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和很多企业选择成熟的软件模块不同，中国航天科技集团公司第八研究院（简称航天八院）一开始就决定在国内规模较大的供应商中选择ERP平台产品，在稳定的平台上量身定做自身的ERP系统。那么，航天八院是如何量身定做的？在此过程中，航天八院遇到了哪些困难？又总结了哪些经验呢？
量身定做
航天八院创建于1961年8月，现直属于中国航天科技集团公司，是中国航天的骨干基地之一。航天八院现有员工约2万名，拥有几十家航天型号研究所和民品生产企业，设备先进、精良，设计、生产、试验、检测手段一应俱全。
值得一提的是，航天八院下属厂所（工厂或研究院）通常只承担产品某一部分的研制、生产任务。而且在2006年以前，各个厂所都有自己的各种管理信息系统，但由于缺乏统一的规划，各个厂所所选择的系统各不相同，信息互不相通，形成了各自独立的信息孤岛。航天八院信息化总师张运洪回忆说，当时各厂所有用的系统品牌有华迪、三和和金蝶等，共几十种；各厂所的应用程度也不一样，应用的模块有物资、财务和质量管理等。
信息系统不统一，使得航天八院各厂所所生产的产品质量信息的可追溯性、数据的复用性和数据的应用都受到很大的限制，信息化对航天八院的整体管理、科研管理的提升效果都不明显。为此，航天八院希望通过一个统一的ERP平台来实现所有厂所科研生产环节共用信息的统一，实现对各厂所项目的有效管理。
张运洪介绍，航天八院从2006年起就开始计划上ERP，并组织专门的队伍进行ERP平台选型。他告诉记者，由于航天八院的企业组织架构和产品制造过程复杂，因此他们在选型时不仅要综合考虑软件提供商的技术能力、服务支持能力和开发能力，同时还希望与软件提供商达成战略合作，借助软件提供商优秀的开发平台共同开发适合航天八院科研生产管理ERP产品。
基于航天八院的企业性质，航天八院ERP选型的主要目标是国内软件提供商。选型小组收集了我国ERP领域排名前10的厂商，逐家进行筛选。后来，航天八院在选择用友NC和浪潮通软的产品之间徘徊。这时，航天八院要求两家厂商拿出各自的产品功能模型，并且按照航天八院提供的业务数据进行软件评测和综合考察。在综合考虑了产品性能、功能可实现性和平台技术的先进性等因素后，航天八院最终选择了用友NC集团产品作为其ERP平台。
由于军工企业对质量管理、产品可靠性的要求非常严格，航天八院希望ERP能够满足其在生产管理方面对小批量、多品种的研制和批产的需求，在质量管理方面满足每个零部件都能追溯生产制造源头的需求。为此，航天八院希望能够根据自身的需求量身定做一套ERP系统。
“我们的目标是在用友NC平台的基础上进行二次开发，以满足我们的行业需求或个性化需求，实现我们对整个制造过程的数据化管理。”张运洪补充说。
在选择好平台后，用友公司和航天八院的开发人员一起在用友NC的基础上搭建航天八院ERP基本功能的架构，并按照航天八院的要求进行定制开发，其中包括计划管理、生产任务管理、仓储管理、过程质量管理等模块。
主导项目
起初，航天八院ERP系统的开发、实施以用友公司为主，航天八院为辅。但后来张运洪发现，实施顾问的流动性较大，而且不同的实施顾问的开发思路不一样，在实施顾问交替阶段知识转移会有误差，造成用户遇到的问题迟迟不能得到及时解决。
这时张运洪意识到，要彻底解决这些问题，航天八院就要变被动为主动，建立一支熟悉、掌握用友NC平台并可以实施和开发的队伍，主导整个ERP项目。
“为什么很多ERP项目会死掉，就是因为这些企业把项目全部交给供应商。”张运洪后来分析说，“供应商有技术，但是企业自己的人才真正知道我们的企业需要什么。如果让用友公司的实施人员去了解各部门的需求，他们得一个部门一个部门去调研，花费时间较长。”
此外，张运洪告诉记者，航天人具有严格的组织纪律，执行力度非常强，对航天的文化具有很好认同感，这是第三方公司不可能做到的。于是航天八院断然决定为ERP平台组建、打造自己的信息化团队，并将他们送到用友公司总部去培训。
为了让系统实施更加顺利，航天八院找了上海电子设备研究所和上海航天设备制造总厂两家单位作为试点先实施。张运洪说，他们希望通过这两家试点的实施提炼出共用的解决方案，并沉淀下来，然后“成熟那块上那块”，将已经在这两个单位证明成熟的模块，如计划管理、物资采购管理、仓储管理和过程质量等模块，引进到其他单位。这样，这些单位就可以少走一些弯路，加快ERP平台在航天八院的建设步伐。
随着项目的不断推进，张运洪还发现IT系统必须由业务驱动。业务人员的语言如何转化为开发人员的语言，如何将业务需求转化为软件功能，成为航天八院遇到的新的挑战。
为此，航天八院在2009年引进了德国ARIS流程管理软件。“以前将业务需求转化为软件功能的工作要通过实施顾问来完成。而ARIS流程管理软件相当于一个翻译软件，将业务人员的语言翻译为开发人员的语言。”张运洪说，“这样，业务人员可以通过这个流程管理软件提出业务需求，软件开发人员也可以理解业务需求，避免了业务人员与软件开发人员之间的沟通不畅。”
此外，张运洪介绍，航天八院下属有几十家单位，大家都把业务流程放到ARIS流程管理软件上来进行共性的提炼，为软件的标准化、模块化打下了基础。“没有这个平台为我们研究业务流程提供条件，我们只能是各做各的。”张运洪补充说。
掌控节奏
尽管航天八院ERP项目还在推进过程中，但是用友NC已经帮助已上线的单位缩减了库存，使得物资的采购、库存管理变得更加可控。同时，系统的应用使得很多以往通过手工来完成的工作可以通过系统来实现，大大提高了工作效率，减轻了工作量。
“目前，我们在两家单位实施的基础上，与用友合作开始在第三家单位实施ERP项目，我们自己可以完成项目的需求调研、建设方案的编写和软件的适应性开发，项目进展非常顺利。”张运洪一边介绍目前项目的建设情况，一边介绍着自己的体会，“现在我还不能说航天八院的ERP项目是成功的，但是之前我们做了很多工作和努力，这些都为我们今天能够按照自己的节奏推进项目奠定了很好的基础。”
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部门“一把手”同样重要
信息化项目是“一把手”工程已经成为企业的共识。张运洪认为，在信息化项目建设过程中，部门“一把手”同样重要。“在系统落地的时候，得到业务部门‘一把手’的支持非常重要。”张运洪说，“他得愿意用信息化手段去改变业务模式。如果他没有这个认识的话，那他就是被信息化，问题就比较大了。如果他不想推进，他可以有许多理由。”因此，张运洪认为，CIO在推进信息化项目的时候，要非常重视部门“一把手”的作用，并提高他们参与信息化的积极性。
量身定做
航天八院创建于1961年8月，现直属于中国航天科技集团公司，是中国航天的骨干基地之一。航天八院现有员工约2万名，拥有几十家航天型号研究所和民品生产企业，设备先进、精良，设计、生产、试验、检测手段一应俱全。
值得一提的是，航天八院下属厂所（工厂或研究院）通常只承担产品某一部分的研制、生产任务。而且在2006年以前，各个厂所都有自己的各种管理信息系统，但由于缺乏统一的规划，各个厂所所选择的系统各不相同，信息互不相通，形成了各自独立的信息孤岛。航天八院信息化总师张运洪回忆说，当时各厂所有用的系统品牌有华迪、三和和金蝶等，共几十种；各厂所的应用程度也不一样，应用的模块有物资、财务和质量管理等。
信息系统不统一，使得航天八院各厂所所生产的产品质量信息的可追溯性、数据的复用性和数据的应用都受到很大的限制，信息化对航天八院的整体管理、科研管理的提升效果都不明显。为此，航天八院希望通过一个统一的ERP平台来实现所有厂所科研生产环节共用信息的统一，实现对各厂所项目的有效管理。
张运洪介绍，航天八院从2006年起就开始计划上ERP，并组织专门的队伍进行ERP平台选型。他告诉记者，由于航天八院的企业组织架构和产品制造过程复杂，因此他们在选型时不仅要综合考虑软件提供商的技术能力、服务支持能力和开发能力，同时还希望与软件提供商达成战略合作，借助软件提供商优秀的开发平台共同开发适合航天八院科研生产管理ERP产品。
基于航天八院的企业性质，航天八院ERP选型的主要目标是国内软件提供商。选型小组收集了我国ERP领域排名前10的厂商，逐家进行筛选。后来，航天八院在选择用友NC和浪潮通软的产品之间徘徊。这时，航天八院要求两家厂商拿出各自的产品功能模型，并且按照航天八院提供的业务数据进行软件评测和综合考察。在综合考虑了产品性能、功能可实现性和平台技术的先进性等因素后，航天八院最终选择了用友NC集团产品作为其ERP平台。
由于军工企业对质量管理、产品可靠性的要求非常严格，航天八院希望ERP能够满足其在生产管理方面对小批量、多品种的研制和批产的需求，在质量管理方面满足每个零部件都能追溯生产制造源头的需求。为此，航天八院希望能够根据自身的需求量身定做一套ERP系统。
“我们的目标是在用友NC平台的基础上进行二次开发，以满足我们的行业需求或个性化需求，实现我们对整个制造过程的数据化管理。”张运洪补充说。
在选择好平台后，用友公司和航天八院的开发人员一起在用友NC的基础上搭建航天八院ERP基本功能的架构，并按照航天八院的要求进行定制开发，其中包括计划管理、生产任务管理、仓储管理、过程质量管理等模块。
主导项目
起初，航天八院ERP系统的开发、实施以用友公司为主，航天八院为辅。但后来张运洪发现，实施顾问的流动性较大，而且不同的实施顾问的开发思路不一样，在实施顾问交替阶段知识转移会有误差，造成用户遇到的问题迟迟不能得到及时解决。
这时张运洪意识到，要彻底解决这些问题，航天八院就要变被动为主动，建立一支熟悉、掌握用友NC平台并可以实施和开发的队伍，主导整个ERP项目。
“为什么很多ERP项目会死掉，就是因为这些企业把项目全部交给供应商。”张运洪后来分析说，“供应商有技术，但是企业自己的人才真正知道我们的企业需要什么。如果让用友公司的实施人员去了解各部门的需求，他们得一个部门一个部门去调研，花费时间较长。”
此外，张运洪告诉记者，航天人具有严格的组织纪律，执行力度非常强，对航天的文化具有很好认同感，这是第三方公司不可能做到的。于是航天八院断然决定为ERP平台组建、打造自己的信息化团队，并将他们送到用友公司总部去培训。
为了让系统实施更加顺利，航天八院找了上海电子设备研究所和上海航天设备制造总厂两家单位作为试点先实施。张运洪说，他们希望通过这两家试点的实施提炼出共用的解决方案，并沉淀下来，然后“成熟那块上那块”，将已经在这两个单位证明成熟的模块，如计划管理、物资采购管理、仓储管理和过程质量等模块，引进到其他单位。这样，这些单位就可以少走一些弯路，加快ERP平台在航天八院的建设步伐。
随着项目的不断推进，张运洪还发现IT系统必须由业务驱动。业务人员的语言如何转化为开发人员的语言，如何将业务需求转化为软件功能，成为航天八院遇到的新的挑战。
为此，航天八院在2009年引进了德国ARIS流程管理软件。“以前将业务需求转化为软件功能的工作要通过实施顾问来完成。而ARIS流程管理软件相当于一个翻译软件，将业务人员的语言翻译为开发人员的语言。”张运洪说，“这样，业务人员可以通过这个流程管理软件提出业务需求，软件开发人员也可以理解业务需求，避免了业务人员与软件开发人员之间的沟通不畅。”
此外，张运洪介绍，航天八院下属有几十家单位，大家都把业务流程放到ARIS流程管理软件上来进行共性的提炼，为软件的标准化、模块化打下了基础。“没有这个平台为我们研究业务流程提供条件，我们只能是各做各的。”张运洪补充说。
掌控节奏
尽管航天八院ERP项目还在推进过程中，但是用友NC已经帮助已上线的单位缩减了库存，使得物资的采购、库存管理变得更加可控。同时，系统的应用使得很多以往通过手工来完成的工作可以通过系统来实现，大大提高了工作效率，减轻了工作量。
“目前，我们在两家单位实施的基础上，与用友合作开始在第三家单位实施ERP项目，我们自己可以完成项目的需求调研、建设方案的编写和软件的适应性开发，项目进展非常顺利。”张运洪一边介绍目前项目的建设情况，一边介绍着自己的体会，“现在我还不能说航天八院的ERP项目是成功的，但是之前我们做了很多工作和努力，这些都为我们今天能够按照自己的节奏推进项目奠定了很好的基础。”
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部门“一把手”同样重要
信息化项目是“一把手”工程已经成为企业的共识。张运洪认为，在信息化项目建设过程中，部门“一把手”同样重要。“在系统落地的时候，得到业务部门‘一把手’的支持非常重要。”张运洪说，“他得愿意用信息化手段去改变业务模式。如果他没有这个认识的话，那他就是被信息化，问题就比较大了。如果他不想推进，他可以有许多理由。”因此，张运洪认为，CIO在推进信息化项目的时候，要非常重视部门“一把手”的作用，并提高他们参与信息化的积极性。