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摘要：文章针对目前大型公司总分公司间控制难问题，以中资保险公司为例，利用相互依赖模型解释和分析了保险公司总分公司间的相互依赖关系，并阐述了总公司用以控制分公司的三种控制机制：垂直整合机制、水平整合机制和非物质激励机制，以及三种控制机制在具有相互依赖关系的总分公司间的控制形成机理。
关键词：总分公司体制；相互依赖；控制机制
具有多分支机构的大型企业的总分公司间的控制问题一直以来都受到实践管理者们的关注。尤其是以总分公司体制开展业务的保险公司，随着中国保险市场的开放市场竞争日益激烈，对分支机构的管理，也日益成为国有保险公司在改革和发展的实践中努力探索的核心问题。由于分支机构是保险公司业务的主要来源，因而加强对各级分支公司的管理实际上就是在提高公司的核心竞争力。对于总分公司间的关系与控制研究多见于用委托代理理论来加以解释和分析。然而，现代公司间关系已经不像过去那样简单，不是合作伙伴，就是竞争对手，现代公司间关系已经逐渐表现为一种依赖、承诺或是信任关系。这种公司间的变化及其形成的组织间关系理论，同样可以在一定程度上用于解释和分析总分公司间关系。相互依赖模型是研究组织间关系理论的一个视角。因而对于保险公司总分公司间的关系，以及由此产生的控制问题，也应该变换视角，重新审视，可能会另辟蹊径，给保险公司提供一个全新的角度看待总分公司间的控制问题。
一、 基于相互依赖模型的总分公司间的控制
1. 相互依赖关系的定义。相互依赖可定义为一个参与者的行为和产出受另一个参与者的影响。把这个概念延伸到总分公司体制下，相互依赖可定义为一个地域的分支机构影响另一个地域的分支机构，或者被另一个地域的分支机构影响。
对于拥有多分支机构的总分公司体制，其竞争可能来自于各个分支机构，分公司可以看作是分散在不同地域的单元，并成为差异化网络中的一个组成部分，从而在不同的区域经济中产生各自的竞争优势。资源在组织的构成部分，即分支机构间的有效流动能够给整个公司带来整体的竞争优势。这种资源流是整合或者模块化的一个重要要素，对开展和保持全方位的竞争优势是非常必要的。如人保财险在全国建立了理赔中心，将全国的理赔业务从各个分公司集中到了一起，即是一种资源整合与模块化的结果。
2. 相互依赖关系的体现。相互依赖关系在总分公司体制下可以体现为两种模式：总公司对分公司的依赖和分公司之间的相互依赖。
（1）总公司对分公司的依赖。现代竞争是一种多元化竞争，在不同的竞争市场，可能会遇到相同的竞争对手，如随着金融一体化混业经营后，国内外的保险公司都有往金融集团方向发展的倾向，如平安保险集团，在已有的保险业务外，还成立了平安银行，这样看似单一的保险市场的竞争，已逐渐演变成了多元化的竞争模式。在分支机构这一层次上的资源与知识的优势在一个地区的竞争是有效的，也可能在另一地区或市场对同一个竞争对手同样有效。不同的分支机构处在不同的文化、政治、技术、社会和法律环境中，会遇到不同的市场状态、不同的竞争者以及不同的管理实践。那些具备专业知识和技能、了解市场环境、对竞争有利的人才通常是在本地的分公司，而不是在总公司。而保险公司的保费收入的获取就是依靠各级分支机构的展业所获得的。因此，对于保险公司来说，其总公司对分公司的依赖关系是必然存在的。
（2）分公司之间的相互依赖。分支机构间的相互依赖可以体现为一个分支机构依赖于另一个分支机构的行为，以使自己行为更为有效；也可以体现为它们之间互为资源的提供者或使用者。有研究表明当组织构成单位之间高度相互依赖时，组织的构成单元在整个组织中的力量会更大（Astley、Zajac，1990）。因此，当分支机构间有高度的相互依赖关系，则一个分支机构的行为会波及整个组织行为的变化。随着客户流动性的增加，保险公司各分支机构的业务对象已经不单纯只是局限于当地的客户，即便是本地客户，也可能会随着工作动迁、人员调动等原因，在不同地域之间转移，这使得本地的分公司不得不更多的依赖其他地域的分公司的配合。产生这种依赖的原因在于很多重要的资源与知识上的竞争优势都来自于分支机构这一层次，如果要使这些资源能够在各分支机构间进行有效流动，就需要在总分支机构间建立连接网络，这将最终导致总分支机构间或分支机构间的高相互依赖程度。整个公司能通过相互依赖获取或保持整体市场的竞争优势。因此对于总公司来说，一个重要的问题就是如何在高度相互依赖的网络中更好的管理分支机构。
因此，总分公司间的关系也从原来依赖于垂直等级结构的金字塔型结构逐渐转变为网络型结构。二者比较如图1所示。
二、 相互依赖模型下的控制机制
若以相互依赖为特征的分支机构组成的系统能够有效运转，则需要分支机构间的大力合作，这需要每一个参与者，即分支机构间有高度的信息共享和灵活性。而委托代理模型下的的监控机制在此时可能会起到反向作用，即过度的监控会限制信息和资源在各分支机构间的交换，从而影响整个组织体的有效运行。监控机制作为一种层级治理机制对委托代理框架下的机会主义行为是有双重效果的。一方面，它增加了机会主义行为的成本，这就减少了参与者从事该行为的倾向；但是另一方面，层级控制机制也容易使参与者产生对组织的负面情绪，从而增加机会主义行为发生的可能（Ghoshal、Moran，1996）。因此，在给定有合作行为和信息交换的前提下，对整个组织来说，要弄清各分支机构的决策类型，监控机制可能并不是一个特别有效的控制机制。
同样，对于激励机制，在相互依赖的条件下，激励机制的使用也会遇到难题。因为激励机制的使用是和产出相联系的，而当工作的结果是在相互依赖下完成的，则很难对单独的个体衡量其产出，从而难以在产出和激励间建立直接联系。因此，在具有高度相互依赖程度的分支机构间进行控制，激励补偿机制的作用会大打折扣。
综上所述，当分公司之间相互依赖程度高时，委托代理理论的两种控制机制——监控（Monitoring）和激励（Incentive Compensation）单独使用都不是最有效的，总公司必须要寻找另一套不同的控制机制来应对该种情况。这只能通过社会化控制机制（Social Control），也称作小团体控制（Clan Control），来促进不同分支机构间的合作行为，以达到分享共同的价值观和高度的组织认同感的目的，从而提升相互依赖组织网络的有效运作。总公司可以通过下面三种方式来达到此目的：垂直整合机制（Vertical Integrating Mechanisms）、水平整合机制（Lateral Integrating Mechanisms）和非物质激励机制（Non-monetary Incentives Mechanisms）。而这与传统的委托代理理论之下所采用的机制有所不同，二者比较如图2所示。
三、相互依赖模型下的控制形成机理
1. 垂直整合机制。垂直整合机制在总分公司体制框架下，是由总分公司经理间的各种交流与沟通机制构成，其存在的目的是在考虑公司整体利益的前提下促进总分公司管理间的高度认同与相互理解。这些机制可能包括总公司委派、总公司开设的培训项目和发展项目，在这些项目包含来自总公司的参与者和帮助各分公司经理增加对总公司认同的指引者。在委托代理理论中，总公司向分公司派出人员巡视作为一种监控机制用以获取信息并监督分公司经理的行为，而在社会化控制的角度来看，总公司向分公司派出人员巡视是出于完全不同的目的，即总公司向分公司派出人员巡视的目的是让分公司的经理和总公司的决策者有更多的交流，方便分公司经理能够对总公司的决策者有更多私下的了解，这更有利于增加分公司经理对总公司决策的认同并内化公司价值。
2. 水平整合机制。与垂直整合机制关注总公司与分总司经理间关系不同的是，水平整合机制关注于各分公司经理之间的关系。它有助于让分公司经理在考虑整个公司目标的基础上重新审视自己所在分公司的角色地位，以及其他分公司的角色地位。虽然水平控制机制最初常以非正式形式存在，但它可以被设计到正式组织当中。水平整合的控制机制包括通过跨分支机构会议的方式参与决策的行为、通过临时工作或永久团队的方式在分公司中建立合作关系、在各分公司间设置联络人、会议或是培训项目。这些水平整合机制将增加各分公司经理间的交流与联络，最终将形成一个整个公司内部的经理人员间的网络。在不断的交流与联络中，各分公司的经理们通过共享各种信息，可以更好的理解每个分公司的目标以及如何对公司整体目标有所贡献。
3. 非货币激励机制。激励机制在相互依赖模型下可以被看成是一种社会化控制机制，此时激励报酬机制被设计成有利于促使分公司经理内化公司目标的报酬系统。因为相互依赖关系可以通过合作行为增加分公司经理在总公司决策中的言语地位，因此报酬系统可以增强分公司经理对整个公司这个庞大系统的归属感，这又进一步增加了合作行为的可能性。在社会化控制角度来看，非货币化激励比货币化激励更值得加以考虑。有研究表明，虽然分支机构的经理们能接受激励补偿，但是实际中很少采用货币激励的方式（Roth、Donnell，1996）。非货币激励机制可以划分为两种类型，一种是和分公司经理在整个组织中的职业生涯有关的，通过外派能够给分公司经理一个更好了解公司整体目标的机会，并能体会到不同地域的文化多样性；一种是和分公司有关的，即分公司经理能从总公司或其他分公司获得额外资源作为一种非货币激励以更好管理他所在的分公司，这些额外的资源可能包括高技能、经验丰富的人力资源、某种技术或诀窍。分公司的经理们以获得这些额外资源为荣，从而形成了正向激励，并增加了对整个公司的归属感。因此，和职业生涯相关的非货币激励机制和与分公司相关的非货币激励机制是社会化控制机制的两种重要且常用的控制机制。
归纳上述三种机制的作用机理，基于相互依赖模型的总分公司间控制过程可以用图3表示。
四、 结论
从上面的分析可以看出，利用组织间关系理论来解释现行的总分公司间关系，更加符合实际状况，并体现了其发展变化状态，为更好的解决总分公司间控制难问题提供了新的思路。特别是以总分公司体制为组织结构开展业务的金融企业，如保险公司、银行等，比之传统行业由于其产品无形性、依靠信用扩张方式开展业务的特点，结合本身复杂的组织结构，更加需要合适的控制模式与控制机制，达到总公司有效控制各级分支公司的目的。
参考文献：
1. 罗珉，何长见.组织间关系：界面规则与治理机制. 中国工业经济，2006，（5）：87-95.
2. Peter Smith Ring, Developmental processes of cooperative inter-organizational relationship. Academy of Management Review,1994,19（1）:90-118.
3. Sharon Watson O’Donnell, Managing foreign subsidiaries: Agents of headquarters or an int- erdependent network? Strategic Management Jou- rnal,2000,21（5）:525-548.
作者简介：张玲，同济大学经济与管理学院博士生，上海理工大学管理学院财政金融研究所讲师。
收稿日期：2011-08-20。
关键词：总分公司体制；相互依赖；控制机制
具有多分支机构的大型企业的总分公司间的控制问题一直以来都受到实践管理者们的关注。尤其是以总分公司体制开展业务的保险公司，随着中国保险市场的开放市场竞争日益激烈，对分支机构的管理，也日益成为国有保险公司在改革和发展的实践中努力探索的核心问题。由于分支机构是保险公司业务的主要来源，因而加强对各级分支公司的管理实际上就是在提高公司的核心竞争力。对于总分公司间的关系与控制研究多见于用委托代理理论来加以解释和分析。然而，现代公司间关系已经不像过去那样简单，不是合作伙伴，就是竞争对手，现代公司间关系已经逐渐表现为一种依赖、承诺或是信任关系。这种公司间的变化及其形成的组织间关系理论，同样可以在一定程度上用于解释和分析总分公司间关系。相互依赖模型是研究组织间关系理论的一个视角。因而对于保险公司总分公司间的关系，以及由此产生的控制问题，也应该变换视角，重新审视，可能会另辟蹊径，给保险公司提供一个全新的角度看待总分公司间的控制问题。
一、 基于相互依赖模型的总分公司间的控制
1. 相互依赖关系的定义。相互依赖可定义为一个参与者的行为和产出受另一个参与者的影响。把这个概念延伸到总分公司体制下，相互依赖可定义为一个地域的分支机构影响另一个地域的分支机构，或者被另一个地域的分支机构影响。
对于拥有多分支机构的总分公司体制，其竞争可能来自于各个分支机构，分公司可以看作是分散在不同地域的单元，并成为差异化网络中的一个组成部分，从而在不同的区域经济中产生各自的竞争优势。资源在组织的构成部分，即分支机构间的有效流动能够给整个公司带来整体的竞争优势。这种资源流是整合或者模块化的一个重要要素，对开展和保持全方位的竞争优势是非常必要的。如人保财险在全国建立了理赔中心，将全国的理赔业务从各个分公司集中到了一起，即是一种资源整合与模块化的结果。
2. 相互依赖关系的体现。相互依赖关系在总分公司体制下可以体现为两种模式：总公司对分公司的依赖和分公司之间的相互依赖。
（1）总公司对分公司的依赖。现代竞争是一种多元化竞争，在不同的竞争市场，可能会遇到相同的竞争对手，如随着金融一体化混业经营后，国内外的保险公司都有往金融集团方向发展的倾向，如平安保险集团，在已有的保险业务外，还成立了平安银行，这样看似单一的保险市场的竞争，已逐渐演变成了多元化的竞争模式。在分支机构这一层次上的资源与知识的优势在一个地区的竞争是有效的，也可能在另一地区或市场对同一个竞争对手同样有效。不同的分支机构处在不同的文化、政治、技术、社会和法律环境中，会遇到不同的市场状态、不同的竞争者以及不同的管理实践。那些具备专业知识和技能、了解市场环境、对竞争有利的人才通常是在本地的分公司，而不是在总公司。而保险公司的保费收入的获取就是依靠各级分支机构的展业所获得的。因此，对于保险公司来说，其总公司对分公司的依赖关系是必然存在的。
（2）分公司之间的相互依赖。分支机构间的相互依赖可以体现为一个分支机构依赖于另一个分支机构的行为，以使自己行为更为有效；也可以体现为它们之间互为资源的提供者或使用者。有研究表明当组织构成单位之间高度相互依赖时，组织的构成单元在整个组织中的力量会更大（Astley、Zajac，1990）。因此，当分支机构间有高度的相互依赖关系，则一个分支机构的行为会波及整个组织行为的变化。随着客户流动性的增加，保险公司各分支机构的业务对象已经不单纯只是局限于当地的客户，即便是本地客户，也可能会随着工作动迁、人员调动等原因，在不同地域之间转移，这使得本地的分公司不得不更多的依赖其他地域的分公司的配合。产生这种依赖的原因在于很多重要的资源与知识上的竞争优势都来自于分支机构这一层次，如果要使这些资源能够在各分支机构间进行有效流动，就需要在总分支机构间建立连接网络，这将最终导致总分支机构间或分支机构间的高相互依赖程度。整个公司能通过相互依赖获取或保持整体市场的竞争优势。因此对于总公司来说，一个重要的问题就是如何在高度相互依赖的网络中更好的管理分支机构。
因此，总分公司间的关系也从原来依赖于垂直等级结构的金字塔型结构逐渐转变为网络型结构。二者比较如图1所示。
二、 相互依赖模型下的控制机制
若以相互依赖为特征的分支机构组成的系统能够有效运转，则需要分支机构间的大力合作，这需要每一个参与者，即分支机构间有高度的信息共享和灵活性。而委托代理模型下的的监控机制在此时可能会起到反向作用，即过度的监控会限制信息和资源在各分支机构间的交换，从而影响整个组织体的有效运行。监控机制作为一种层级治理机制对委托代理框架下的机会主义行为是有双重效果的。一方面，它增加了机会主义行为的成本，这就减少了参与者从事该行为的倾向；但是另一方面，层级控制机制也容易使参与者产生对组织的负面情绪，从而增加机会主义行为发生的可能（Ghoshal、Moran，1996）。因此，在给定有合作行为和信息交换的前提下，对整个组织来说，要弄清各分支机构的决策类型，监控机制可能并不是一个特别有效的控制机制。
同样，对于激励机制，在相互依赖的条件下，激励机制的使用也会遇到难题。因为激励机制的使用是和产出相联系的，而当工作的结果是在相互依赖下完成的，则很难对单独的个体衡量其产出，从而难以在产出和激励间建立直接联系。因此，在具有高度相互依赖程度的分支机构间进行控制，激励补偿机制的作用会大打折扣。
综上所述，当分公司之间相互依赖程度高时，委托代理理论的两种控制机制——监控（Monitoring）和激励（Incentive Compensation）单独使用都不是最有效的，总公司必须要寻找另一套不同的控制机制来应对该种情况。这只能通过社会化控制机制（Social Control），也称作小团体控制（Clan Control），来促进不同分支机构间的合作行为，以达到分享共同的价值观和高度的组织认同感的目的，从而提升相互依赖组织网络的有效运作。总公司可以通过下面三种方式来达到此目的：垂直整合机制（Vertical Integrating Mechanisms）、水平整合机制（Lateral Integrating Mechanisms）和非物质激励机制（Non-monetary Incentives Mechanisms）。而这与传统的委托代理理论之下所采用的机制有所不同，二者比较如图2所示。
三、相互依赖模型下的控制形成机理
1. 垂直整合机制。垂直整合机制在总分公司体制框架下，是由总分公司经理间的各种交流与沟通机制构成，其存在的目的是在考虑公司整体利益的前提下促进总分公司管理间的高度认同与相互理解。这些机制可能包括总公司委派、总公司开设的培训项目和发展项目，在这些项目包含来自总公司的参与者和帮助各分公司经理增加对总公司认同的指引者。在委托代理理论中，总公司向分公司派出人员巡视作为一种监控机制用以获取信息并监督分公司经理的行为，而在社会化控制的角度来看，总公司向分公司派出人员巡视是出于完全不同的目的，即总公司向分公司派出人员巡视的目的是让分公司的经理和总公司的决策者有更多的交流，方便分公司经理能够对总公司的决策者有更多私下的了解，这更有利于增加分公司经理对总公司决策的认同并内化公司价值。
2. 水平整合机制。与垂直整合机制关注总公司与分总司经理间关系不同的是，水平整合机制关注于各分公司经理之间的关系。它有助于让分公司经理在考虑整个公司目标的基础上重新审视自己所在分公司的角色地位，以及其他分公司的角色地位。虽然水平控制机制最初常以非正式形式存在，但它可以被设计到正式组织当中。水平整合的控制机制包括通过跨分支机构会议的方式参与决策的行为、通过临时工作或永久团队的方式在分公司中建立合作关系、在各分公司间设置联络人、会议或是培训项目。这些水平整合机制将增加各分公司经理间的交流与联络，最终将形成一个整个公司内部的经理人员间的网络。在不断的交流与联络中，各分公司的经理们通过共享各种信息，可以更好的理解每个分公司的目标以及如何对公司整体目标有所贡献。
3. 非货币激励机制。激励机制在相互依赖模型下可以被看成是一种社会化控制机制，此时激励报酬机制被设计成有利于促使分公司经理内化公司目标的报酬系统。因为相互依赖关系可以通过合作行为增加分公司经理在总公司决策中的言语地位，因此报酬系统可以增强分公司经理对整个公司这个庞大系统的归属感，这又进一步增加了合作行为的可能性。在社会化控制角度来看，非货币化激励比货币化激励更值得加以考虑。有研究表明，虽然分支机构的经理们能接受激励补偿，但是实际中很少采用货币激励的方式（Roth、Donnell，1996）。非货币激励机制可以划分为两种类型，一种是和分公司经理在整个组织中的职业生涯有关的，通过外派能够给分公司经理一个更好了解公司整体目标的机会，并能体会到不同地域的文化多样性；一种是和分公司有关的，即分公司经理能从总公司或其他分公司获得额外资源作为一种非货币激励以更好管理他所在的分公司，这些额外的资源可能包括高技能、经验丰富的人力资源、某种技术或诀窍。分公司的经理们以获得这些额外资源为荣，从而形成了正向激励，并增加了对整个公司的归属感。因此，和职业生涯相关的非货币激励机制和与分公司相关的非货币激励机制是社会化控制机制的两种重要且常用的控制机制。
归纳上述三种机制的作用机理，基于相互依赖模型的总分公司间控制过程可以用图3表示。
四、 结论
从上面的分析可以看出，利用组织间关系理论来解释现行的总分公司间关系，更加符合实际状况，并体现了其发展变化状态，为更好的解决总分公司间控制难问题提供了新的思路。特别是以总分公司体制为组织结构开展业务的金融企业，如保险公司、银行等，比之传统行业由于其产品无形性、依靠信用扩张方式开展业务的特点，结合本身复杂的组织结构，更加需要合适的控制模式与控制机制，达到总公司有效控制各级分支公司的目的。
参考文献：
1. 罗珉，何长见.组织间关系：界面规则与治理机制. 中国工业经济，2006，（5）：87-95.
2. Peter Smith Ring, Developmental processes of cooperative inter-organizational relationship. Academy of Management Review,1994,19（1）:90-118.
3. Sharon Watson O’Donnell, Managing foreign subsidiaries: Agents of headquarters or an int- erdependent network? Strategic Management Jou- rnal,2000,21（5）:525-548.
作者简介：张玲，同济大学经济与管理学院博士生，上海理工大学管理学院财政金融研究所讲师。
收稿日期：2011-08-20。