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中图分类号：F275 文献标识码：A
摘要：预算不是一个控制费用的工具，它只是一个通过评价人的行为结果，由人自觉不断自律的一个工具。它事前会告诉所有行为人执行该行为会形成怎样的成本？以此来指导校正控制人的行为。
关键词：预算管理思路；有效性；预算控制
全面预算管理是企业财务管理工作中的一个重点，亦是难点。正当中国的企业追捧预算管理的时候，“长在美国，红在中国”的通用公司前总裁——杰克·韦尔奇在预算管理的实践中身心受到严重创伤。他在回忆录中沉重地写道：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制订预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”
预算不是一个控制费用的工具，它只是一个通过评价人的行为结果，由人自觉不断自律的一个工具。它事前会告诉所有行为人执行该行为会形成怎样的成本？以此来指导校正控制人的行为。
全面预算不要变成了财务预算
现在的全面预算教材内容，完全没有脱出其发源因素的控制，全部是财务预算的思路。目前的问题只能证明一点，我们的预算思想发源于财务预算。
预算的组织结构中，预算委员会是预算工作的最高权力机构，承担着全面预算的工作，做出的预算要符合“全员、全方位、全过程”，虽然很难。
预算委员会成员首先要对每件事每项费用做出全员表态，每位成员的投票表决权必须有充分的体现。对每件事花多少钱，采取两轮无记名投票达分方式表决。第一轮，平均80分以上的事件，全部通过预算。第二轮，对平均80分以下的事件，在听取讲解后再投票，平均分达不到80的，做为预算外事件，不做进本年预算。
年度经营计划则是战略第一步，现在及本年度应该干什么？盈利预测已明确了年度销售收入及经营目标（净利润）。
企业预算则是涩车油门方向盘，控制过程，确保目标的完成。
绩效系统则体现企业激励与约束机制，反映为企业管理流程和程序运行过程中的执行性、效率性和优化的可能性怎么样？目的是保证和提高企业的核心竞争力。
薪酬系统则是系统全员参与的结果，从长远考虑设计员工薪酬，保证企业的可持续竞争力。
从整个企业管理系统来看可得出以下结论：
预算管理不设计结果，重在控制过程。从财务的角度说，预算环节不设计年度销售收入，不设计年度净利润。
“销售收入—各项成本—各项费用= 净利润”预算实际上就是计划各项成本各项费用，把经营计划中下达的“销售收入”和 “净利润”之间的过程，填充说明清楚。而且还要在预算实际执行过程中，考虑预算外成本费用的发生。
预算工作必须说清楚的几个观念
1.费用尽量压低的观念：预算“做”的会让总经理“很”满意。 但利润实际完不成，股东会“很”不满意。“写”低费用，自然出来高利润，数学算术题“做”很容易，但“管理过程”就很不容易。成本费用尽量压低的观念是错误的，这样导致的直接结果，就是增大了利润的完成风险。这与我们做预算的根本目的相违背。预算有两个大的目的：A、确保经营计划完成，增强投资人执股信心。B、改善人的行为，培养员工成本意识。
解决该问题的办法就是：财务用专业的手段做出来经验值即可，严格避免“讨价还价”和形成“权力部门”可能。
2.对金额和数量的正确性求全责备
对预算事前控制阶段的任何求全责备是错误的，不要指望预算事前的控制，就把所有过程中的控制搞定。具体某一项目的对否，只要不构成对整体业绩的重大影响就没有什么对错。
预算管理包括事前事中事后三阶段来控制：计划赶不上变化。事前控制的任务就是要重方向不要重细节，要确保企业经营计划完全，不能失信于民。在这个阶段过分细致的工作没任何意义。 事中控制的任务就是要通过日常控制行为，规整员工行为，传达成本意识。事后控制这是对“费用比率”总结，以便制定出更为合适的“比率”，使与销售收入的比率大圈越收越紧。
3.对预算有效性的评价
预算与预测一样属计划的范畴，用准确性来判断他的有效性是错误的做法。 豪森艾威乐尔的两句话： A、“无数次战斗都证明了计划的无效，但谁又敢战前不做计划”；B、我们往住高呼“战士的英勇”，但谁又记得应归功于“作战计划的有效”。质疑计划，正中“不执行计划”的藉口，会直接导致公司“执行力”差。这是效率低下的根本原因所在。硬性执行计划下“命令”，是“计划执行不力”下无可奈何的产物，这是效率最低的管理方式。
尤其是在预算事前控制阶段，质疑“有效性”，会严重影响预算工作进度，会对预算工作开展造成严重干扰。
4.有了预算金额，就可以预算内放开手花钱。这也是错误的认识。事中控制，费用发生的前提是成本动因被消耗，成本动因发生的必要性，也是要有申请人和批准人来共同完成的。预算的执行并没有否定《财务制度》的有效性，财务也会在事中按《财务制度》受理业务，不符合《财务制度》的，财务拒绝受理。
5.标杆不是标准，预算目标不适合用来考核。预算执行的过程，就在纠正人的行为，已经记账的费用，存在就是合理的。一方面批准其合理性，另一方面又通过绩效来否定其合理性，显然是矛盾的。事中预算的调整有严格的审批。因此，预算的失效应完全由管理者负责，责推别人显然不合适新的预算模式
6.费用与销售收入的本质关系。费用就其本质来说，都是围绕销售收入发生的。本量利分析所表达的成本习性，实际就是与收入的关系，销售收入是费用存在和发生的根本原因。因此用发生的总的动因应该是销售收入。销售收入做为控制费用发生的依据和工具，应该是正确的，故：销售收入是所有费用的最终动因，事前按销售收入的比例预计费用； 把销售收入做为费用发生的”晴雨表”，事中严格按收入比例执行费用；事后评价”费用以销售收入为中心”，是否强化了”以客户为中心”的文化。
7.预算控制分为事前、事中和事后三阶段进行控制，三阶段要分别实施科学策划、精心组织和着实推进。因此将费用与销售收入用变动比例来简单的做计划大大减化了预算前期策划的难度。事中的控制，事实上就是过程中的控制问题，须要按销售收入比例来发生费用，销售收入成为费用发生的晴履表，这对推进以客户为中心的文化也是极大的支持。事后的控制，实际上是对结果的评价，是为落实绩效考核提供奖惩依据。而重要的一点是否”以销售收入报销费用”促成了”以客户为中心”的企业文化。
新的预算模式
结合作业管理思想和组织行为学思想我们设计了新的模式。中心思想是通过事先告知某一作业执行会带来什么样的成本，无效的作业一定会带来无效的成本，要节制自己的行为，行为不能节制的时候要考虑单位作成本的降低。
具体方式是“两环锁定”：设立预算时，重在“动因”申报和审查，从源头上控制事件的发生。执行预算时，首先要符合“销售收入预算比率”，销售收入不足不可以发生费用。第二个是费用之间相互调剂的结合，超出了容限的费用率，我们要考虑费用间的相互调剂。这样，我们就可达出下列四个数据：A本年度实际费用率，B本年度预算费用率C、上年度实际费用率D、本年度其他部门相同费用的费用率。A 分别和B、C、D比较如超出容限，我们就可评价各部门日常预算工作的执行情况，确定预算控制的重点，明确控制费用的部门：A 和C比较超出容限，说明工作延续了上年的习惯，在管理上没有进步。A 和B比较超出容限，说明工作计划做的不好，没有达到预算要求。A 和D比较超出容限，说明同样的事情，和别的部门做起来有差距。这样横比纵比，预算管理部门要根据上述状况进行部门排序，重点关注重点控制和防范发生超出预算的可能性风险。首先，分析处理三个红灯都亮的部门，再处理两个红灯亮的部门，再处理一个红灯亮的部门。保证预算工作有节有序的进行。
摘要：预算不是一个控制费用的工具，它只是一个通过评价人的行为结果，由人自觉不断自律的一个工具。它事前会告诉所有行为人执行该行为会形成怎样的成本？以此来指导校正控制人的行为。
关键词：预算管理思路；有效性；预算控制
全面预算管理是企业财务管理工作中的一个重点，亦是难点。正当中国的企业追捧预算管理的时候，“长在美国，红在中国”的通用公司前总裁——杰克·韦尔奇在预算管理的实践中身心受到严重创伤。他在回忆录中沉重地写道：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制订预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”
预算不是一个控制费用的工具，它只是一个通过评价人的行为结果，由人自觉不断自律的一个工具。它事前会告诉所有行为人执行该行为会形成怎样的成本？以此来指导校正控制人的行为。
全面预算不要变成了财务预算
现在的全面预算教材内容，完全没有脱出其发源因素的控制，全部是财务预算的思路。目前的问题只能证明一点，我们的预算思想发源于财务预算。
预算的组织结构中，预算委员会是预算工作的最高权力机构，承担着全面预算的工作，做出的预算要符合“全员、全方位、全过程”，虽然很难。
预算委员会成员首先要对每件事每项费用做出全员表态，每位成员的投票表决权必须有充分的体现。对每件事花多少钱，采取两轮无记名投票达分方式表决。第一轮，平均80分以上的事件，全部通过预算。第二轮，对平均80分以下的事件，在听取讲解后再投票，平均分达不到80的，做为预算外事件，不做进本年预算。
年度经营计划则是战略第一步，现在及本年度应该干什么？盈利预测已明确了年度销售收入及经营目标（净利润）。
企业预算则是涩车油门方向盘，控制过程，确保目标的完成。
绩效系统则体现企业激励与约束机制，反映为企业管理流程和程序运行过程中的执行性、效率性和优化的可能性怎么样？目的是保证和提高企业的核心竞争力。
薪酬系统则是系统全员参与的结果，从长远考虑设计员工薪酬，保证企业的可持续竞争力。
从整个企业管理系统来看可得出以下结论：
预算管理不设计结果，重在控制过程。从财务的角度说，预算环节不设计年度销售收入，不设计年度净利润。
“销售收入—各项成本—各项费用= 净利润”预算实际上就是计划各项成本各项费用，把经营计划中下达的“销售收入”和 “净利润”之间的过程，填充说明清楚。而且还要在预算实际执行过程中，考虑预算外成本费用的发生。
预算工作必须说清楚的几个观念
1.费用尽量压低的观念：预算“做”的会让总经理“很”满意。 但利润实际完不成，股东会“很”不满意。“写”低费用，自然出来高利润，数学算术题“做”很容易，但“管理过程”就很不容易。成本费用尽量压低的观念是错误的，这样导致的直接结果，就是增大了利润的完成风险。这与我们做预算的根本目的相违背。预算有两个大的目的：A、确保经营计划完成，增强投资人执股信心。B、改善人的行为，培养员工成本意识。
解决该问题的办法就是：财务用专业的手段做出来经验值即可，严格避免“讨价还价”和形成“权力部门”可能。
2.对金额和数量的正确性求全责备
对预算事前控制阶段的任何求全责备是错误的，不要指望预算事前的控制，就把所有过程中的控制搞定。具体某一项目的对否，只要不构成对整体业绩的重大影响就没有什么对错。
预算管理包括事前事中事后三阶段来控制：计划赶不上变化。事前控制的任务就是要重方向不要重细节，要确保企业经营计划完全，不能失信于民。在这个阶段过分细致的工作没任何意义。 事中控制的任务就是要通过日常控制行为，规整员工行为，传达成本意识。事后控制这是对“费用比率”总结，以便制定出更为合适的“比率”，使与销售收入的比率大圈越收越紧。
3.对预算有效性的评价
预算与预测一样属计划的范畴，用准确性来判断他的有效性是错误的做法。 豪森艾威乐尔的两句话： A、“无数次战斗都证明了计划的无效，但谁又敢战前不做计划”；B、我们往住高呼“战士的英勇”，但谁又记得应归功于“作战计划的有效”。质疑计划，正中“不执行计划”的藉口，会直接导致公司“执行力”差。这是效率低下的根本原因所在。硬性执行计划下“命令”，是“计划执行不力”下无可奈何的产物，这是效率最低的管理方式。
尤其是在预算事前控制阶段，质疑“有效性”，会严重影响预算工作进度，会对预算工作开展造成严重干扰。
4.有了预算金额，就可以预算内放开手花钱。这也是错误的认识。事中控制，费用发生的前提是成本动因被消耗，成本动因发生的必要性，也是要有申请人和批准人来共同完成的。预算的执行并没有否定《财务制度》的有效性，财务也会在事中按《财务制度》受理业务，不符合《财务制度》的，财务拒绝受理。
5.标杆不是标准，预算目标不适合用来考核。预算执行的过程，就在纠正人的行为，已经记账的费用，存在就是合理的。一方面批准其合理性，另一方面又通过绩效来否定其合理性，显然是矛盾的。事中预算的调整有严格的审批。因此，预算的失效应完全由管理者负责，责推别人显然不合适新的预算模式
6.费用与销售收入的本质关系。费用就其本质来说，都是围绕销售收入发生的。本量利分析所表达的成本习性，实际就是与收入的关系，销售收入是费用存在和发生的根本原因。因此用发生的总的动因应该是销售收入。销售收入做为控制费用发生的依据和工具，应该是正确的，故：销售收入是所有费用的最终动因，事前按销售收入的比例预计费用； 把销售收入做为费用发生的”晴雨表”，事中严格按收入比例执行费用；事后评价”费用以销售收入为中心”，是否强化了”以客户为中心”的文化。
7.预算控制分为事前、事中和事后三阶段进行控制，三阶段要分别实施科学策划、精心组织和着实推进。因此将费用与销售收入用变动比例来简单的做计划大大减化了预算前期策划的难度。事中的控制，事实上就是过程中的控制问题，须要按销售收入比例来发生费用，销售收入成为费用发生的晴履表，这对推进以客户为中心的文化也是极大的支持。事后的控制，实际上是对结果的评价，是为落实绩效考核提供奖惩依据。而重要的一点是否”以销售收入报销费用”促成了”以客户为中心”的企业文化。
新的预算模式
结合作业管理思想和组织行为学思想我们设计了新的模式。中心思想是通过事先告知某一作业执行会带来什么样的成本，无效的作业一定会带来无效的成本，要节制自己的行为，行为不能节制的时候要考虑单位作成本的降低。
具体方式是“两环锁定”：设立预算时，重在“动因”申报和审查，从源头上控制事件的发生。执行预算时，首先要符合“销售收入预算比率”，销售收入不足不可以发生费用。第二个是费用之间相互调剂的结合，超出了容限的费用率，我们要考虑费用间的相互调剂。这样，我们就可达出下列四个数据：A本年度实际费用率，B本年度预算费用率C、上年度实际费用率D、本年度其他部门相同费用的费用率。A 分别和B、C、D比较如超出容限，我们就可评价各部门日常预算工作的执行情况，确定预算控制的重点，明确控制费用的部门：A 和C比较超出容限，说明工作延续了上年的习惯，在管理上没有进步。A 和B比较超出容限，说明工作计划做的不好，没有达到预算要求。A 和D比较超出容限，说明同样的事情，和别的部门做起来有差距。这样横比纵比，预算管理部门要根据上述状况进行部门排序，重点关注重点控制和防范发生超出预算的可能性风险。首先，分析处理三个红灯都亮的部门，再处理两个红灯亮的部门，再处理一个红灯亮的部门。保证预算工作有节有序的进行。