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从美国回来不久，刘强东接受了媒体的专访，谈到了自己游学的收获，也谈到了从电商炼狱里挣扎涅槃的京东，下一战将和谁打响。在美国，很多留学生问刘强东，你什么时候到这里开公司？刘强东相信，未来京东和亚马逊、沃尔玛必有一战。本文介绍了京东如何解决自己存在的问题，不断强化，试图与国际顶级零售商一较高下所做的准备。本文节选自全球商业经典《刘强东：未来京东和亚马逊沃尔玛必有一战》。京东持续十年高速增长，成为一家电商庞然大物：员工3万多名，配送站遍布全国1214个区县，2013年交易总额预计达到1000亿元。这意味着，刘强东仅凭个人英雄主义难以使公司再次攀上一个台阶，他必须依靠组织的力量、系统的严密管理京东。
放权
事无巨细的刘强东之所以能放手离开，一个重要前提是他完成了京东CXO层面的人才布局，能从细节管理中抽身出来。6月8日那次京东CXO们给VP们评分，按他过去的风格，如果意见不一，他会马上说出来，但现在，他要忍住。
他也放权给高管们做一些重要决策，虽然他以前事必躬亲形成了京东很强的执行力。京东每年6·18店庆活动，他都是亲自盯着，看流量，看订单量。今年他完全没有过问，只在5月回国后，在会上顺嘴问了一句：今年6·18准备得怎么样了？负责市场的高级副总裁徐雷简短地做了15分钟汇报，刘强东提了一个建议：增加一个抽奖活动吧。为了这句话，京东市场营销团队搞了“iPhone4 1999、iPad2 1999”的抽奖活动，开支增加几千万元。徐雷说，6月的营销费用本身就很高了，这是只有老刘能提的建议。一句话值几千万元，足见京东体量已经变得多么庞大。
京东在推动ABC管理体系，分为人权ABC、财权ABC、事权ABC以及问责权ABC。这是京东原来就存在的，现在统一成同一种管理语言。京东也像华为那样推崇“听得见炮火声的前线人员应该有相应的决策权”。大象跳舞是很难的，对下属充分授权，每一部门正常运转，整体又能协同，刘强东在压抑自己也在提升自己。
靠流程和系统科学运转
京东依旧强敌环伺。照过去的惯例，是刘强东冲上第一线，发起战斗。但他现在隐身幕后，遥控指挥。
从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至三万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”
业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。2013年第二季度开始，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。
现在，京东流程的严密性更高了。这有矛盾，如果没有规范流程，公司容易被意志品质薄弱的人钻漏洞，流程严密又会降低沟通和执行效果。徐雷说，以前这事就这么定了，大家就开始干。现在，超过一定范围内的权限就要申报。
行业趋势也在逼着京东的管理工具不断更新。2009年的京东几乎没人使用PPT和Excel表格，直接口头汇报。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel。这家从中关村卖场起家的草根公司，越来越有大公司的范儿。2013年，京东更名，从“京东商城”变成“京东”，定位为一家提供供应链服务的技术公司，未来十年的方向是成为电商平台、金融平台、物流平台和技术平台，这四个平台不能割裂。闫小兵说：“电商的边界远远不是今天的淘宝或者京东，这需要公司的领导人有高远的视野，看电商的未来方向。”
建立支持公司高速增长的人才梯队和人才制度
刘强东尝到了当年节省人才培养成本的苦果。2007年第一次融资成功，京东招聘第一届管培生，由于管培生成本高，他花钱谨慎，只招了两个。第二年才招了八个。这导致了京东高速扩张的时候没有足够的中坚力量，中层70%是招聘的，30%是内部提拔的。刘强东要求未来70%内部提拔。他也不能容忍100%是全部内部培养，同质化的团队很可怕。他这次回来，就是要强化企业文化，向全员普及战略思想，进行组织结构调整，打通管理流程，让跨体系协作更有效率。
2013年3月底，刘强东在内部开始进行企业文化宣讲，面向总监级别以上。之后，总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍，只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底，企业文化宣讲覆盖全部员工。每个部门都有企业文化价值观准则的细化，呼叫中心“让客户听得见你的微笑”，在每个人面前放上小镜子，观察自己说话时有无微笑。石涛所在部门的总监、高级经理一级可以马上回答出企业文化内容，普通员工熟知50%—60%。“这个改变已经相当大了。”石涛说。
刘强东对企业文化的忧虑，恰好在总监、高级经理的中间层。高管都是他面试的，靠文化驱动；基层的配送、物流、仓储员工有老员工传帮带，刘强东也经常去基层探访，去年冬天最冷的时候他开车去了黑龙江配送站。但中层不是他面试的，过去关注也很少。京东总监将近200人，很多他不熟悉，他们也不熟悉他。
今年京东对人才盘点，花了三四个月，从CXO到VP到总监到高级经理，做能力、潜力、价值观等360度考核，“重点在于选拔，选出高潜质的人才，针对性地制订培养计划，继续跟踪、盘点，最终选出公司的精英。”隆雨说。
打造可融合的企业文化
2012年隆雨加入京东任职CHO之后，第一件事就是梳理企业文化。京东请来制订《华为基本法》的华夏基石咨询公司对京东进行基本的文化梳理和员工调研。2012年冬天，京东全体高管在北京郊区连开几天会，讨论企业文化稀释问题。最后，京东将企业文化定为“一个中心、四个基本点”：客户为先；诚信、团队、创新、激情。
完善流程、体制建设、监督机制这都是皮肉，真正的骨架是文化建设。
京东的管理难度比别的互联网公司要高，它是中国城乡二元对立的缩影：集团总部及区域总部1万人坐在写字楼里，吹空调，用电脑，学历大专以上；2万多名仓储配送环节员工，初高中学历为主，日晒雨淋。他们的收入结构、接触的世界都不一样。在2011年之前，刘强东对二元对立感觉比较明显，员工之间有隔阂：两种工种、两个阵营，彼此不愿意交流，社会地位不一样。之后起了变化，核心因素是人口红利消失，配送员有的一个月能拿到六七千元。
刘强东认为，京东一是要树立合法致富的共同价值观；二是要建立和员工分享财富的机制。
京东本质是家零售公司，讲究组织链条严丝合缝，带半军事化色彩，令行禁止。好处是执行力强，保证了十年快速增长；弊端是创新力、开放程度相对不高。刘强东主动在企业文化创新子目录下增加了一条“包容失败”。他说以前京东小，创新失败对公司是毁灭性打击，现在公司大了，京东创新能力的确不够，需要包容失败。
放权
事无巨细的刘强东之所以能放手离开，一个重要前提是他完成了京东CXO层面的人才布局，能从细节管理中抽身出来。6月8日那次京东CXO们给VP们评分，按他过去的风格，如果意见不一，他会马上说出来，但现在，他要忍住。
他也放权给高管们做一些重要决策，虽然他以前事必躬亲形成了京东很强的执行力。京东每年6·18店庆活动，他都是亲自盯着，看流量，看订单量。今年他完全没有过问，只在5月回国后，在会上顺嘴问了一句：今年6·18准备得怎么样了？负责市场的高级副总裁徐雷简短地做了15分钟汇报，刘强东提了一个建议：增加一个抽奖活动吧。为了这句话，京东市场营销团队搞了“iPhone4 1999、iPad2 1999”的抽奖活动，开支增加几千万元。徐雷说，6月的营销费用本身就很高了，这是只有老刘能提的建议。一句话值几千万元，足见京东体量已经变得多么庞大。
京东在推动ABC管理体系，分为人权ABC、财权ABC、事权ABC以及问责权ABC。这是京东原来就存在的，现在统一成同一种管理语言。京东也像华为那样推崇“听得见炮火声的前线人员应该有相应的决策权”。大象跳舞是很难的，对下属充分授权，每一部门正常运转，整体又能协同，刘强东在压抑自己也在提升自己。
靠流程和系统科学运转
京东依旧强敌环伺。照过去的惯例，是刘强东冲上第一线，发起战斗。但他现在隐身幕后，遥控指挥。
从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至三万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”
业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。2013年第二季度开始，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。
现在，京东流程的严密性更高了。这有矛盾，如果没有规范流程，公司容易被意志品质薄弱的人钻漏洞，流程严密又会降低沟通和执行效果。徐雷说，以前这事就这么定了，大家就开始干。现在，超过一定范围内的权限就要申报。
行业趋势也在逼着京东的管理工具不断更新。2009年的京东几乎没人使用PPT和Excel表格，直接口头汇报。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel。这家从中关村卖场起家的草根公司，越来越有大公司的范儿。2013年，京东更名，从“京东商城”变成“京东”，定位为一家提供供应链服务的技术公司，未来十年的方向是成为电商平台、金融平台、物流平台和技术平台，这四个平台不能割裂。闫小兵说：“电商的边界远远不是今天的淘宝或者京东，这需要公司的领导人有高远的视野，看电商的未来方向。”
建立支持公司高速增长的人才梯队和人才制度
刘强东尝到了当年节省人才培养成本的苦果。2007年第一次融资成功，京东招聘第一届管培生，由于管培生成本高，他花钱谨慎，只招了两个。第二年才招了八个。这导致了京东高速扩张的时候没有足够的中坚力量，中层70%是招聘的，30%是内部提拔的。刘强东要求未来70%内部提拔。他也不能容忍100%是全部内部培养，同质化的团队很可怕。他这次回来，就是要强化企业文化，向全员普及战略思想，进行组织结构调整，打通管理流程，让跨体系协作更有效率。
2013年3月底，刘强东在内部开始进行企业文化宣讲，面向总监级别以上。之后，总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍，只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底，企业文化宣讲覆盖全部员工。每个部门都有企业文化价值观准则的细化，呼叫中心“让客户听得见你的微笑”，在每个人面前放上小镜子，观察自己说话时有无微笑。石涛所在部门的总监、高级经理一级可以马上回答出企业文化内容，普通员工熟知50%—60%。“这个改变已经相当大了。”石涛说。
刘强东对企业文化的忧虑，恰好在总监、高级经理的中间层。高管都是他面试的，靠文化驱动；基层的配送、物流、仓储员工有老员工传帮带，刘强东也经常去基层探访，去年冬天最冷的时候他开车去了黑龙江配送站。但中层不是他面试的，过去关注也很少。京东总监将近200人，很多他不熟悉，他们也不熟悉他。
今年京东对人才盘点，花了三四个月，从CXO到VP到总监到高级经理，做能力、潜力、价值观等360度考核，“重点在于选拔，选出高潜质的人才，针对性地制订培养计划，继续跟踪、盘点，最终选出公司的精英。”隆雨说。
打造可融合的企业文化
2012年隆雨加入京东任职CHO之后，第一件事就是梳理企业文化。京东请来制订《华为基本法》的华夏基石咨询公司对京东进行基本的文化梳理和员工调研。2012年冬天，京东全体高管在北京郊区连开几天会，讨论企业文化稀释问题。最后，京东将企业文化定为“一个中心、四个基本点”：客户为先；诚信、团队、创新、激情。
完善流程、体制建设、监督机制这都是皮肉，真正的骨架是文化建设。
京东的管理难度比别的互联网公司要高，它是中国城乡二元对立的缩影：集团总部及区域总部1万人坐在写字楼里，吹空调，用电脑，学历大专以上；2万多名仓储配送环节员工，初高中学历为主，日晒雨淋。他们的收入结构、接触的世界都不一样。在2011年之前，刘强东对二元对立感觉比较明显，员工之间有隔阂：两种工种、两个阵营，彼此不愿意交流，社会地位不一样。之后起了变化，核心因素是人口红利消失，配送员有的一个月能拿到六七千元。
刘强东认为，京东一是要树立合法致富的共同价值观；二是要建立和员工分享财富的机制。
京东本质是家零售公司，讲究组织链条严丝合缝，带半军事化色彩，令行禁止。好处是执行力强，保证了十年快速增长；弊端是创新力、开放程度相对不高。刘强东主动在企业文化创新子目录下增加了一条“包容失败”。他说以前京东小，创新失败对公司是毁灭性打击，现在公司大了，京东创新能力的确不够，需要包容失败。