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2007年，广东移动公司围绕集团公司“正德厚生 臻于至善”的核心价值观和“从优秀到卓越”的新跨越战略，深入推进“活力100”卓越班组管理工程，以卓越班组建设为切入点，促进集团公司铸造卓越组织和团队的愿景落地，进而推进广东公司从优秀到卓越的根本性跨越，因而形成了《基于战略与文化管理落地的基层班组管理模式》的管理成果。
应势而为的选择
开展“活力100”卓越班组建设，是集团企业文化和战略管理落地的必然要求。在集团公司总体战略和企业文化的指导下，广东公司形成了较为全面和完善的管理体系，包括战略管理体系、基础管理体系、基层管理体系三个组成部分(见下图)，通过近年来构建TL9000、ISO14000和OHSAS18000综合管理体系，导入卓越绩效模式（PEM），荣获了全国质量奖，打通了企业发展的主动脉。
然而，如何让集团战略文化和主动脉工程落地，尤其是落到班组这个执行层，以促进企业发展，这是摆在广东公司面前的一个重要课题。
班组是卓越绩效的基本承担者，班组管理是企业基础管理金字塔的塔基。企业战略与文化的落地、各项管理工作的落实推进，都必须以加强班组管理为落脚点。因此，要促进企业管理微循环，就需要我们将管理深化的视角延伸至基层班组管理。
开展“活力100”卓越班组建设，是分形组织管理的必然要求。1992年，德国的瓦内克提出了分形公司（Fractal Company）的概念，它借用分形几何中局部与整体相似，系统是部分按某种规律组合的基本思想，将企业系统中的子系统或各个部门、甚至每个员工都视为一个分形元；认为复杂的制造系统可以划分成简单的分形单元，这些分形单元的结构和功能与整体的结构与功能具有自相似和自组织特性。
具体到广东公司，那就是“班组强则公司强，班组优则公司优”，基层班组就像企业的草根阶层，看似平凡却拥有顽强的生命力，只要活力被激发，只要有阳光、水、土壤和大树，就能共同奏响和谐的生态乐章，企业这颗大树会因为草根的滋养而变得更加青翠、繁茂，草根也将在大树的掩映下茁壮成长。
针对全公司3000个基层班组，公司提出了“文化到员工、管理到班组”的总体原则，希望能够将管理深化的视角延伸至基层班组管理，将各种班组管理的理念和管理方法落实到班组，通过打造卓越的班组打造卓越的公司。
开展“活力100”卓越班组建设，是软化组织的必然要求。随着企业迅猛发展，管理的环节与层级增多、管理的跨度与难度增大、管理的内涵与流程越来越复杂，企业也逐步成长为一头庞大的恐龙，过去单纯依靠从上至下、逐层传达的传统管理方式，已经严重阻碍了企业前进的步伐。
扫清企业发展障碍，软化企业组织，改变管理模式，成为企业持续发展的必然要求，而软化企业组织，就需要推动上下互动、左右联动和企业横向网络化与纵向扁平化管理，需要加强班组管理，充分发挥基层班组的创造性。
开展“活力100”卓越班组建设，是互联网运营管理转型的必然要求。互联网成为整个时代的大背景，是经济全球化和世界扁平化的最基本的动力。特别是在Web2.0时代，用户既是网站内容的消费者（浏览者），也是网站内容的制造者，它注重用户的交互作用。互联网企业成为通信企业的新型竞争对手，竞争格局重新塑造，市场游戏规则正在改变，对企业内部运作和基层管理提出了新要求，要求公司吸纳互联网文化与精神，实现企业管理的“开放、参与、公平、共享”，把公司打造为信息化的先进用户，通过信息化手段实现管理的全员参与和分享。
进入新世纪，80后员工正在成为公司员工的主体，他们有知识、有想法、有激情，需要公司将管理方式由说教式转化为参与式、互动式，即要突破从上至下、命令传达式的管理方式，确立基层在企业的主角地位；既有自上而下的执行，又有自下而上的互动，充分发挥基层班组的创造性。我们通过班组建设，就是要改变班组传统管理模式的随意性和松散性，将国际化管理理念和科学的管理方法充分传播出去，实现班组的自我管理、自我发展、自我优化，发挥全省3000个班组的积极性和主动性，不断发掘和培养基层管理人才，不断推动企业发展和进步。
因地制宜的实践
鉴于以上背景，广东公司立足于提升基层班组管理水平，以公司战略与文化落地为目标，通过构建班组管理规范、推广班组管理方法、建设博客交流平台、实施班组积分体系、组织班组自评提升、促进知识协同管理，实现“文化到员工、管理到班组”，让员工激情工作、快乐生活，推动班组高绩效管理。
具体包括如下几个方面：
班组建立十大制度，推动公司管理体系全面落实。通过班组计划管理，使班组年度计划承接公司、部门年度计划，实现战略从公司到班组的层层分解。通过班组文化管理，以“口号、图腾、文化墙”等方式，将公司核心价值观落地到班组。通过班组沟通、激励、创新等管理活动，实现公司管理体系的全面贯彻和落实。
普及以“五个一”为重点的百大管理方法，提升班组自我管理能力。公司编写了班组建设卓越指南，重点介绍了 “创新提案、QC小组、信息化体验、学习互动会、兴趣小组”等百大管理方法。班组结合实际情况，在指南的指引下，自主构建了班组十大制度，为班组自我管理提供了规范保障。
组建班组博客，推动公司信息互联和情感互联。班组将制定的十大制度及其执行情况、班组管理案例、学习心得与工作情况，展示在自己的博客上，从而实现班组成员对管理的即时参与、全省班组之间的即时分享。公司管理层可以跨越时空，通过电子穿越博客，了解班组情况。博客已成为中高层与基层互动的虚拟现场，受到全体员工的高度欢迎，已经成为全省最大的电子应用平台。开通一年来，登陆人次超过1000万，发表博文240多万篇。
设计积分体系，量化班组建设过程及其成果。全省前后台班组的管理水平和绩效水平，有了统一标尺，让“3000个班组管理看得见、说得清”，推动了班组的标杆学习。同时，比照货币发行，将积分兑换为班组活动经费，为班组开展各项活动提供了保障和激励。
参照全国质量奖评奖标准即卓越绩效模式评价准则（PEM），总结提炼了班组层面的卓越绩效管理模式－GPEM模式，分七个核心问题为班组提供了自评改进的工具。同时，公司根据GPEM标准，评选卓越班组，为全省班组的改进提供榜样和模版，推动班组十大制度的改进与管理的落实。
创新全员知识协同管理模式，提高班组工作效率。通过有效的激励和制度手段，使员工愿意总结分享自己的知识；通过搜索、WIKI等手段，使员工对内部知识能够有效检索与定制；通过主题攻关，形成了知识的主题关联。
因文化优的硕果
经过近两年的实践，班组管理取得了一定成效，拉近了中高管理层和班组间、班组与班组间、战略任务与班组间、模范班组和普通班组间的距离，有力地推动了战略与文化的落地，营造了优质的微观人文环境，初步实现了班组“自主、自动、自发”的高绩效管理。
经济效益明显。班组管理改进了网络质量，提高了服务水平，推动了员工创新执行能力的提升，保证了公司战略任务的完成和企业持续发展。2007年全员创新提案高达6万多条，优秀创新提案110个，成立QC小组2500多个，形成350多个科技项目研究，取得多项优异科技成果，在各级单位获得相关荣誉。如：长短信研发、SIM卡池等成果在集团公司奖项。
管理质量提升。基层管理模式变革普及了先进的互联网文化理念，推动了基层班组管理模式从命令下达、说教式到上下互动、参与式的转变，促进了中高层及全员的情感互联和信息互联；形成了GPEM管理模式，评选了百大卓越班组和班组长，形成了卓越班组管理标杆；员工敬业度有效提升，已从46％提升至58％。
同时，推动了基层班组活力曲线的平移，实现了班组“激情工作”、“快乐生活”的有效平衡。
企业软实力增强。广东公司班组管理模式与实践，荣获 “全国十佳企业管理案例奖”。GPEM模式建设成果在 “全国卓越绩效模式交流大会”进行交流，GPEM模式即将列为中国质量协会的内部标准，并将逐步推向全国。
在广东公司21个市公司、6大客户服务中心、3000多个班组、30000多基层员工、1000多位中高层管理者积极努力下，班级管理模式实践受到了社会青睐，200多家单位“走进中国移动”进行交流学习；北京、辽宁、湖南、福建等兄弟公司也前来学习取经。北京公司罗玉芝副书记高度评价广东公司班组建设：“丰硕的成果令人震撼，班组产生了势不可挡的活力。”
(责任编辑：李万全)
应势而为的选择
开展“活力100”卓越班组建设，是集团企业文化和战略管理落地的必然要求。在集团公司总体战略和企业文化的指导下，广东公司形成了较为全面和完善的管理体系，包括战略管理体系、基础管理体系、基层管理体系三个组成部分(见下图)，通过近年来构建TL9000、ISO14000和OHSAS18000综合管理体系，导入卓越绩效模式（PEM），荣获了全国质量奖，打通了企业发展的主动脉。
然而，如何让集团战略文化和主动脉工程落地，尤其是落到班组这个执行层，以促进企业发展，这是摆在广东公司面前的一个重要课题。
班组是卓越绩效的基本承担者，班组管理是企业基础管理金字塔的塔基。企业战略与文化的落地、各项管理工作的落实推进，都必须以加强班组管理为落脚点。因此，要促进企业管理微循环，就需要我们将管理深化的视角延伸至基层班组管理。
开展“活力100”卓越班组建设，是分形组织管理的必然要求。1992年，德国的瓦内克提出了分形公司（Fractal Company）的概念，它借用分形几何中局部与整体相似，系统是部分按某种规律组合的基本思想，将企业系统中的子系统或各个部门、甚至每个员工都视为一个分形元；认为复杂的制造系统可以划分成简单的分形单元，这些分形单元的结构和功能与整体的结构与功能具有自相似和自组织特性。
具体到广东公司，那就是“班组强则公司强，班组优则公司优”，基层班组就像企业的草根阶层，看似平凡却拥有顽强的生命力，只要活力被激发，只要有阳光、水、土壤和大树，就能共同奏响和谐的生态乐章，企业这颗大树会因为草根的滋养而变得更加青翠、繁茂，草根也将在大树的掩映下茁壮成长。
针对全公司3000个基层班组，公司提出了“文化到员工、管理到班组”的总体原则，希望能够将管理深化的视角延伸至基层班组管理，将各种班组管理的理念和管理方法落实到班组，通过打造卓越的班组打造卓越的公司。
开展“活力100”卓越班组建设，是软化组织的必然要求。随着企业迅猛发展，管理的环节与层级增多、管理的跨度与难度增大、管理的内涵与流程越来越复杂，企业也逐步成长为一头庞大的恐龙，过去单纯依靠从上至下、逐层传达的传统管理方式，已经严重阻碍了企业前进的步伐。
扫清企业发展障碍，软化企业组织，改变管理模式，成为企业持续发展的必然要求，而软化企业组织，就需要推动上下互动、左右联动和企业横向网络化与纵向扁平化管理，需要加强班组管理，充分发挥基层班组的创造性。
开展“活力100”卓越班组建设，是互联网运营管理转型的必然要求。互联网成为整个时代的大背景，是经济全球化和世界扁平化的最基本的动力。特别是在Web2.0时代，用户既是网站内容的消费者（浏览者），也是网站内容的制造者，它注重用户的交互作用。互联网企业成为通信企业的新型竞争对手，竞争格局重新塑造，市场游戏规则正在改变，对企业内部运作和基层管理提出了新要求，要求公司吸纳互联网文化与精神，实现企业管理的“开放、参与、公平、共享”，把公司打造为信息化的先进用户，通过信息化手段实现管理的全员参与和分享。
进入新世纪，80后员工正在成为公司员工的主体，他们有知识、有想法、有激情，需要公司将管理方式由说教式转化为参与式、互动式，即要突破从上至下、命令传达式的管理方式，确立基层在企业的主角地位；既有自上而下的执行，又有自下而上的互动，充分发挥基层班组的创造性。我们通过班组建设，就是要改变班组传统管理模式的随意性和松散性，将国际化管理理念和科学的管理方法充分传播出去，实现班组的自我管理、自我发展、自我优化，发挥全省3000个班组的积极性和主动性，不断发掘和培养基层管理人才，不断推动企业发展和进步。
因地制宜的实践
鉴于以上背景，广东公司立足于提升基层班组管理水平，以公司战略与文化落地为目标，通过构建班组管理规范、推广班组管理方法、建设博客交流平台、实施班组积分体系、组织班组自评提升、促进知识协同管理，实现“文化到员工、管理到班组”，让员工激情工作、快乐生活，推动班组高绩效管理。
具体包括如下几个方面：
班组建立十大制度，推动公司管理体系全面落实。通过班组计划管理，使班组年度计划承接公司、部门年度计划，实现战略从公司到班组的层层分解。通过班组文化管理，以“口号、图腾、文化墙”等方式，将公司核心价值观落地到班组。通过班组沟通、激励、创新等管理活动，实现公司管理体系的全面贯彻和落实。
普及以“五个一”为重点的百大管理方法，提升班组自我管理能力。公司编写了班组建设卓越指南，重点介绍了 “创新提案、QC小组、信息化体验、学习互动会、兴趣小组”等百大管理方法。班组结合实际情况，在指南的指引下，自主构建了班组十大制度，为班组自我管理提供了规范保障。
组建班组博客，推动公司信息互联和情感互联。班组将制定的十大制度及其执行情况、班组管理案例、学习心得与工作情况，展示在自己的博客上，从而实现班组成员对管理的即时参与、全省班组之间的即时分享。公司管理层可以跨越时空，通过电子穿越博客，了解班组情况。博客已成为中高层与基层互动的虚拟现场，受到全体员工的高度欢迎，已经成为全省最大的电子应用平台。开通一年来，登陆人次超过1000万，发表博文240多万篇。
设计积分体系，量化班组建设过程及其成果。全省前后台班组的管理水平和绩效水平，有了统一标尺，让“3000个班组管理看得见、说得清”，推动了班组的标杆学习。同时，比照货币发行，将积分兑换为班组活动经费，为班组开展各项活动提供了保障和激励。
参照全国质量奖评奖标准即卓越绩效模式评价准则（PEM），总结提炼了班组层面的卓越绩效管理模式－GPEM模式，分七个核心问题为班组提供了自评改进的工具。同时，公司根据GPEM标准，评选卓越班组，为全省班组的改进提供榜样和模版，推动班组十大制度的改进与管理的落实。
创新全员知识协同管理模式，提高班组工作效率。通过有效的激励和制度手段，使员工愿意总结分享自己的知识；通过搜索、WIKI等手段，使员工对内部知识能够有效检索与定制；通过主题攻关，形成了知识的主题关联。
因文化优的硕果
经过近两年的实践，班组管理取得了一定成效，拉近了中高管理层和班组间、班组与班组间、战略任务与班组间、模范班组和普通班组间的距离，有力地推动了战略与文化的落地，营造了优质的微观人文环境，初步实现了班组“自主、自动、自发”的高绩效管理。
经济效益明显。班组管理改进了网络质量，提高了服务水平，推动了员工创新执行能力的提升，保证了公司战略任务的完成和企业持续发展。2007年全员创新提案高达6万多条，优秀创新提案110个，成立QC小组2500多个，形成350多个科技项目研究，取得多项优异科技成果，在各级单位获得相关荣誉。如：长短信研发、SIM卡池等成果在集团公司奖项。
管理质量提升。基层管理模式变革普及了先进的互联网文化理念，推动了基层班组管理模式从命令下达、说教式到上下互动、参与式的转变，促进了中高层及全员的情感互联和信息互联；形成了GPEM管理模式，评选了百大卓越班组和班组长，形成了卓越班组管理标杆；员工敬业度有效提升，已从46％提升至58％。
同时，推动了基层班组活力曲线的平移，实现了班组“激情工作”、“快乐生活”的有效平衡。
企业软实力增强。广东公司班组管理模式与实践，荣获 “全国十佳企业管理案例奖”。GPEM模式建设成果在 “全国卓越绩效模式交流大会”进行交流，GPEM模式即将列为中国质量协会的内部标准，并将逐步推向全国。
在广东公司21个市公司、6大客户服务中心、3000多个班组、30000多基层员工、1000多位中高层管理者积极努力下，班级管理模式实践受到了社会青睐，200多家单位“走进中国移动”进行交流学习；北京、辽宁、湖南、福建等兄弟公司也前来学习取经。北京公司罗玉芝副书记高度评价广东公司班组建设：“丰硕的成果令人震撼，班组产生了势不可挡的活力。”
(责任编辑：李万全)