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摘 要：成本费用控制是实现最优化成本目标的保证，在生产经营活动过程中，对影响成本费用的各种因素加强管理，将实际发生的耗费严格控制在计划标准范围之内，是成本控制的常规方法。作为集团企业，各业务环节、相关内部交易、上下游及产供销之间关联性极强，如何寻找最佳的业务配比，实现整体成本及效益最优，是集团企业成本管理的核心内容。
关键词：成本费用；联动管控；成本管理
一、联动管控的基本内涵
联动管控是在原责任中心的基础上，为发挥集团一体化高效运营，以整体效益最优为原则，建立各单位内部作业环节之间、各所属板块内部单位之间及各板块之间联动管控机制，将联动考核结果纳入绩效考评当中，根据各自工作性质不同，按不同比例与总体绩效工资二次挂钩，实现公司整体效益提升。
（一）内部单位联动管控
首先要根据每个独立单位连续性生产工艺环环相扣的特点，确定各生产环节成本的关联性，单个环节可对影响其成本的其他环节进行联动考核，改变只注重本环节成本节约的意识，调动各业务环节向整体环节要效益，做到考核全盘化、本单位整体效益最大化，从而实现公司利益最大化。注重过程监督，突出解决在生产现场发现的问题，及时落实责任人，惩处到位。
（二）相关生产单位之间联动管控
建立与辅助生产、后勤保障等单位的联动管控机制，加强沟通与协调，把维修、辅助生产等成本纳入绩效考核体系，与向关联的本单位业务人员工资挂钩，提高职工责任意识，降低人为因素导致的成本异常波动。同时加强对维修、辅助生产等单位的监督与考核，督促相关单位提高服务质量，提高公司整体效益。
（三）上下游之间联动管控
发挥集团企业一体化运营优势，充分考虑生产组织与业务变化对上下游的联动影响，以集团整体效益最大化为原则，紧盯市场变动，适时作出战略调整，实现公司整体效益提升。从企业集团的制造商、供应商、销售商三方面，在业务变化发生波动时，做出相应的战略性变化，以达到集团企业利益最大化的目的。
二、联动管控的前提条件
联动管控在生产经营过程中的应用比较复杂，集团企业要有完善的成本责任机制，预算指标需全面逐级分解，绩效考核体系要行之有效，只有达到这些条件，联动管控才具有可操作性，才能实现联动管控效益。
（一）建立成本管理责任机制
成本管理应实行“统一领导，分级管理”的原则，建立成本费用责任制，根据业务和管理职能分级、分部门建立责任中心，将成本費用控制的责任分解落实到各个责任中心。要明确成本责任中心的职责，建立严格考核机制，将成本升降与职工利益挂钩，做到人人参与、人人负责。
通过预算控制整体成本费用，按照职能及费用管理权限，安排预算指标，实行费用归口管理。
1、实行三级责任成本管理。
根据成本费用分级、归口管理原则，实行公司、矿（厂）、队（车间）三级责任成本管理体制。区分不同责任中心的可控成本及不可控成本，明确各责任中心的成本管理责任，按照谁消耗、谁负责、谁管理、谁收益的原则，保证各级分管成本指标的实现。
各子分公司为利润中心，对本公司的成本费用进行全面管理和控制。
各子分公司下属矿（厂）为成本中心，是本公司成本管理的中心环节，负责本矿（厂）生产任务、成本费用的全面管理和控制，建立生产成本领导负责制，明确职责分工，负责分管业务领域生产成本管理与控制。
矿（厂）下属区队（车间）是直接成本中心，具体负责基层直接生产成本的控制，从生产组织、联动控制等各环节制定降本增效措施，调动全员提高经济效益，全面完成各项经济技术指标。
2、各级领导负责制。
应建立各级领导成本费用管理负责制度，做到少投入、多产出，提高经济效益，全面完成各项经济技术指标。
领导层要贯彻执行国家财经法规和方针政策，加强经营决策，组织和建立各职能部门、厂（矿）成本管理与费用控制责任制，对公司生产经营效果负全面责任。
执行层要制定并落实企业经营管理工作计划、严格执行财经法规，定期检查各职能部门、矿（厂）经营管理工作计划执行情况，调整经营方向，对矿（厂）的经济效益负有直接责任。在生产技术方面，推行新工艺、新技术，合理组织生产，搞好节约、挖掘改造潜力，力争做到技术先进、经济合理，减少浪费，并对经济效果负责。经营方面，落实成本费用管理指标，实行成本费用责任制，对经济效益负责。
3、部门负责制。
在实行成本费用分级归口管理的同时，还应按成本费用构成的主要内容，如材料、工资、电力、费用等，分解为单项成本费用，落实到财务、生产技术、计划、机电动力、人力资源、物资供应等各职能部门，划清成本责任，实行部门归口管理，以保证成本中有关指标、定额或预算的实现。
（二）预算指标精确分解
根据生产组织特点及管理层级将预算指标进行逐级层层分解落实，形成横向到边、纵向到底的管控机制。
通過指标的细化和分解，由各责任单位进行日常管理和考核，用成本费用相关的主要经济技术指标的本期实际数与预算数相比较，说明成本费用预算的完成情况，找出成本费用预算执行中存在的问题，分析原因，确定责任人，并作出分析评价与考核，达到精细化管理目标，完成降本增效任务。
（三）完善绩效考核体系
实行严格的考核是落实成本、费用责任制的保证。以工资分配管理办法为出发点，将安全、生产及经营情况与职工工资相挂钩，激励员工关注安全、生产和经营，调动员工工作积极性。以财务年度为考核期，坚持月度绩效考核的原则，对各责任中心生产经营情况进行绩效考核。
根据公司工资分配原则，将年度工资总额划分为三部分，即安全生产结构工资、职工完成岗位劳动（工作任务）基础保障工资、单位依据月度和年度绩效考核结果提取兑现的绩效工资。 安全结构工资将隐患、违章、事故管理的考核结果与安全结构工资挂钩，达到从根本上提高职工安全生产意识，落实安全生产责任的目的；基本工资是职工完成工作任务后基本保障工资，包括岗位工资、技能工资、辅助工资（年功工资、浮动工资、津补贴等）等；绩效工资分为月度绩效考核与年度绩效考核两部分，按照逐级分解的指标完成情况进行综合评分，最后根据评分结果兑现绩效工资，采取按月考核、分别兑现的办法，引导单位和职工通过努力完成考核指标“挣工资”。
三、成本联动管控过程
联动管控是一个模糊企业之间界限，突破不同企业之间的联系。通过联动管控这一有效的管理手段，对集团企业进行合理、有效的管理。在此过程中，需要对集团企业内部、生产单位以及上下企业之间同时实行联动管控，达到集团企业利益最大化的目的。
（一）单位内部联控管控
锁定责任部门进行联动管控，确定联动考核指标及考核办法，考核责任部门根据《联动考核管理办法》的规定，对应考核内容制定出具体的考核细则，调动各作业环节向整体环节要效益。主要包括：职能部室对生产作业环节的考核，以及各作业环节之间的相互考，具体分工如下：
技术部门负责对工程质量进行考核，组织相关部门对作业环节工程质量方面的争议进行责任认定；调度指挥部门负责对生产组织、调度指令执行情况进行考核，组织相关部门对生产单位调度指令执行方面的争议进行责任认定；机电管理部门负责对机电设备管理、主要生产设备综合实动率进行考核；安全监察部门配合技术部门、调度指挥部门对作业环节的扣分争议进行责任认定；各作业环节对影响本环节生产经营任务完成的关联单位进行考核；企业管理部门负责各部门及各作业环节考核结果进行汇总，将汇总结果上报联动考核领导小组，经考核小组审定后，作为月度绩效工资发放依据之一。
（二）生产单位之间联动管控
向前后链条纵向联动，对接性业务做好协调和联动工作，从整体出发促进成本的全盘考虑。生产单位之间要做好协调管理，要与维修及辅助生产等对接业务，进行业务对接，通过本单位对影响其他单位成本的联动考核，改变只注重本单位成本节约意识，调动各单位向整体要效益，做到公司整体效益最大化。
（三）上下游之间联动管控
集团企业上下游之间需要做好联动管控，进行物质、信息等多方面的交流，上下游企业之间是进行交流、接触的载体。为了使产业链运作有序，在大量信息变动中不被破壞，制造商、供应商以及销售商三方要做好及时的信息传递。对于新加入产业链的企业，需要保证各个相关企业帮助其尽快融入上下游企业联动管控之间，建立起与集团通畅的信息渠道以及信息传导机制，实现生产运营一体化，达到公司利益最大化的目的。
四、集团企业联动管控影响因素
随着我国经济的不断发展，多元化战略成为目前集团企业的一个重要的战略选择。多元化战略能够给予集团企业经济上的增长，提高集团企业的核心战斗力。在开展多元化战略过程中，集团企业之间实行联动管控能为其更好地服务，但是在开展的过程中仍然存在着一些不利的影响因素。
（一）战略规划问题
对于某些集团企业而言，缺乏集团发展的长远发展的规划。上下游产业链之间对于未来的进一步发展未达成共识，内部存在着一定的分歧。在没有进行充分交流沟通的基础上制定的战略规划，在未来的发展中可能会产生一定的问题。
（二）管理内耗问题
企业集团中的产业链是十分庞大的，会产生各个企业独自工作，不进行有效的沟通，集团企业缺乏对产业链的全局掌控，企业生产、物流运输、销售运营等方面各自为战，可能会产生冲突，导致各种资源与力量的减弱，发生管理内耗的现象，阻碍了产业一体化的发展，也对联动管控各个企业之间产生了困难。
（三）文化兼容问题
大型集团企业的不断扩张与发展，势必要与不同的文化相互融合，这是对各个企业之间联动管控的一个难题。因为大型集团企业之间地域上成员有跨省份，甚至跨国的，上下游企业产业链之间既有控股、参股的企业，又有独资的主体核心企业。这些都为大型集团企业之间的管理提出了难题。集团企业成本联动管控的过程中，需要对不同的文化呈现出兼容的状态，避免产生文化冲突，影响着集团企业的进一步快速发展。
（四）资源整合问题
大型集团企业对外兼并重整的脚步不断的加快，也面临着集团企业需要进行幅度变宽、跨度变大的管理，会给集团企业成本联动管控的难度进一步的加大。同时，又因为管控模式以及流程机制不够完善，对于高效的集中产业链上各个企业之间的资源，还需要进行彻底地管理和改革。当集团企业之间无法对人力、物力、财力等等资源进行合理地整合与调配时，会导致集团企业的管理出现一些问题。
五、联动管控机制构建
各个企业产业链之间的管理需要联动管控机制，联动管控机制可以使集团企业之间更快、更好的发展，实现整个复杂产业更加的有序，所以需要构建联动管控机制，创造各个方面的协同管理。
（一）利益联动管控机制
各个企业之间的发展需要用利益进行联系，利益发生冲突是产生企业之间商讨成本的重要原因之一。在合作之初对于商业伙伴的选择以及战略目标的设定上出现了一些问题。解决问题需要明确产业链上各个企业之间的权、责，之后确定利益分成，才能有效地减少利益冲突。通过利益联动管控机制的建立，使合作企业之间形成良性的利益联动管控，在实现个体利益的同时，为合作体的共同利益实现创造良好的条件基础，降低了集团企业的成本需求，有利于实现集团企业利益最大化的目的。
（二）文化联动管控机制
随着集团企业产业链的成员不断地进行交流，对于先进的文化企业中的成员需要进行学习，对于落后的文化，要通过进行文化培训，达到不同文化实现融合的目的，形成集各种文化于一身的新型文化企业产业链。集团企业把每次文化差异、文化创新等当做集团企业的一次改革创新之旅，集团企业就会在文化联动管控中得到好的结果，消除之间的隔阂，达到文化协调联动的状态。
（三）信息联动管控机制
集团企業之间产业链关于信息联动管控机制，首先需要实现彼此信息变化时，能够及时地进行交流，交换彼此的信息，实现信息共享，以促进合作的相关企业第一时间能够做出相应的变化，避免较大损失的出现。信息联动管控机制需要从集团企业内部，各组织的内外部做起，形成高校传达、资源共享的信息流程。同时，在集团企业之间信息需要形成共享、传递、集成三个方面，以确保信息的准确到达，为集团企业的信息联动管控机制打下基本的保障。
六、结语
综上所述，随着大型集团企业的不断发展，实现对成本联动管控以达到集团企业利益最大化已经成为了一个的核心内容。集团企业的产业链越来越复杂，产业内容越来越繁多，对集团企业的管理水平也需要不断地进行提升。面对集团企业的现状，管理人员要做好成本联动管控的前提条件，完善联动管控的各个机制，实现企业经济效益最大化的目标。
参考文献：
[1]陈新寰.大型煤炭企业集团“3579”提质增效精益管理的实践与探索[J].经济研究参考，2016，3（49）：78-82.
关键词：成本费用；联动管控；成本管理
一、联动管控的基本内涵
联动管控是在原责任中心的基础上，为发挥集团一体化高效运营，以整体效益最优为原则，建立各单位内部作业环节之间、各所属板块内部单位之间及各板块之间联动管控机制，将联动考核结果纳入绩效考评当中，根据各自工作性质不同，按不同比例与总体绩效工资二次挂钩，实现公司整体效益提升。
（一）内部单位联动管控
首先要根据每个独立单位连续性生产工艺环环相扣的特点，确定各生产环节成本的关联性，单个环节可对影响其成本的其他环节进行联动考核，改变只注重本环节成本节约的意识，调动各业务环节向整体环节要效益，做到考核全盘化、本单位整体效益最大化，从而实现公司利益最大化。注重过程监督，突出解决在生产现场发现的问题，及时落实责任人，惩处到位。
（二）相关生产单位之间联动管控
建立与辅助生产、后勤保障等单位的联动管控机制，加强沟通与协调，把维修、辅助生产等成本纳入绩效考核体系，与向关联的本单位业务人员工资挂钩，提高职工责任意识，降低人为因素导致的成本异常波动。同时加强对维修、辅助生产等单位的监督与考核，督促相关单位提高服务质量，提高公司整体效益。
（三）上下游之间联动管控
发挥集团企业一体化运营优势，充分考虑生产组织与业务变化对上下游的联动影响，以集团整体效益最大化为原则，紧盯市场变动，适时作出战略调整，实现公司整体效益提升。从企业集团的制造商、供应商、销售商三方面，在业务变化发生波动时，做出相应的战略性变化，以达到集团企业利益最大化的目的。
二、联动管控的前提条件
联动管控在生产经营过程中的应用比较复杂，集团企业要有完善的成本责任机制，预算指标需全面逐级分解，绩效考核体系要行之有效，只有达到这些条件，联动管控才具有可操作性，才能实现联动管控效益。
（一）建立成本管理责任机制
成本管理应实行“统一领导，分级管理”的原则，建立成本费用责任制，根据业务和管理职能分级、分部门建立责任中心，将成本費用控制的责任分解落实到各个责任中心。要明确成本责任中心的职责，建立严格考核机制，将成本升降与职工利益挂钩，做到人人参与、人人负责。
通过预算控制整体成本费用，按照职能及费用管理权限，安排预算指标，实行费用归口管理。
1、实行三级责任成本管理。
根据成本费用分级、归口管理原则，实行公司、矿（厂）、队（车间）三级责任成本管理体制。区分不同责任中心的可控成本及不可控成本，明确各责任中心的成本管理责任，按照谁消耗、谁负责、谁管理、谁收益的原则，保证各级分管成本指标的实现。
各子分公司为利润中心，对本公司的成本费用进行全面管理和控制。
各子分公司下属矿（厂）为成本中心，是本公司成本管理的中心环节，负责本矿（厂）生产任务、成本费用的全面管理和控制，建立生产成本领导负责制，明确职责分工，负责分管业务领域生产成本管理与控制。
矿（厂）下属区队（车间）是直接成本中心，具体负责基层直接生产成本的控制，从生产组织、联动控制等各环节制定降本增效措施，调动全员提高经济效益，全面完成各项经济技术指标。
2、各级领导负责制。
应建立各级领导成本费用管理负责制度，做到少投入、多产出，提高经济效益，全面完成各项经济技术指标。
领导层要贯彻执行国家财经法规和方针政策，加强经营决策，组织和建立各职能部门、厂（矿）成本管理与费用控制责任制，对公司生产经营效果负全面责任。
执行层要制定并落实企业经营管理工作计划、严格执行财经法规，定期检查各职能部门、矿（厂）经营管理工作计划执行情况，调整经营方向，对矿（厂）的经济效益负有直接责任。在生产技术方面，推行新工艺、新技术，合理组织生产，搞好节约、挖掘改造潜力，力争做到技术先进、经济合理，减少浪费，并对经济效果负责。经营方面，落实成本费用管理指标，实行成本费用责任制，对经济效益负责。
3、部门负责制。
在实行成本费用分级归口管理的同时，还应按成本费用构成的主要内容，如材料、工资、电力、费用等，分解为单项成本费用，落实到财务、生产技术、计划、机电动力、人力资源、物资供应等各职能部门，划清成本责任，实行部门归口管理，以保证成本中有关指标、定额或预算的实现。
（二）预算指标精确分解
根据生产组织特点及管理层级将预算指标进行逐级层层分解落实，形成横向到边、纵向到底的管控机制。
通過指标的细化和分解，由各责任单位进行日常管理和考核，用成本费用相关的主要经济技术指标的本期实际数与预算数相比较，说明成本费用预算的完成情况，找出成本费用预算执行中存在的问题，分析原因，确定责任人，并作出分析评价与考核，达到精细化管理目标，完成降本增效任务。
（三）完善绩效考核体系
实行严格的考核是落实成本、费用责任制的保证。以工资分配管理办法为出发点，将安全、生产及经营情况与职工工资相挂钩，激励员工关注安全、生产和经营，调动员工工作积极性。以财务年度为考核期，坚持月度绩效考核的原则，对各责任中心生产经营情况进行绩效考核。
根据公司工资分配原则，将年度工资总额划分为三部分，即安全生产结构工资、职工完成岗位劳动（工作任务）基础保障工资、单位依据月度和年度绩效考核结果提取兑现的绩效工资。 安全结构工资将隐患、违章、事故管理的考核结果与安全结构工资挂钩，达到从根本上提高职工安全生产意识，落实安全生产责任的目的；基本工资是职工完成工作任务后基本保障工资，包括岗位工资、技能工资、辅助工资（年功工资、浮动工资、津补贴等）等；绩效工资分为月度绩效考核与年度绩效考核两部分，按照逐级分解的指标完成情况进行综合评分，最后根据评分结果兑现绩效工资，采取按月考核、分别兑现的办法，引导单位和职工通过努力完成考核指标“挣工资”。
三、成本联动管控过程
联动管控是一个模糊企业之间界限，突破不同企业之间的联系。通过联动管控这一有效的管理手段，对集团企业进行合理、有效的管理。在此过程中，需要对集团企业内部、生产单位以及上下企业之间同时实行联动管控，达到集团企业利益最大化的目的。
（一）单位内部联控管控
锁定责任部门进行联动管控，确定联动考核指标及考核办法，考核责任部门根据《联动考核管理办法》的规定，对应考核内容制定出具体的考核细则，调动各作业环节向整体环节要效益。主要包括：职能部室对生产作业环节的考核，以及各作业环节之间的相互考，具体分工如下：
技术部门负责对工程质量进行考核，组织相关部门对作业环节工程质量方面的争议进行责任认定；调度指挥部门负责对生产组织、调度指令执行情况进行考核，组织相关部门对生产单位调度指令执行方面的争议进行责任认定；机电管理部门负责对机电设备管理、主要生产设备综合实动率进行考核；安全监察部门配合技术部门、调度指挥部门对作业环节的扣分争议进行责任认定；各作业环节对影响本环节生产经营任务完成的关联单位进行考核；企业管理部门负责各部门及各作业环节考核结果进行汇总，将汇总结果上报联动考核领导小组，经考核小组审定后，作为月度绩效工资发放依据之一。
（二）生产单位之间联动管控
向前后链条纵向联动，对接性业务做好协调和联动工作，从整体出发促进成本的全盘考虑。生产单位之间要做好协调管理，要与维修及辅助生产等对接业务，进行业务对接，通过本单位对影响其他单位成本的联动考核，改变只注重本单位成本节约意识，调动各单位向整体要效益，做到公司整体效益最大化。
（三）上下游之间联动管控
集团企业上下游之间需要做好联动管控，进行物质、信息等多方面的交流，上下游企业之间是进行交流、接触的载体。为了使产业链运作有序，在大量信息变动中不被破壞，制造商、供应商以及销售商三方要做好及时的信息传递。对于新加入产业链的企业，需要保证各个相关企业帮助其尽快融入上下游企业联动管控之间，建立起与集团通畅的信息渠道以及信息传导机制，实现生产运营一体化，达到公司利益最大化的目的。
四、集团企业联动管控影响因素
随着我国经济的不断发展，多元化战略成为目前集团企业的一个重要的战略选择。多元化战略能够给予集团企业经济上的增长，提高集团企业的核心战斗力。在开展多元化战略过程中，集团企业之间实行联动管控能为其更好地服务，但是在开展的过程中仍然存在着一些不利的影响因素。
（一）战略规划问题
对于某些集团企业而言，缺乏集团发展的长远发展的规划。上下游产业链之间对于未来的进一步发展未达成共识，内部存在着一定的分歧。在没有进行充分交流沟通的基础上制定的战略规划，在未来的发展中可能会产生一定的问题。
（二）管理内耗问题
企业集团中的产业链是十分庞大的，会产生各个企业独自工作，不进行有效的沟通，集团企业缺乏对产业链的全局掌控，企业生产、物流运输、销售运营等方面各自为战，可能会产生冲突，导致各种资源与力量的减弱，发生管理内耗的现象，阻碍了产业一体化的发展，也对联动管控各个企业之间产生了困难。
（三）文化兼容问题
大型集团企业的不断扩张与发展，势必要与不同的文化相互融合，这是对各个企业之间联动管控的一个难题。因为大型集团企业之间地域上成员有跨省份，甚至跨国的，上下游企业产业链之间既有控股、参股的企业，又有独资的主体核心企业。这些都为大型集团企业之间的管理提出了难题。集团企业成本联动管控的过程中，需要对不同的文化呈现出兼容的状态，避免产生文化冲突，影响着集团企业的进一步快速发展。
（四）资源整合问题
大型集团企业对外兼并重整的脚步不断的加快，也面临着集团企业需要进行幅度变宽、跨度变大的管理，会给集团企业成本联动管控的难度进一步的加大。同时，又因为管控模式以及流程机制不够完善，对于高效的集中产业链上各个企业之间的资源，还需要进行彻底地管理和改革。当集团企业之间无法对人力、物力、财力等等资源进行合理地整合与调配时，会导致集团企业的管理出现一些问题。
五、联动管控机制构建
各个企业产业链之间的管理需要联动管控机制，联动管控机制可以使集团企业之间更快、更好的发展，实现整个复杂产业更加的有序，所以需要构建联动管控机制，创造各个方面的协同管理。
（一）利益联动管控机制
各个企业之间的发展需要用利益进行联系，利益发生冲突是产生企业之间商讨成本的重要原因之一。在合作之初对于商业伙伴的选择以及战略目标的设定上出现了一些问题。解决问题需要明确产业链上各个企业之间的权、责，之后确定利益分成，才能有效地减少利益冲突。通过利益联动管控机制的建立，使合作企业之间形成良性的利益联动管控，在实现个体利益的同时，为合作体的共同利益实现创造良好的条件基础，降低了集团企业的成本需求，有利于实现集团企业利益最大化的目的。
（二）文化联动管控机制
随着集团企业产业链的成员不断地进行交流，对于先进的文化企业中的成员需要进行学习，对于落后的文化，要通过进行文化培训，达到不同文化实现融合的目的，形成集各种文化于一身的新型文化企业产业链。集团企业把每次文化差异、文化创新等当做集团企业的一次改革创新之旅，集团企业就会在文化联动管控中得到好的结果，消除之间的隔阂，达到文化协调联动的状态。
（三）信息联动管控机制
集团企業之间产业链关于信息联动管控机制，首先需要实现彼此信息变化时，能够及时地进行交流，交换彼此的信息，实现信息共享，以促进合作的相关企业第一时间能够做出相应的变化，避免较大损失的出现。信息联动管控机制需要从集团企业内部，各组织的内外部做起，形成高校传达、资源共享的信息流程。同时，在集团企业之间信息需要形成共享、传递、集成三个方面，以确保信息的准确到达，为集团企业的信息联动管控机制打下基本的保障。
六、结语
综上所述，随着大型集团企业的不断发展，实现对成本联动管控以达到集团企业利益最大化已经成为了一个的核心内容。集团企业的产业链越来越复杂，产业内容越来越繁多，对集团企业的管理水平也需要不断地进行提升。面对集团企业的现状，管理人员要做好成本联动管控的前提条件，完善联动管控的各个机制，实现企业经济效益最大化的目标。
参考文献：
[1]陈新寰.大型煤炭企业集团“3579”提质增效精益管理的实践与探索[J].经济研究参考，2016，3（49）：78-82.