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系统思维的重要性似乎人人皆知，“要有大局观”“考虑问题要周全”这样的话耳熟能详。但在项目管理实践过程中，将系统思维抛于脑后的情况又比比皆是。荀子说：“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。”项目经理是弱势的管理者，只有掌握系统思维、善用系统的力量才能弥补这种角色的先天不足。
仅做好本职工作难有贡献
项目是一个开放系统，项目经理的工作不能局限在工作分解结构（WBS）界定好的“本职工作”范围之内。
企业的利润来自企业和外界互动的盈利模式，而不是企业和员工互动的内部管理机制。企业赚的每一分钱都来自企业外部，企业内部并没有所谓的“利润中心”。项目也同样如此。项目存在的目的不是保质、保量、按时完成某种可交付成果，而在于对相关方的价值贡献，是要达到相关方的目的。
项目经理是满足相关方需求的协调人，而不是完成既定任务的执行者。如果不注重与项目外部相关方的互动，不仅项目管理很难成功，项目更难成功。特别是在VUCA环境下，客户和其他外部相关方的需求很难一次性、清晰地表达，“执行力强”这个确定环境下的优点反而会成为缺点。项目经理的职责范围难以事先界定，也很难有所谓的“本职工作”。项目经理与相关方之间难以存在明确的工作分工，而是角色纠缠在一起的创新、创业，项目经理的大半精力需要放在WBS之外。
复杂系统的解恰恰很简单
太极拳中有“四两拨千斤”一说。很多人都认为这不符合物理学原理，但这恰恰是太极拳的真正奥秘所在。太极拳讲究自身和对手之间系统的互动性，在互动中我们发现或营造对方最薄弱的环节，然后以局部的绝对优势力量对其予以打击。从整体上看，我们是四两而对方是千斤；但从局部上看，我们是千斤而对方是四两。这就是毛泽东所说的“战略上藐视敌人、战术上重视敌人”“分兵发动群众、集中打击敌人”“伤其十指不如断其一指”和“集中优势兵力打歼灭战”等战略战术能做到以弱胜强的原因。
项目经理应该像战场的指挥官一样，根据战局的变化确定指挥所的位置。良性循环和恶性循环的系统结构都是一样的，只是两者杠杆的受力方向不一样。项目可能牵涉到大量的相关方、有成千上万道工序，表面上看起来很复杂。但是，任何复杂系统在某一个时间段内都会有一个，甚至只有一个重心。这个重心就是系统的主要矛盾，就是解决系统复杂问题的解，也是项目经理应该投入精力的地方。
快速行动的前提是慢慢计划
项目一般会有明确的工期限制，时间上的紧迫感很容易让项目经理患上焦虑症，加强系统思维的训练有助于缓解这种焦虑症。项目系统各组成部分之间的关联关系常常是非线性的，有“因”不一定有直接的“果”，系统的响应会有时间延迟，在实际工作中需要有“让子弹飞一会儿”的耐心。
为了缓解交通拥堵，很多城市采取了一种叫作“快速理赔”的方式。实际上，除了道路设计不合理、车流量过大以外，城市交通拥堵的一个重要原因是随意变道抢跑。一辆车遭遇抢道就需要急刹，但前车降速后，后车却不能同步降速。这种系统的波动累积将造成事故或拥堵。“快速理赔”的轻微交通事故大多由抢道变道产生，这种局部效率的改善方式反而会增加城市的整体拥堵。
局部的效率不等于整体的有效。造成项目延期的很重要的一个原因是返工，当我们不舍得在策划和计划上花时间时，返工的频次就会增加，不但影响了工期，还影响了士气、成本和质量。“慢慢计划、快速行动”是应对工期压力的有效策略，这就是所谓的“磨刀不误砍柴工”，但缺乏系统思维的人们在面临工期压力时常常不是去“磨刀”，而是仓促盲目行动。
奖罚的目的不是对过去业绩的认可
奖罚是很重要的一种管理手段。从管理者的角度看，是否决定给某个人奖惩，要看这种奖惩会带来哪些连锁反应，即对未来的价值而不是对过去的回报。比如，子贡做好事不要回报，受到孔子的批评；子路做好事拿了回报，得到孔子的赞扬。孔子看到的是这些做法将起到的示范效应，看到的是系统的演化趋势。
项目是临时的，但项目业主和项目承担企业的发展却是长久的。奖罚的目的是惩前毖后，这个目的决定了奖罚的依据和奖罚的策略。奖罚并不是对过去的认可，而是拿过去的事情做给将来看，也就是所谓的“赏一以劝百，罚一以惩众”。这是管理者的理性和大局观，也是“慈不掌兵、义不掌财”的逻辑依据。
《史记·司马穰苴列传》中说明了奖罚的要诀：“要取信，罚不如赏，赏大不如赏小；要立威，赏不如罚，罚下不如罚上”，但在现实过程中，人们却经常用反了这个诀窍，这同样是不懂系统思维的症状。
迂回比直截了当更有效
“以人为本”的含义是尊重人、以满足人的需求为工作的目的之本，而不是把人作为工作的工具或资源之本。尊重人才的项目经理是好的项目经理，但对能人过度依赖的项目通常是管理欠佳的项目。
认为管理的职能是“指挥”和“控制”的，都是假设管理者是有足够的权力的，这种假设对项目经理经常不成立。项目是临时性的、是需要多个相关方合作才能完成的，这些相关方来自不同的企业和不同的专业领域，因此，项目经理通常既没有足够的权力、足够的资源，也没有足够的权威。
人的行为会受到其所处系统位置的影响，这就是人们俗话中说的“屁股决定脑袋”。人善变而不愿意被改变，项目经理要特别注重对项目这个由人、财、物、工具、方法、信息等构成的系统结构的调整，而不是将眼光局限在人身上。当系统结构变了，人的行为自然就会改变。
項目经理是弱势管理者，项目经理们需要承认这一点。迂回和交换是项目经理常用的策略，借力打力是项目经理必备的管理技巧，也是非线性的系统思维方式。只有拥有足够权力的管理者们才有资格直截了当，才能采取所谓“一力降十会”“天下武功唯快不破”这些外家拳的套路。
丁荣贵，山东大学项目管理研究所所长，《项目管理评论》主编、首席管理专家，IPMA全球研究协调人。
仅做好本职工作难有贡献
项目是一个开放系统，项目经理的工作不能局限在工作分解结构（WBS）界定好的“本职工作”范围之内。
企业的利润来自企业和外界互动的盈利模式，而不是企业和员工互动的内部管理机制。企业赚的每一分钱都来自企业外部，企业内部并没有所谓的“利润中心”。项目也同样如此。项目存在的目的不是保质、保量、按时完成某种可交付成果，而在于对相关方的价值贡献，是要达到相关方的目的。
项目经理是满足相关方需求的协调人，而不是完成既定任务的执行者。如果不注重与项目外部相关方的互动，不仅项目管理很难成功，项目更难成功。特别是在VUCA环境下，客户和其他外部相关方的需求很难一次性、清晰地表达，“执行力强”这个确定环境下的优点反而会成为缺点。项目经理的职责范围难以事先界定，也很难有所谓的“本职工作”。项目经理与相关方之间难以存在明确的工作分工，而是角色纠缠在一起的创新、创业，项目经理的大半精力需要放在WBS之外。
复杂系统的解恰恰很简单
太极拳中有“四两拨千斤”一说。很多人都认为这不符合物理学原理，但这恰恰是太极拳的真正奥秘所在。太极拳讲究自身和对手之间系统的互动性，在互动中我们发现或营造对方最薄弱的环节，然后以局部的绝对优势力量对其予以打击。从整体上看，我们是四两而对方是千斤；但从局部上看，我们是千斤而对方是四两。这就是毛泽东所说的“战略上藐视敌人、战术上重视敌人”“分兵发动群众、集中打击敌人”“伤其十指不如断其一指”和“集中优势兵力打歼灭战”等战略战术能做到以弱胜强的原因。
项目经理应该像战场的指挥官一样，根据战局的变化确定指挥所的位置。良性循环和恶性循环的系统结构都是一样的，只是两者杠杆的受力方向不一样。项目可能牵涉到大量的相关方、有成千上万道工序，表面上看起来很复杂。但是，任何复杂系统在某一个时间段内都会有一个，甚至只有一个重心。这个重心就是系统的主要矛盾，就是解决系统复杂问题的解，也是项目经理应该投入精力的地方。
快速行动的前提是慢慢计划
项目一般会有明确的工期限制，时间上的紧迫感很容易让项目经理患上焦虑症，加强系统思维的训练有助于缓解这种焦虑症。项目系统各组成部分之间的关联关系常常是非线性的，有“因”不一定有直接的“果”，系统的响应会有时间延迟，在实际工作中需要有“让子弹飞一会儿”的耐心。
为了缓解交通拥堵，很多城市采取了一种叫作“快速理赔”的方式。实际上，除了道路设计不合理、车流量过大以外，城市交通拥堵的一个重要原因是随意变道抢跑。一辆车遭遇抢道就需要急刹，但前车降速后，后车却不能同步降速。这种系统的波动累积将造成事故或拥堵。“快速理赔”的轻微交通事故大多由抢道变道产生，这种局部效率的改善方式反而会增加城市的整体拥堵。
局部的效率不等于整体的有效。造成项目延期的很重要的一个原因是返工，当我们不舍得在策划和计划上花时间时，返工的频次就会增加，不但影响了工期，还影响了士气、成本和质量。“慢慢计划、快速行动”是应对工期压力的有效策略，这就是所谓的“磨刀不误砍柴工”，但缺乏系统思维的人们在面临工期压力时常常不是去“磨刀”，而是仓促盲目行动。
奖罚的目的不是对过去业绩的认可
奖罚是很重要的一种管理手段。从管理者的角度看，是否决定给某个人奖惩，要看这种奖惩会带来哪些连锁反应，即对未来的价值而不是对过去的回报。比如，子贡做好事不要回报，受到孔子的批评；子路做好事拿了回报，得到孔子的赞扬。孔子看到的是这些做法将起到的示范效应，看到的是系统的演化趋势。
项目是临时的，但项目业主和项目承担企业的发展却是长久的。奖罚的目的是惩前毖后，这个目的决定了奖罚的依据和奖罚的策略。奖罚并不是对过去的认可，而是拿过去的事情做给将来看，也就是所谓的“赏一以劝百，罚一以惩众”。这是管理者的理性和大局观，也是“慈不掌兵、义不掌财”的逻辑依据。
《史记·司马穰苴列传》中说明了奖罚的要诀：“要取信，罚不如赏，赏大不如赏小；要立威，赏不如罚，罚下不如罚上”，但在现实过程中，人们却经常用反了这个诀窍，这同样是不懂系统思维的症状。
迂回比直截了当更有效
“以人为本”的含义是尊重人、以满足人的需求为工作的目的之本，而不是把人作为工作的工具或资源之本。尊重人才的项目经理是好的项目经理，但对能人过度依赖的项目通常是管理欠佳的项目。
认为管理的职能是“指挥”和“控制”的，都是假设管理者是有足够的权力的，这种假设对项目经理经常不成立。项目是临时性的、是需要多个相关方合作才能完成的，这些相关方来自不同的企业和不同的专业领域，因此，项目经理通常既没有足够的权力、足够的资源，也没有足够的权威。
人的行为会受到其所处系统位置的影响，这就是人们俗话中说的“屁股决定脑袋”。人善变而不愿意被改变，项目经理要特别注重对项目这个由人、财、物、工具、方法、信息等构成的系统结构的调整，而不是将眼光局限在人身上。当系统结构变了，人的行为自然就会改变。
項目经理是弱势管理者，项目经理们需要承认这一点。迂回和交换是项目经理常用的策略，借力打力是项目经理必备的管理技巧，也是非线性的系统思维方式。只有拥有足够权力的管理者们才有资格直截了当，才能采取所谓“一力降十会”“天下武功唯快不破”这些外家拳的套路。
丁荣贵，山东大学项目管理研究所所长，《项目管理评论》主编、首席管理专家，IPMA全球研究协调人。