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摘要:本文通过对中国内地民营企业的现行绩效考核体系的研究，探究内地民营企业绩效考核过程当中出现的问题，通过分析问题的原因，结合我国国情，提出了相关的解决措施，以期能给相关的管理者与从事绩效考核的专业人员一定的参考意见。
关键词：中国内地 民营企业 绩效考核体系
中图分类号：F279 文献标识码：A
本文研究的是中国内地民营企业的绩效考核问题，对于民营企业定义，笔者比较倾向于这样的解释：民营企业是相对于国营企业而论的，即是不属于国营企业的就是民营企业，这样的企业既包括全部私有制经济，也包括除了国有国营以外的其它公有制经济。
现就中国内地民营企业的绩效考核进行一定的探讨和研究，中国内地民营企业自从引进了绩效考核体系以后，一定程度上提高了民营企业的管理效率，增强了企业的核心竞争力，增加了员工的企业向心力，虽然绩效考核对企业有一定的程度的改善，但是，绩效考核中存在的问题也是不容忽视的。
一、绩效考核定义及其作用
（一）绩效考核的定义。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
（二）绩效考核的作用。
每个企业都有自己的绩效考核体系，可能还设有专门的考核部门。那么对于企业而言，绩效考核作用也是非常重要的一个关注点。针对这个问题，华恒智信在对多家知名企业进行采访后得出绩效考核的作用可以分为三个层面：
1、 战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。
2、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。
3、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。
二、我国内地民营企业绩效考核中存在的问题
（一）人事管理仍然占主要地位。
中国人民大学的彭剑锋教授将人力资源管理分为四个阶段，即行政管理、人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理四个阶段。而我国民营企业基本属于第二个阶段，即人事管理阶段，人力资源事务主要由高级管理者拍板决定，没有一个系统的绩效考核体系，全凭管理者自己的思考去处理公司整体的事务。内地民营企业许多拥有比较完善的绩效考核体系，但是仅仅停留在绩效量表的阶段，员工考核时还是主要还是考核人员的主观意志在发挥作用，使得绩效考核的各个阶段脱节，无法发挥绩效考核的整体作用，而只是考核人员的主观判断这一方面起作用。
（二）机械地套用绩效考核量表。
一些企业不通过深入的调查研究，机械地套用其他企业或者教科书上的绩效考核量表，使得一些本企业不存在的绩效指标出现在量表中，而本企业独特的绩效考核指标却没有反映在考核表格之中，绩效考核成为一种东施效颦的鸡肋产品，無法准确的反映员工的绩效水平，指导员工在未来的工作当中有的放矢的改正自己工作中的错误，帮助企业提高生产效率，降低生产成本，由此也无形中给企业增加了运营成本。
（三）绩效考核指标过细，员工缩手缩脚。
企业的考核指标多是与员工的工资体系挂钩，一般的考核量表中规定了这样那样的惩罚措施，如扣钱，罚分等，员工以考核指标为导向，而不是以工作为导向，与绩效考核的初衷完全背离，员工的所有工作只是为了不扣钱，而不是为了提高工作绩效，即为了达到保健因素，而不是为了冲击激励因素。管理者无法通过企业绩效考核量表之外的手段去激励员工和调动员工的积极性，企业也注意到了这样的情况，于是，基于这样的情况制定出更加细化的规章制度，不仅使被考核人员难以接受消化，即使考核人员也无法全面的去掌握这样的量表，这样的导致的结果就是全体被考核员工每天的工作畏首畏尾，精力不是集中在如何提高生产效率，生产更多更好的产品，而是关注哪里是不是做错了，是不是要被扣钱的这些与公司绩效考核完全背离的道路上去。所以，让员工完全了解绩效考核的目的与过程，解释他们心中的疑团，才能使绩效考核顺利地进行下去。
三、我国民营企业绩效考核问题对策
民营企业从实施绩效考核以来，一直存在着这样或那样的问题，使得绩效考核起不到它应有的作用，甚至是成为一纸空文。由此看来，绩效考核应该从实践出发，结合企业实际情况，制定出行之有效的绩效考核方法，帮助企业提高绩效。由此提出几点改进策略：
（一）绩效考核理念渗入。
将绩效考核的理念、精髓渗入管理者与被管理者的内心当中。绩效考核是企业管理者对员工绩效高低的评估手段，目的是改善和提高员工的工作绩效，而不是为了惩罚员工的错误行为，即使出现了错误也应该友善指出，告诉其错误的问题所在，分析问题原因，给予改正的机会并告之改进的方法。使得员工认识到绩效考核的重要性，积极主动的参与到绩效考核的过程当中，提高企业绩效，同时也是对自己的职业生涯规划有一定的推动作用。绩效考核的过程通常是一个循环，分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用，通过这一个循环的实施，期望可以有效地提高员工的绩效和公司团队的整体绩效。企业与员工的绩效就是在这样一个不停循环的过程中得到提升，员工职业生涯规划得到体现，企业绩效得到有效提高。
（二）做好绩效考核的准备工作。
绩效考核前，管理者和员工应该进行双向的沟通后达成共识并制定绩效计划，这种计划的设定需要一些必要的准备，对管理者和员工来说都很重要，否则盲目的进行计划，很难取得理想的结果。这些准备工作包括：
1、组织战略目标和发展规划：根据组织的战略设定绩效考核的目标方向。制定绩效考核计划的目的就是为了提升员工和组织的整体绩效，使组织的战略落地，所以绩效考核的计划的制定不能与组织的战略背驰，否则会使企业的发展停滞甚至是倒退直至倒闭。
2、企业各级计划制定：包括年度企业经营计划，业务单元的工作计划以及团队计划，下级单位对上级单位的计划作出分析，从而根据上级计划制定出自己职责范围内的目标计划，企业计划层层分解，最后落实到每个员工的工作计划当中。
3、制定员工的职位说明书：职位说明书对个人的职责描述规定了员工在机子的职责上应该干什么，而绩效考核计划指出了这些任务完成应达到的标准，两者是紧密相连的。职位说明书是人力资源管理的重要基础，人力资源的所有工作都是从职位说明书开始的，但是有些公司对职位说明书还是不够重视，所有事情都是领导拍大脑决定的，没有计划性，这样的情况亟待改善。
4、对考核人员进行培训：一个公司需要真正理解和掌握绩效考核理念与方法的人才，拥有专业的人才进行考核，这样的考核才有可能顺畅执行，绩效考核的结果才会有信度和效度，公司应该一定程度上的注重培训这样的人才，给他们机会参加绩效考核的会议，开拓他们的视野，增加他们的考核经验，最后的目标是把他们培养成为绩效考核的专家。
（三）与员工进行绩效沟通。
绩效考核中非常重要的一环就是与员工的沟通与交流，与员工在绩效周期内的工作目标和计划达成共识。首先要知道与员工的交流是一个艺术的过程，要让员工接受绩效考核这件事情，使员工心理上得到放松，这就需要给员工创造一个良好的交谈环境。其次，考核人员要将自己放在与被考核员工同等的地位，不可有一种盛气凌人的姿态，多聆听员工的意见，鼓励员工朝着既定的方向去努力。最后，在沟通的过程中，在组织的经营目标的基础上，每个员工需要设立自己的工作目标和关键业绩指标，这些标准必须是具体而可衡量的，并且应该有时间限制。另外，绩效实施的过程中，要根据变化着的环境和组织战略的调整来修改绩效计划。
（四）约束机制限定。
通过约束机制约束员工在工作中的反工作行为，使其工作的方向与动机与公司的利益保持在一个水平线上。通过约束机制的内生和外生两个方面达到对员工的全面约束，约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。KPI绩效考核结果与员工的报酬待遇、发展升迁相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。任职资格可以使员工比照标准校正自己的行为，使其与公司的要求达到一致。
四、总结
我国民营企业管理者的理念还是比较先进的，时刻关注先进的绩效考核方法，但是在学习使用过程中还是显现出了生疏，因此，我国民营企业的管理者应该多学习，多实践，要去其糟粕，取其精华，只有这样才能使民营企业的绩效考核达到一个比较成熟的程度，使得公司走上可持续发展的道路。
（作者专业：桂林电子科技大学商学院）
参考文献：
[1]加里.德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社,2005.9.
[2]付亚和,许玉林.绩效考核.复旦大学出版社,2005.8.
[3]彭剑锋.人力资源管理.复旦大学出版社,2005.12.
[4]胡春阳.民营企业发展障碍及可持续成长.非公经济.2009.11.
[5]韩建民.浅析我国民营企业的绩效考核.企业管理.2009.21.
[6]叶许红等.组织氛围对企业创新实施影响研究.科研管理.2006.1.
[7]韩红义.浅谈企业绩效管理.科技情报开发与经济.2010.20.
[8]魏杰.人力资本的激励与约束机制问题.国有资产管理,2001.8.
关键词：中国内地 民营企业 绩效考核体系
中图分类号：F279 文献标识码：A
本文研究的是中国内地民营企业的绩效考核问题，对于民营企业定义，笔者比较倾向于这样的解释：民营企业是相对于国营企业而论的，即是不属于国营企业的就是民营企业，这样的企业既包括全部私有制经济，也包括除了国有国营以外的其它公有制经济。
现就中国内地民营企业的绩效考核进行一定的探讨和研究，中国内地民营企业自从引进了绩效考核体系以后，一定程度上提高了民营企业的管理效率，增强了企业的核心竞争力，增加了员工的企业向心力，虽然绩效考核对企业有一定的程度的改善，但是，绩效考核中存在的问题也是不容忽视的。
一、绩效考核定义及其作用
（一）绩效考核的定义。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
（二）绩效考核的作用。
每个企业都有自己的绩效考核体系，可能还设有专门的考核部门。那么对于企业而言，绩效考核作用也是非常重要的一个关注点。针对这个问题，华恒智信在对多家知名企业进行采访后得出绩效考核的作用可以分为三个层面：
1、 战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。
2、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。
3、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。
二、我国内地民营企业绩效考核中存在的问题
（一）人事管理仍然占主要地位。
中国人民大学的彭剑锋教授将人力资源管理分为四个阶段，即行政管理、人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理四个阶段。而我国民营企业基本属于第二个阶段，即人事管理阶段，人力资源事务主要由高级管理者拍板决定，没有一个系统的绩效考核体系，全凭管理者自己的思考去处理公司整体的事务。内地民营企业许多拥有比较完善的绩效考核体系，但是仅仅停留在绩效量表的阶段，员工考核时还是主要还是考核人员的主观意志在发挥作用，使得绩效考核的各个阶段脱节，无法发挥绩效考核的整体作用，而只是考核人员的主观判断这一方面起作用。
（二）机械地套用绩效考核量表。
一些企业不通过深入的调查研究，机械地套用其他企业或者教科书上的绩效考核量表，使得一些本企业不存在的绩效指标出现在量表中，而本企业独特的绩效考核指标却没有反映在考核表格之中，绩效考核成为一种东施效颦的鸡肋产品，無法准确的反映员工的绩效水平，指导员工在未来的工作当中有的放矢的改正自己工作中的错误，帮助企业提高生产效率，降低生产成本，由此也无形中给企业增加了运营成本。
（三）绩效考核指标过细，员工缩手缩脚。
企业的考核指标多是与员工的工资体系挂钩，一般的考核量表中规定了这样那样的惩罚措施，如扣钱，罚分等，员工以考核指标为导向，而不是以工作为导向，与绩效考核的初衷完全背离，员工的所有工作只是为了不扣钱，而不是为了提高工作绩效，即为了达到保健因素，而不是为了冲击激励因素。管理者无法通过企业绩效考核量表之外的手段去激励员工和调动员工的积极性，企业也注意到了这样的情况，于是，基于这样的情况制定出更加细化的规章制度，不仅使被考核人员难以接受消化，即使考核人员也无法全面的去掌握这样的量表，这样的导致的结果就是全体被考核员工每天的工作畏首畏尾，精力不是集中在如何提高生产效率，生产更多更好的产品，而是关注哪里是不是做错了，是不是要被扣钱的这些与公司绩效考核完全背离的道路上去。所以，让员工完全了解绩效考核的目的与过程，解释他们心中的疑团，才能使绩效考核顺利地进行下去。
三、我国民营企业绩效考核问题对策
民营企业从实施绩效考核以来，一直存在着这样或那样的问题，使得绩效考核起不到它应有的作用，甚至是成为一纸空文。由此看来，绩效考核应该从实践出发，结合企业实际情况，制定出行之有效的绩效考核方法，帮助企业提高绩效。由此提出几点改进策略：
（一）绩效考核理念渗入。
将绩效考核的理念、精髓渗入管理者与被管理者的内心当中。绩效考核是企业管理者对员工绩效高低的评估手段，目的是改善和提高员工的工作绩效，而不是为了惩罚员工的错误行为，即使出现了错误也应该友善指出，告诉其错误的问题所在，分析问题原因，给予改正的机会并告之改进的方法。使得员工认识到绩效考核的重要性，积极主动的参与到绩效考核的过程当中，提高企业绩效，同时也是对自己的职业生涯规划有一定的推动作用。绩效考核的过程通常是一个循环，分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用，通过这一个循环的实施，期望可以有效地提高员工的绩效和公司团队的整体绩效。企业与员工的绩效就是在这样一个不停循环的过程中得到提升，员工职业生涯规划得到体现，企业绩效得到有效提高。
（二）做好绩效考核的准备工作。
绩效考核前，管理者和员工应该进行双向的沟通后达成共识并制定绩效计划，这种计划的设定需要一些必要的准备，对管理者和员工来说都很重要，否则盲目的进行计划，很难取得理想的结果。这些准备工作包括：
1、组织战略目标和发展规划：根据组织的战略设定绩效考核的目标方向。制定绩效考核计划的目的就是为了提升员工和组织的整体绩效，使组织的战略落地，所以绩效考核的计划的制定不能与组织的战略背驰，否则会使企业的发展停滞甚至是倒退直至倒闭。
2、企业各级计划制定：包括年度企业经营计划，业务单元的工作计划以及团队计划，下级单位对上级单位的计划作出分析，从而根据上级计划制定出自己职责范围内的目标计划，企业计划层层分解，最后落实到每个员工的工作计划当中。
3、制定员工的职位说明书：职位说明书对个人的职责描述规定了员工在机子的职责上应该干什么，而绩效考核计划指出了这些任务完成应达到的标准，两者是紧密相连的。职位说明书是人力资源管理的重要基础，人力资源的所有工作都是从职位说明书开始的，但是有些公司对职位说明书还是不够重视，所有事情都是领导拍大脑决定的，没有计划性，这样的情况亟待改善。
4、对考核人员进行培训：一个公司需要真正理解和掌握绩效考核理念与方法的人才，拥有专业的人才进行考核，这样的考核才有可能顺畅执行，绩效考核的结果才会有信度和效度，公司应该一定程度上的注重培训这样的人才，给他们机会参加绩效考核的会议，开拓他们的视野，增加他们的考核经验，最后的目标是把他们培养成为绩效考核的专家。
（三）与员工进行绩效沟通。
绩效考核中非常重要的一环就是与员工的沟通与交流，与员工在绩效周期内的工作目标和计划达成共识。首先要知道与员工的交流是一个艺术的过程，要让员工接受绩效考核这件事情，使员工心理上得到放松，这就需要给员工创造一个良好的交谈环境。其次，考核人员要将自己放在与被考核员工同等的地位，不可有一种盛气凌人的姿态，多聆听员工的意见，鼓励员工朝着既定的方向去努力。最后，在沟通的过程中，在组织的经营目标的基础上，每个员工需要设立自己的工作目标和关键业绩指标，这些标准必须是具体而可衡量的，并且应该有时间限制。另外，绩效实施的过程中，要根据变化着的环境和组织战略的调整来修改绩效计划。
（四）约束机制限定。
通过约束机制约束员工在工作中的反工作行为，使其工作的方向与动机与公司的利益保持在一个水平线上。通过约束机制的内生和外生两个方面达到对员工的全面约束，约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。KPI绩效考核结果与员工的报酬待遇、发展升迁相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。任职资格可以使员工比照标准校正自己的行为，使其与公司的要求达到一致。
四、总结
我国民营企业管理者的理念还是比较先进的，时刻关注先进的绩效考核方法，但是在学习使用过程中还是显现出了生疏，因此，我国民营企业的管理者应该多学习，多实践，要去其糟粕，取其精华，只有这样才能使民营企业的绩效考核达到一个比较成熟的程度，使得公司走上可持续发展的道路。
（作者专业：桂林电子科技大学商学院）
参考文献：
[1]加里.德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社,2005.9.
[2]付亚和,许玉林.绩效考核.复旦大学出版社,2005.8.
[3]彭剑锋.人力资源管理.复旦大学出版社,2005.12.
[4]胡春阳.民营企业发展障碍及可持续成长.非公经济.2009.11.
[5]韩建民.浅析我国民营企业的绩效考核.企业管理.2009.21.
[6]叶许红等.组织氛围对企业创新实施影响研究.科研管理.2006.1.
[7]韩红义.浅谈企业绩效管理.科技情报开发与经济.2010.20.
[8]魏杰.人力资本的激励与约束机制问题.国有资产管理,2001.8.