100亿美元，这是一个朦胧的目标。”他说，“不说死，早一年晚一年没有太大关系。”
联想不准备在信息产业之外实现这个目标。“到2005年，联想也还是要以信息产业为主。房地产、金融都不做。”柳传志说，“并且主要依靠国内市场，关键是要把国内这块饼做大。”
这可以解释联想一年来频频出手的原因——去年8月12日，向著名软件公司金山软件注资900万美元，取得30％股权；9月23日，与IBM签署协议，在软件领域展开全面合作；11月30日，与世界第二大独立软件开发商CA公司合资成立联想冠群公司；与中国科学院计算所合作，成立联想中央研究院。
很明显，在业务的宽度和深度两个向度上，联想同时加快了拓展的节奏。打开联想的1998年度工作总结，里面是一年所完成的工作清单，长得不得了。
然而回顾昨天，柳传志仍然告诉记者：“1998年是我心情比较轻松的一年。”
把“领军人物”推上甲板
柳传志认为，联想的理想模式应当是一支“舰队”，而每一只舰艇上要站着一个独当一面的人物。这个人当然还要是年轻人。原因不言自明：电脑业的“633”现象──6个月研发、3个月销售、3个月处理存货──决定了在一线搏杀的必须是年轻人。
舰只当然可以越造越多，但舰队模式的发展，取决于有没有足够多的堪当大任的年轻人站到舰长席上。柳传志承认，这是对于联想今后命运最为关键的因素。“我们有好的项目，也不缺资金，关键还在于有没有合适的人。这是最重要的事。”柳传志说。
眼下最为人注目的年轻人是杨元庆和郭为，年龄都在35岁以下，都拥有从最底层做起的资历，也有着凭借才华在很短的时间内迅速脱颖而出的愉快经历。他们现在都跻身于联想集团董事局6人执委会之中，并且分别是联想电脑公司和联想科技发展公司的总经理──这两个公司是联想集团六大支柱产业中最为成功的两大支柱。前者自1996年后保持并扩大了中国电脑市场占有率第一名的优势；后者建立起覆盖全国的超过800家分销商的强大销售网络。在联想2000年实现30亿美元销售额的计划里，它们各自要有100亿元人民币的贡献。
杨元庆和郭为这样的年轻人，在联想内部有一个响亮的名字——“领军人物”。这个词是柳传志本人的发明。在联想内部，“领军人物”现在是带着光环和魔力的词汇。年轻人对此无限向往，而柳传志说起它时，总是无限期待。“现在有五六位年轻人有领军人物的才能，但这还远远不够。”柳传志说。
在一篇关于杨元庆的访谈文章里，杨认为自己对联想最大的贡献，在于“在联想老一辈领导人那里树立了任用年轻人的信心和信誉。”据说，这句话深深地触动了柳传志。
不了解联想的故事的人，理解不到两代企业领导人以第三者的文章为媒的相知是如此可贵。
1990年，联想公司发生了一起年轻人“哗变”事件。一名清华大学毕业的研究生要把人拉出去。时至今日，柳传志不愿讲述详情，但他将此归入了少数几次置联想于“生死之间”的重大事件。事后回顾，柳传志认为，这人打的算盘是以为联想跟一般的国有公司没有什么区别，心态是想捞一把就走。最后因为5万块钱的事情，这人进了监狱。
“在此前后，联想连续3个年轻人进了监狱。”柳传志说。
这件事一定严重地打击了年轻一代在老一代企业领导人心中的印像。虽然没有证据，但联想直至1993年受到严重挫折、第一次也是仅有的一次未完成预定目标时，才终于开始着手领导层的“换血”工作，肯定与此有关。
1993年外国电脑公司大兵压境，国内原有的四个著名电脑厂家“全都顶不住了”。联想原订3万台的年度销售任务只完成了2万台。
“这种情况第一次出现，所以就非常紧张。”柳传志回忆。这是联想最困难的时候。
联想的应对方略便是后来被称之为“舰队”的模式。旧有的架构是一个副总裁管销售，一个副总裁管生产研发，一个副总裁管采购，大家分头负责。改革之后，这些事情被一个总的事业部全管起来。在此之前搞惠普代理的杨元庆，被推到微机事业部总经理的位子上。
杨元庆的提升充满了临危受命的气息。伴随着他的上升，联想完成了体制上的重构，与此相应的是一批创业“老同志”们退出第一线。
有人问柳传志，为什么敢于在生死关头启用30出头的杨元庆？柳传志回答说：“我研究他已经很久了。”
柳传志放手一搏，杨元庆不负重望。两代人终于合力使联想免于陷入“不让年轻人上就得死，让年轻人上又不放心”的死结。
1997年夏天，在一次与新闻界的交流会上，柳传志第一次谈起“造就一批青年领军人物”。就在这次场合，柳传志向新闻界一一介绍了众爱将：联想电脑公司总经理杨元庆、联想科技公司总经理郭为、联想科技园区总经理陈国栋……
他们都是30岁出头，都是在联想最困难的时候挑起重任，都掌管着数以亿元计的资产。联想的“舰队＋青年领军人物”的模式渐趋成熟了。
让股权为每一名员工“定价”
也许是因为时机到了，柳传志近来在接受媒体采访时，开始披露这样一个事实：1994年，联想大规模新老交替启动之前，联想的“所有人”中科院将联想35％的“分红权”给了联想的员工——其中的35％分配给了“参与创业的老同志”，20％分配给了“一般老同志”，另外45％留给未来的新员工。
很显然，“老同志”们之所以坦然地离开第一线，“分红权”起了相当大的作用。
静悄悄地发生在1994年的这次“分红权”分配，无疑是联想和中科院的一次巧妙的制度安排。“分红权”既能掩人耳目，又在实际上开始了股权的分配。由于联想从中科院获得了包括人事权、财务支配权、经营决策权等在内的极大的自主权，“分红权”实际上扣上了股权分配的关键的一个扣子。
柳传志现在对“分红权”和“股权”这两个词汇并没有非常严格的区分，在某些媒体上，他直接把这叫做“股权”。
虽然直到今天，在联想集团最新的一份报表（1998年中期报表）上，显示联想诸多的董事中只有一位（不是柳传志）拥有联想的股份，但不管怎样，现在完全可以说，早在1994年，联想就开始了以类似股权的方式为人力资本定价的成功试验。这在当时是极为超前的。
柳传志属于“创业的老同志”，虽然他未说明个人享有多大比例的“分红权”，但他对联想的贡献显然已得到了某种体现。同一份报表披露了联想董事局6位执行董事所享有的认股权方案──在从1998年9月开始算起的10年中，6位董事可以以每股1.112港元的价格，购买数量不等的联想集团（在香港上市）的股票，其中柳传志的认股权数是200万股。
这不是一个太小的数字。如果柳传志以接受本刊记者采访的当日股票收市价（2.90港元）执行认股权，他将获得357.6万港元的财富。
据说，联想正在实施一场规模宏大的认股权计划。现在，联想在香港上市的股票为17亿股，将扩股10％，以分配给以骨干员工为主的全体联想员工，价格低于市值20％。
一个以股权方式为主体的企业激励机制显然正在成型。
结语
谈到联想的成功对IT业到底具有什么启示时，柳传志认为，最主要的是表明了“中国人也能与外国人在信息产业竞争”。
“联想创造了民族品牌。我们不是与外国人比武术，我们偏偏选了田径，照样能拿分。这一点是长志气的。”他说。
这将是一场永不落幕的竞争，而柳传志作为“制片人”，大概可以较为安然地隐身幕后了。可堪大任的年轻将才在涌现，相当健全的股权安排基本到位。柳传志已经为联想的未来搭好了几乎是最好的舞台。