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中国计算机报社常务副社长兼总编辑刘保华与点击科技总裁王志东就点击科技平台化的政策进行了讨论
“现在我们不会再单枪匹马地杀进某个市场，要用的是‘军火商’的策略。要想进某个行业，先去找这个行业的前三名，去跟他们谈合作，然后把我们的产品跟他们的产品整合起来形成销售。”
提起协同， 业内人士会说这是个被炒作的概念。从披上“协同”外衣的OA到实现无缝消息传递的统一通信，再到整合应用企业各种业务系统，到处都闪现着协同的身影。那协同到底是什么，又该如何实现企业的高效协同？点击科技给出的答案是结合应用软件、网络和通信，走平台化的路线。
在原来面向互联网市场的即时通信的Lava-Lava平台与面向企业市场的竞开通讯之星GKE的基础上，点击科技推出了统一的竞开即时通信平台，实现了底层平台的融合。点击科技欲以一款开放的、标准化的多媒体网络即时通信平台，提供即时通信、实时协作与资源共享等功能，以统一的平台架构，实现对个人市场与企业市场的全面支持。
淡出应用 强化平台
刘保华：你原来所做的中文平台、新浪等都属于互联网领域，那么２００１年成立点击科技，选择企业信息化这样一个切入点的考虑初衷是什么？
王志东：当时不直接做互联网的原因是离开新浪之后需要避开同行竞争，因为新浪的业务很广，可能会产生人员、客户等各种冲突。
另外，自从2001年成立点击科技至今，我们一直在努力做的就是软件、网络和通信的结合。2002年我们宣布做企业协同软件，其本质就是把互联网的技术和应用模式应用于企业，是企业信息化和互联网的一个结合。对此，从不同的角度看会有不同的结论。从企业信息化的角度，它好像是企业信息化的一个分支；但是从互联网的角度，它是从互联网向企业应用的延伸。我们一直做双面，只是在当时的宣传上为了实际效果而淡化了后者。
我们从最早的产品——GK-Star的第一个版本提供的就是一个动态的团队管理功能，最核心的就是沟通和分享，是跨网络、跨地区、跨组织的一种应用，就是基于互联网的一种应用。GK-Star本身就带有即时通信所有的功能，同时，带有虚拟办公室——协作区功能（等同于Lava-Lava的部落）。我们一直在积累，将例如P2P技术应用我们现在的产品内，从而提升企业效率和集成应用。
刘保华：如你所说，企业协同软件与企业即时通信平台的内核是一样的。但似乎现在讲即时通信平台，又回到了工具化的道路？
王志东：GK-Star一直是一个工具，是一个标准化的产品。实际上，我们在当时提协同应用时，就包括协同应用软件、平台、技术三个层面。但如同Windows的推广一样，要把平台推广好，就必须在平台之上主推一个应用软件，通过这个软件让用户马上能用起来，再吸引第三方在该平台上进行开发。这就是我们的协同应用的结构。我们现在做的即时通信平台本质上就是一个协同应用平台。
一开始，我们必须平台、应用都做，给大家演示协同应用是怎么回事，转而再让大家注意到平台。后来我们发现做协同OA并不是我们的长项，因为里面有各种琐碎需求；同时一些专业的OA厂商做跨网络的协同也很吃力。所以当产业成熟到一定程度之后，就一定会产生分工与合作。在定位上，我们的重心是协同平台，所以应该淡出应用这个层面，强化我们的平台层，之后再通过开放与合作去跟应用相结合，实现强强联合，取长补短。目前，我们的合作伙伴一共有400多家，有100多家是做企业级产品的ISV/SI，比如用友致远、万户网络、西部世纪等。
Ｂ２Ｂ２Ｃ 以合为贵的商业模式
刘保华：点击科技原来可能更多的是给用户直接做应用，而现在定位于平台后，可能要跟很多的ＩＳＶ合作后，再给用户提供应用解决方案，感觉上好像距离用户的距离越来越远了。这对点击的商业模式会产生怎样的影响？
王志东：现在我们不会再单枪匹马地杀进某个市场，要用的是“军火商”的策略。要想进某个行业，先去找这个行业的前三名，去跟他们谈合作，然后把我们的产品跟他们的产品整合起来形成销售。这样，他们的销售渠道就成了我们的渠道。这样我们要做的就是两点：一是说服那些行业龙头，告诉他们与我们合作后其成本的降低、性能的提高、竞争力的提高、盈利空间的加大，谈成合作；二是服务、培训他们，帮他们解决问题，同时，理解他们对平台需求的变化。
刘保华：点击科技未来和互联网合作伙伴、ＩＳＶ／ＳＩ合作之后的产品定价、利益分配是怎样的？是联合做一个产品后分成，还是干脆当作一个产品卖给合作伙伴，再把二次开发的账算算？
王志东：模式我们根据不同行业、不同产品形态会有一些调整。以面向企业的GKE为例，我们会针对GKE的每个客户端和每台服务器有一个公开定价。对ISV/SI这样的合作伙伴，我们根据其用户量和规模，定位成一种特殊的渠道，给它一种渠道的价格。他们在销售自己产品的时候，根据其销量，向我们下采购单，比如某个单位共需要1000个客户端、3台服务器，按单收费。如果合作伙伴对外采用的是SaaS的付费方式，我们也会跟随调整，和最终用户一起商量每个用户端每个月多少钱。而在互联网领域，平台搭建完以后，对我们来说可能会形成增值服务的收入，增值服务分成是我们的一种分配模式，我们还将有很多增值业务和插件。其实这类似于纯净水的生意，机器卖完以后，真正挣钱的是卖纯净水，水卖到足够量的话，饮水机甚至会赠给用户。对我们来说也是这样。我们提供基本平台后，后续会有很多的增值服务变成一种消耗品，我们可以源源不断地获得增值服务分成。
开放才能成就平台
刘保华：你一直强调竞开即时通讯平台是一款开放的平台，其技术结构和商业模式上的开放性体现在哪些方面？
王志東：我们的开放平台有五个层面的开放性。
第一，可定制。我们的整个架构都支持定制，我们有相应的工具、相应的政策支持这种定制。就像英特尔出了CPU后，大家都可以据其设计不同的主板、不同的风格、不同的配置一样，这其实是其第一层开放性。我们有一个成套的定制工具和定制策略，这包括技术层面和市场层面。通过定制，我们的产品可以通过改造、定制去满足不同用户的需求，这是我们的第一个层面，它是可以开放的。
第二，我们的平台本身就有很多开放的二次开发的接口。通过二次开发的接口，可以在它上面去补充各种功能或者是增值业务。比如，我们现在可以增加企业短信、企业传真、视频会议、自动翻译等，都可以在我们这个平台上做开发。我们有这样足够充分的、开放的二次开发的工具，包括相关的接口会提供给第三方开发人员。
第三，我们有很多的开发接口可以去跟第三方的软件相结合，让他们跟我们配合，我们可以互相嵌入，他们可以把我们的平台当作一个客户端应用门户，也可以当作一个消息中间件。跟他们结合是我们开放性的另一方面。比如OA、ERP、CRM、网络游戏、排产系统、教务管理系统等，都可以找到相应的接口与我们做结合，甚至能够用于强化他们自己的产品。
第四，我们会有很多种的接口跟其他的系统进行互联互通。应用软件的兼容性是开放性的很重要的一方面。基于我们这个平台产生的所有版本都是可以互联互通的，所有基于这个平台的应用插件也是完全兼容的，平台部分是可以同步升级的。我们的互联互通还包括另外一个层面：我们会提供对外的互联互通的接口，接口是开放的，只要这个接口开放，之后任何第三方都可以把自己的即时通信工具跟此接口搭个桥，从而让它跟我们的即时通信系统互联互通，这也是开放性很重要的一块。
最后，是商业模式的开放。我们会开放各种应用插件，使其形成一个增值服务大卖场，变成一个大开发平台，大家利益共享。
刘保华：还是一个有关开放性的问题。点击科技的技术开发人员不到１００个，而现在做即时通信的大企业也很多，它们的技术人员非常多。如果转过来也要模仿这样一个开放平台及其商业模式，你们在技术上的门槛有多高？
王志东：我们非常强调开放社区的概念。我们最核心的其实就是有很多的厂家、很多ISV在用我们的标准，很多应用插件用我们的标准，甚至一些个体程序员也会用Lava-Lava提供的SDK，这样可以做出更有意思的软件。
这样，我们用100人搭建了一个台子，而后面就可能积累了成千上万的开发人员，他们都是基于这个平台来做，这样就形成了一道门槛。最终我们会变成一个开放的、以利益共享为基础的联盟。当然，我们也有一些独特的技术，比如我们一直在做软件、网络与通信的结合，尤其在商业化P2P技术应用方面，我相信我们在整个业内都是领先的，即使这个领先有一个时间上的期限，但我们将有机会把这个技术上的领先，转为市场上的领先，等别人的技术追上来，我们市场上的领先已经形成事实了。
刘保华：Ｇｏｏｇｌｅ是靠几个核心人做出来的。微软也是靠最核心的几个人，比如说做Ｖｉｓｔａ可能是调动了２万个工程师，但实际上他最核心的可能就２０个。
王志东：是这样的。很多技术并不是可以靠人海战术实现的，并不是谁有钱就可以做到的。所以，我觉得我们有100人已经足够了，其实我们最核心的工程师可能也就10个人左右。外围的人很多，但是最核心的就这几个人，而这几个人都是我们十几年一起共事培养出来的一个核心团队。我们这个团队已经形成了足够的默契，其技术水平也是相当高的，所以其实在技术层面我们并不怕别人追赶。
刘保华：这个开放性的平台及其商业模式最后能不能转化成在市场上领先，那还要看咱们推动得快不快？
王志东：是的。其实做一个开放平台，还有几点要注意。第一，其开放性能不能被人接受，大家认同、参与的开放那才是真正的开放。如果到最后都是自己在唱独角戏，那样的开放就是失败的。那么，大家为什么要参与这个开放平台呢？开放平台必须设计出一个共赢的机制，大家来了都是有好处的，并且得到业内的认可。其次，作为开放平台的主导者要找好自己的定位，要想好如何避免跟大家的冲突，找好并坚持自己的定位。另外，在平台技术层面，必须有自己的独特的点。我觉得任何一个开放平台做到这样才可以。
记者手记
知不易行更难的开放策略
平台化已经成为时下使用率极高的一个词汇。好像无论做什么，只要是选择了平台化就能在后面做庄家坐收其利似的。但其实，世上没有无因之果。要想做成一件事，必须要有基础、付出和些许运气。
選择开放的平台策略也是一样。做平台其实就是做整合，平台化策略能不能走好，关键是看整合主导者的号召力，看其能不能得到别人的认可，有没有对市场、用户的深刻理解和对行业内各种资源理解、整合的能力。
要主导这样一场整合，形成这样一种实际的、稳固的合作联盟，主导者必须具备以下条件：第一，自己独有的技术或商业模式，能够在一定时间内保持一种核心的竞争力；第二，开放、合作的心态和胸怀，能够在产品技术上标准开放、在商业市场上真诚合作；第三，共赢机制的建立和执行，在合作初期和中后期都要有客观、合理、可行的共赢机制，这其中包括多方的责、权、利的明确分工与分配。
在市场需求和竞争环境瞬息万变的年代，其实各个企业都在不断地摸索、调整自己的发展方向。摸索出一条可行的发展之路实际上已经很难，但更难的是怎样把这条路实际地“行”出来。
点击科技的平台化的开放策略亦是如此。
“现在我们不会再单枪匹马地杀进某个市场，要用的是‘军火商’的策略。要想进某个行业，先去找这个行业的前三名，去跟他们谈合作，然后把我们的产品跟他们的产品整合起来形成销售。”
提起协同， 业内人士会说这是个被炒作的概念。从披上“协同”外衣的OA到实现无缝消息传递的统一通信，再到整合应用企业各种业务系统，到处都闪现着协同的身影。那协同到底是什么，又该如何实现企业的高效协同？点击科技给出的答案是结合应用软件、网络和通信，走平台化的路线。
在原来面向互联网市场的即时通信的Lava-Lava平台与面向企业市场的竞开通讯之星GKE的基础上，点击科技推出了统一的竞开即时通信平台，实现了底层平台的融合。点击科技欲以一款开放的、标准化的多媒体网络即时通信平台，提供即时通信、实时协作与资源共享等功能，以统一的平台架构，实现对个人市场与企业市场的全面支持。
淡出应用 强化平台
刘保华：你原来所做的中文平台、新浪等都属于互联网领域，那么２００１年成立点击科技，选择企业信息化这样一个切入点的考虑初衷是什么？
王志东：当时不直接做互联网的原因是离开新浪之后需要避开同行竞争，因为新浪的业务很广，可能会产生人员、客户等各种冲突。
另外，自从2001年成立点击科技至今，我们一直在努力做的就是软件、网络和通信的结合。2002年我们宣布做企业协同软件，其本质就是把互联网的技术和应用模式应用于企业，是企业信息化和互联网的一个结合。对此，从不同的角度看会有不同的结论。从企业信息化的角度，它好像是企业信息化的一个分支；但是从互联网的角度，它是从互联网向企业应用的延伸。我们一直做双面，只是在当时的宣传上为了实际效果而淡化了后者。
我们从最早的产品——GK-Star的第一个版本提供的就是一个动态的团队管理功能，最核心的就是沟通和分享，是跨网络、跨地区、跨组织的一种应用，就是基于互联网的一种应用。GK-Star本身就带有即时通信所有的功能，同时，带有虚拟办公室——协作区功能（等同于Lava-Lava的部落）。我们一直在积累，将例如P2P技术应用我们现在的产品内，从而提升企业效率和集成应用。
刘保华：如你所说，企业协同软件与企业即时通信平台的内核是一样的。但似乎现在讲即时通信平台，又回到了工具化的道路？
王志东：GK-Star一直是一个工具，是一个标准化的产品。实际上，我们在当时提协同应用时，就包括协同应用软件、平台、技术三个层面。但如同Windows的推广一样，要把平台推广好，就必须在平台之上主推一个应用软件，通过这个软件让用户马上能用起来，再吸引第三方在该平台上进行开发。这就是我们的协同应用的结构。我们现在做的即时通信平台本质上就是一个协同应用平台。
一开始，我们必须平台、应用都做，给大家演示协同应用是怎么回事，转而再让大家注意到平台。后来我们发现做协同OA并不是我们的长项，因为里面有各种琐碎需求；同时一些专业的OA厂商做跨网络的协同也很吃力。所以当产业成熟到一定程度之后，就一定会产生分工与合作。在定位上，我们的重心是协同平台，所以应该淡出应用这个层面，强化我们的平台层，之后再通过开放与合作去跟应用相结合，实现强强联合，取长补短。目前，我们的合作伙伴一共有400多家，有100多家是做企业级产品的ISV/SI，比如用友致远、万户网络、西部世纪等。
Ｂ２Ｂ２Ｃ 以合为贵的商业模式
刘保华：点击科技原来可能更多的是给用户直接做应用，而现在定位于平台后，可能要跟很多的ＩＳＶ合作后，再给用户提供应用解决方案，感觉上好像距离用户的距离越来越远了。这对点击的商业模式会产生怎样的影响？
王志东：现在我们不会再单枪匹马地杀进某个市场，要用的是“军火商”的策略。要想进某个行业，先去找这个行业的前三名，去跟他们谈合作，然后把我们的产品跟他们的产品整合起来形成销售。这样，他们的销售渠道就成了我们的渠道。这样我们要做的就是两点：一是说服那些行业龙头，告诉他们与我们合作后其成本的降低、性能的提高、竞争力的提高、盈利空间的加大，谈成合作；二是服务、培训他们，帮他们解决问题，同时，理解他们对平台需求的变化。
刘保华：点击科技未来和互联网合作伙伴、ＩＳＶ／ＳＩ合作之后的产品定价、利益分配是怎样的？是联合做一个产品后分成，还是干脆当作一个产品卖给合作伙伴，再把二次开发的账算算？
王志东：模式我们根据不同行业、不同产品形态会有一些调整。以面向企业的GKE为例，我们会针对GKE的每个客户端和每台服务器有一个公开定价。对ISV/SI这样的合作伙伴，我们根据其用户量和规模，定位成一种特殊的渠道，给它一种渠道的价格。他们在销售自己产品的时候，根据其销量，向我们下采购单，比如某个单位共需要1000个客户端、3台服务器，按单收费。如果合作伙伴对外采用的是SaaS的付费方式，我们也会跟随调整，和最终用户一起商量每个用户端每个月多少钱。而在互联网领域，平台搭建完以后，对我们来说可能会形成增值服务的收入，增值服务分成是我们的一种分配模式，我们还将有很多增值业务和插件。其实这类似于纯净水的生意，机器卖完以后，真正挣钱的是卖纯净水，水卖到足够量的话，饮水机甚至会赠给用户。对我们来说也是这样。我们提供基本平台后，后续会有很多的增值服务变成一种消耗品，我们可以源源不断地获得增值服务分成。
开放才能成就平台
刘保华：你一直强调竞开即时通讯平台是一款开放的平台，其技术结构和商业模式上的开放性体现在哪些方面？
王志東：我们的开放平台有五个层面的开放性。
第一，可定制。我们的整个架构都支持定制，我们有相应的工具、相应的政策支持这种定制。就像英特尔出了CPU后，大家都可以据其设计不同的主板、不同的风格、不同的配置一样，这其实是其第一层开放性。我们有一个成套的定制工具和定制策略，这包括技术层面和市场层面。通过定制，我们的产品可以通过改造、定制去满足不同用户的需求，这是我们的第一个层面，它是可以开放的。
第二，我们的平台本身就有很多开放的二次开发的接口。通过二次开发的接口，可以在它上面去补充各种功能或者是增值业务。比如，我们现在可以增加企业短信、企业传真、视频会议、自动翻译等，都可以在我们这个平台上做开发。我们有这样足够充分的、开放的二次开发的工具，包括相关的接口会提供给第三方开发人员。
第三，我们有很多的开发接口可以去跟第三方的软件相结合，让他们跟我们配合，我们可以互相嵌入，他们可以把我们的平台当作一个客户端应用门户，也可以当作一个消息中间件。跟他们结合是我们开放性的另一方面。比如OA、ERP、CRM、网络游戏、排产系统、教务管理系统等，都可以找到相应的接口与我们做结合，甚至能够用于强化他们自己的产品。
第四，我们会有很多种的接口跟其他的系统进行互联互通。应用软件的兼容性是开放性的很重要的一方面。基于我们这个平台产生的所有版本都是可以互联互通的，所有基于这个平台的应用插件也是完全兼容的，平台部分是可以同步升级的。我们的互联互通还包括另外一个层面：我们会提供对外的互联互通的接口，接口是开放的，只要这个接口开放，之后任何第三方都可以把自己的即时通信工具跟此接口搭个桥，从而让它跟我们的即时通信系统互联互通，这也是开放性很重要的一块。
最后，是商业模式的开放。我们会开放各种应用插件，使其形成一个增值服务大卖场，变成一个大开发平台，大家利益共享。
刘保华：还是一个有关开放性的问题。点击科技的技术开发人员不到１００个，而现在做即时通信的大企业也很多，它们的技术人员非常多。如果转过来也要模仿这样一个开放平台及其商业模式，你们在技术上的门槛有多高？
王志东：我们非常强调开放社区的概念。我们最核心的其实就是有很多的厂家、很多ISV在用我们的标准，很多应用插件用我们的标准，甚至一些个体程序员也会用Lava-Lava提供的SDK，这样可以做出更有意思的软件。
这样，我们用100人搭建了一个台子，而后面就可能积累了成千上万的开发人员，他们都是基于这个平台来做，这样就形成了一道门槛。最终我们会变成一个开放的、以利益共享为基础的联盟。当然，我们也有一些独特的技术，比如我们一直在做软件、网络与通信的结合，尤其在商业化P2P技术应用方面，我相信我们在整个业内都是领先的，即使这个领先有一个时间上的期限，但我们将有机会把这个技术上的领先，转为市场上的领先，等别人的技术追上来，我们市场上的领先已经形成事实了。
刘保华：Ｇｏｏｇｌｅ是靠几个核心人做出来的。微软也是靠最核心的几个人，比如说做Ｖｉｓｔａ可能是调动了２万个工程师，但实际上他最核心的可能就２０个。
王志东：是这样的。很多技术并不是可以靠人海战术实现的，并不是谁有钱就可以做到的。所以，我觉得我们有100人已经足够了，其实我们最核心的工程师可能也就10个人左右。外围的人很多，但是最核心的就这几个人，而这几个人都是我们十几年一起共事培养出来的一个核心团队。我们这个团队已经形成了足够的默契，其技术水平也是相当高的，所以其实在技术层面我们并不怕别人追赶。
刘保华：这个开放性的平台及其商业模式最后能不能转化成在市场上领先，那还要看咱们推动得快不快？
王志东：是的。其实做一个开放平台，还有几点要注意。第一，其开放性能不能被人接受，大家认同、参与的开放那才是真正的开放。如果到最后都是自己在唱独角戏，那样的开放就是失败的。那么，大家为什么要参与这个开放平台呢？开放平台必须设计出一个共赢的机制，大家来了都是有好处的，并且得到业内的认可。其次，作为开放平台的主导者要找好自己的定位，要想好如何避免跟大家的冲突，找好并坚持自己的定位。另外，在平台技术层面，必须有自己的独特的点。我觉得任何一个开放平台做到这样才可以。
记者手记
知不易行更难的开放策略
平台化已经成为时下使用率极高的一个词汇。好像无论做什么，只要是选择了平台化就能在后面做庄家坐收其利似的。但其实，世上没有无因之果。要想做成一件事，必须要有基础、付出和些许运气。
選择开放的平台策略也是一样。做平台其实就是做整合，平台化策略能不能走好，关键是看整合主导者的号召力，看其能不能得到别人的认可，有没有对市场、用户的深刻理解和对行业内各种资源理解、整合的能力。
要主导这样一场整合，形成这样一种实际的、稳固的合作联盟，主导者必须具备以下条件：第一，自己独有的技术或商业模式，能够在一定时间内保持一种核心的竞争力；第二，开放、合作的心态和胸怀，能够在产品技术上标准开放、在商业市场上真诚合作；第三，共赢机制的建立和执行，在合作初期和中后期都要有客观、合理、可行的共赢机制，这其中包括多方的责、权、利的明确分工与分配。
在市场需求和竞争环境瞬息万变的年代，其实各个企业都在不断地摸索、调整自己的发展方向。摸索出一条可行的发展之路实际上已经很难，但更难的是怎样把这条路实际地“行”出来。
点击科技的平台化的开放策略亦是如此。