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“传统的企业培训师舞的是春秋刀法,看上去很厉害。学员是上课很激动,课后很感动,最后一动也不动。”盛景网联培训咨询集团董事长兼CEO彭志强是个擅长“抖包袱”的人,他能够将自己的意思用丰富的意象表达出来,或调侃或自嘲,总能让听众忍俊不禁。但在商业决策中,他则是“方向比位置更重要”的信奉者。自从2007年卸任清华紫光副总裁一职后,彭志强毅然地投入了企业培训的江湖。
这是拥有广阔市场前景的领域。随着企业向学习型组织转型,越来越多的企业开始注重员工的职业培训。除了摩托罗拉和麦当劳等有着完善培训体系的大公司,普通的企业一般则是求助于专业的培训机构。目前,企业培训行业的市场规模以每年30%的速度增长。
这也是群雄争霸的江湖。从各大名校麾下的EMBA班到大大小小的民营企业培训机构,市场上存在着5万家培训机构。如何在这场江湖争霸中争得一席之地,经过3年的市场锻炼,彭志强逐步找到了盛景网联的方向和定位:除了培训,还做咨询、资源整合乃至直接投资。
在2008年金融危机中,资金的匮乏让众多企业千方百计地寻求融资途径,竞争压力迫使企业开始积极地进行转型升级的自我改造,这一切让彭志强看到了机会。预期国家将于2009年推出创业板,敢想敢做的彭志强在2008年底将盛景网联的核心课程由职业经理人的培训课程转向了资本力量和商业模式改造两大核心课程。在过去一年中,盛景网联客户中的三家已经成功实现了上市,而一些学员也能马上于2010年上市。
《商务周刊》:盛景网联的一大核心课程是商业模式,您能跟我们解释一下盛景网联自身的商业模式及其特点吗?
彭志强:我们商业模式的具体载体是“培训—咨询—资源整合—投资”四位一体的“创新的企业家培养模式”。 我们并不是想做一个普普通通的学校,我们是希望通过培训系统挖掘出有潜力的投资项目,通过持续的培训系统和咨询项目来改造和培育,再通过智力资源入股和公司旗下华创盛景基金投资等方式来获得股份放大的收益。由此,最终打通了从培训到咨询到投资的价值链条。
培训咨询收的只有服务费,但培训的公司的数量总是有限的。通过投资有潜力的公司或者项目,我们的收益将会呈倍数或者几何级数放大。如果我们投资其中一些企业并让它成功上市,我们所获得的利润可能比整个华北区所有培训机构的利润总和还要高。可能你会有疑惑,那我们到底是培训公司还是投资公司呢?这并不重要,重要的是与众不同的商业模式是什么?
我们为什么发展比较快速?我们是培训行业里投资做得最好的,是投资行业里讲课讲得最好的,这种复合型的能力是比较难具备的。
传统的企业培训师舞得是春秋刀法,看上去很厉害。学员经常是上课时很激动,课后很感动,最后一动也不动。这也跟传统行业的培训师缺少真正大型企业管理经验有关。而风险投资者舞的是“小李飞刀”,他们眼光都很独到,擅长听、看、挑选和选择,也就是常说的挑刺和拍板砖,但并不擅长讲课和培训。
《商务周刊》:您这么大力宣扬自己的商业模式,难道就不怕被其他培训机构复制吗?
彭志强:我们跟苹果的价值链非常类似,我们的内在价值链是封闭式的,但在投资等可控环节,我们采取的是联合投资的方式,有利于分散风险。我们跟企业主要有四步不同层次的合作,培训、咨询、资源整合和投资。在培训和咨询环节,我们可以借助我们强大的团队来给企业提供专业的培训和咨询,这是其他企业所难以复制的。
传统的培训机构的培训师是将培训当成一出戏来演的。作为演员,他们可以演得很好,但是却不会答疑。作为学员的企业高管问的一般是跨度大且刁钻的问题,而善于纸上谈兵的培训师却没有实战经验,因此,很多培训机构是不开放答疑的。
从团队来说,因为亲自做过改善商业模式和上市等工作,因此我们一般能够回答学员的问题。我们虽然不能保证每个问题的答案都能让提问学员100%的满意,但我们至少愿意倾听他们的问题并尽最大努力地给出最完善的结论和建议。在我们课堂上,40%的培训时间都是用于互动和沟通。我们的宗旨是,让他们问个过瘾,带着问题来,带着答案离开。
第三环节的资源整合就是说提供了国内中小企业和VC(风险投资)沟通的平台,在3天3夜的培训课程中,所有学员有6个小时是与风险投资者共同度过的,这为中小企业和风险投资者之间搭建了一个桥梁。这就好像举行个舞会,邀请有融资和投资需求的人们来参加。让每期培训班的80多家企业能够“团看(组团来看)”风险投资者,也让风险投资者能够“团看”企业。而我们的角色,就好像是告诉参加舞会的人如何跳舞。如果不是行业内的多年积累,一般的培训机构也不能每次都请来行业内顶尖的风险投资者。
在经过前三个环节的接洽,我们会筛选出有潜力的企业和项目。如果机会足够好,我们也会投钱进去。但为了确保风险的可控性,我们会联合其他的投资基金一起来投。目前,北大、清华等名校的EMBA培训班也都有自己的小基金,但这些基金都没有真正地运作起来,原因就是学员之间的无序操作导致没有公信力和持久力。当然,也跟学员缺乏专业能力有关。当我们以主办方来做投资的事,就会有公信力和持久动力。在坚持以商业模式和资本为龙头后,我们的投资也能够进展比较顺利。我们给自己定了一个5年的目标,希望5年内培育出50家上市公司,然后投资其中的10家公司。
《商务周刊》:能否举个实例来解释你说的“培训—咨询—资源整合—投资”四位一体的“创新的企业家培养模式”?
彭志强:比如说,我们的企业学员中有家叫宏邦节水的新疆公司,原来的主营业务是做农业灌溉,因为业务性质,企业在新疆各地设置了很多的小厂,这是同现代制造业的集中生产模式相违背的。该公司的老总喜欢到处听课取经,可遇到的老师都以成本过高而否定他们原有的生产方式。这些听得他头皮发麻,但听了他的故事后,我们则认为这是个非常有发展潜力的商业案例。
国家对新疆的支持力度很大,而且主要集中在农业的节水工作上。农业经济是新疆經济的重要组成部分,新疆是我国最大的优质商品棉基地,连续16年棉花单产、总产和商品调拨量居全国首位。2009年夏粮增产量占全国增产量的83%,展现了建设国家粮食安全后备基地的广阔前景。但新疆的水资源分布却不理想,以南疆喀什地区为例,喀什地区面积相当于山东省那么大,实际可开发的宜耕地面积有3000多万亩,但因为严重缺水,实际在耕种的土地却只有1000万亩左右。
听宏邦节水的故事时,我联想到了麦当劳。在美国,麦当劳不光是卖汉堡,他们一般通过长期租赁或者购买门店附近的商铺,通过快餐店聚集的人气来提高租金。宏邦节水分散的小厂也能聚集众多的地产、人气和资源等。我们就建议他从原来节水和低灌业务扩展到低灌施工、专业生产和销售滴灌用PE软管、硬管、滴灌带等各种节水灌溉材料以及农业综合开发等工程。经过培训咨询,宏邦节水成功实现了融资。尽管它的初始资金不过300万元人民币,我们华创盛景基金联合青云创投给它投资了4000万元人民币。
中国绝大多数的中小型企业普遍存在着财务和税务结构不规范的问题。如果用老公司上市,通过审批的可能性比较小,风险比较大。基于稳健性考虑,我们一般都建议中小企业先将业务重组到新公司,然后再上市。虽然这样耗费的时间长点,但更加稳妥。
其实,宏邦节水有其母公司,可为什么我们将钱投在子公司而非母公司呢?在整个集团中,宏邦节水是相对规范的子公司,所以我们选择了它。在我们投钱进宏邦节水后,整个投资圈的反应非常热烈,对我们的快速反应能力啧啧称奇。因为这时候,很多拿着大笔资金的风险投资者正发愁找不到好项目。
这是拥有广阔市场前景的领域。随着企业向学习型组织转型,越来越多的企业开始注重员工的职业培训。除了摩托罗拉和麦当劳等有着完善培训体系的大公司,普通的企业一般则是求助于专业的培训机构。目前,企业培训行业的市场规模以每年30%的速度增长。
这也是群雄争霸的江湖。从各大名校麾下的EMBA班到大大小小的民营企业培训机构,市场上存在着5万家培训机构。如何在这场江湖争霸中争得一席之地,经过3年的市场锻炼,彭志强逐步找到了盛景网联的方向和定位:除了培训,还做咨询、资源整合乃至直接投资。
在2008年金融危机中,资金的匮乏让众多企业千方百计地寻求融资途径,竞争压力迫使企业开始积极地进行转型升级的自我改造,这一切让彭志强看到了机会。预期国家将于2009年推出创业板,敢想敢做的彭志强在2008年底将盛景网联的核心课程由职业经理人的培训课程转向了资本力量和商业模式改造两大核心课程。在过去一年中,盛景网联客户中的三家已经成功实现了上市,而一些学员也能马上于2010年上市。
《商务周刊》:盛景网联的一大核心课程是商业模式,您能跟我们解释一下盛景网联自身的商业模式及其特点吗?
彭志强:我们商业模式的具体载体是“培训—咨询—资源整合—投资”四位一体的“创新的企业家培养模式”。 我们并不是想做一个普普通通的学校,我们是希望通过培训系统挖掘出有潜力的投资项目,通过持续的培训系统和咨询项目来改造和培育,再通过智力资源入股和公司旗下华创盛景基金投资等方式来获得股份放大的收益。由此,最终打通了从培训到咨询到投资的价值链条。
培训咨询收的只有服务费,但培训的公司的数量总是有限的。通过投资有潜力的公司或者项目,我们的收益将会呈倍数或者几何级数放大。如果我们投资其中一些企业并让它成功上市,我们所获得的利润可能比整个华北区所有培训机构的利润总和还要高。可能你会有疑惑,那我们到底是培训公司还是投资公司呢?这并不重要,重要的是与众不同的商业模式是什么?
我们为什么发展比较快速?我们是培训行业里投资做得最好的,是投资行业里讲课讲得最好的,这种复合型的能力是比较难具备的。
传统的企业培训师舞得是春秋刀法,看上去很厉害。学员经常是上课时很激动,课后很感动,最后一动也不动。这也跟传统行业的培训师缺少真正大型企业管理经验有关。而风险投资者舞的是“小李飞刀”,他们眼光都很独到,擅长听、看、挑选和选择,也就是常说的挑刺和拍板砖,但并不擅长讲课和培训。
《商务周刊》:您这么大力宣扬自己的商业模式,难道就不怕被其他培训机构复制吗?
彭志强:我们跟苹果的价值链非常类似,我们的内在价值链是封闭式的,但在投资等可控环节,我们采取的是联合投资的方式,有利于分散风险。我们跟企业主要有四步不同层次的合作,培训、咨询、资源整合和投资。在培训和咨询环节,我们可以借助我们强大的团队来给企业提供专业的培训和咨询,这是其他企业所难以复制的。
传统的培训机构的培训师是将培训当成一出戏来演的。作为演员,他们可以演得很好,但是却不会答疑。作为学员的企业高管问的一般是跨度大且刁钻的问题,而善于纸上谈兵的培训师却没有实战经验,因此,很多培训机构是不开放答疑的。
从团队来说,因为亲自做过改善商业模式和上市等工作,因此我们一般能够回答学员的问题。我们虽然不能保证每个问题的答案都能让提问学员100%的满意,但我们至少愿意倾听他们的问题并尽最大努力地给出最完善的结论和建议。在我们课堂上,40%的培训时间都是用于互动和沟通。我们的宗旨是,让他们问个过瘾,带着问题来,带着答案离开。
第三环节的资源整合就是说提供了国内中小企业和VC(风险投资)沟通的平台,在3天3夜的培训课程中,所有学员有6个小时是与风险投资者共同度过的,这为中小企业和风险投资者之间搭建了一个桥梁。这就好像举行个舞会,邀请有融资和投资需求的人们来参加。让每期培训班的80多家企业能够“团看(组团来看)”风险投资者,也让风险投资者能够“团看”企业。而我们的角色,就好像是告诉参加舞会的人如何跳舞。如果不是行业内的多年积累,一般的培训机构也不能每次都请来行业内顶尖的风险投资者。
在经过前三个环节的接洽,我们会筛选出有潜力的企业和项目。如果机会足够好,我们也会投钱进去。但为了确保风险的可控性,我们会联合其他的投资基金一起来投。目前,北大、清华等名校的EMBA培训班也都有自己的小基金,但这些基金都没有真正地运作起来,原因就是学员之间的无序操作导致没有公信力和持久力。当然,也跟学员缺乏专业能力有关。当我们以主办方来做投资的事,就会有公信力和持久动力。在坚持以商业模式和资本为龙头后,我们的投资也能够进展比较顺利。我们给自己定了一个5年的目标,希望5年内培育出50家上市公司,然后投资其中的10家公司。
《商务周刊》:能否举个实例来解释你说的“培训—咨询—资源整合—投资”四位一体的“创新的企业家培养模式”?
彭志强:比如说,我们的企业学员中有家叫宏邦节水的新疆公司,原来的主营业务是做农业灌溉,因为业务性质,企业在新疆各地设置了很多的小厂,这是同现代制造业的集中生产模式相违背的。该公司的老总喜欢到处听课取经,可遇到的老师都以成本过高而否定他们原有的生产方式。这些听得他头皮发麻,但听了他的故事后,我们则认为这是个非常有发展潜力的商业案例。
国家对新疆的支持力度很大,而且主要集中在农业的节水工作上。农业经济是新疆經济的重要组成部分,新疆是我国最大的优质商品棉基地,连续16年棉花单产、总产和商品调拨量居全国首位。2009年夏粮增产量占全国增产量的83%,展现了建设国家粮食安全后备基地的广阔前景。但新疆的水资源分布却不理想,以南疆喀什地区为例,喀什地区面积相当于山东省那么大,实际可开发的宜耕地面积有3000多万亩,但因为严重缺水,实际在耕种的土地却只有1000万亩左右。
听宏邦节水的故事时,我联想到了麦当劳。在美国,麦当劳不光是卖汉堡,他们一般通过长期租赁或者购买门店附近的商铺,通过快餐店聚集的人气来提高租金。宏邦节水分散的小厂也能聚集众多的地产、人气和资源等。我们就建议他从原来节水和低灌业务扩展到低灌施工、专业生产和销售滴灌用PE软管、硬管、滴灌带等各种节水灌溉材料以及农业综合开发等工程。经过培训咨询,宏邦节水成功实现了融资。尽管它的初始资金不过300万元人民币,我们华创盛景基金联合青云创投给它投资了4000万元人民币。
中国绝大多数的中小型企业普遍存在着财务和税务结构不规范的问题。如果用老公司上市,通过审批的可能性比较小,风险比较大。基于稳健性考虑,我们一般都建议中小企业先将业务重组到新公司,然后再上市。虽然这样耗费的时间长点,但更加稳妥。
其实,宏邦节水有其母公司,可为什么我们将钱投在子公司而非母公司呢?在整个集团中,宏邦节水是相对规范的子公司,所以我们选择了它。在我们投钱进宏邦节水后,整个投资圈的反应非常热烈,对我们的快速反应能力啧啧称奇。因为这时候,很多拿着大笔资金的风险投资者正发愁找不到好项目。