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随着我国市场化改革的不断推进，无论是生产性组织还是非生产性组织，对人才资源，特别是高层次人才的需求日益迫切。这一方面推动了人才跨地区、跨部门自由流动，有助于改进人才资源的社会配置效率，但另一方面又使得社会对较为稀缺的创新人才、高新技术人才、高层次管理人才等的争夺愈演愈烈，导致那些对人才没有吸引力的组织面临十分突出的人才流失问题。
人才的锐减，削弱了国有企业在市场中的竞争力和对人才的吸引力，恶化了这种流失趋势。国有企业成了民营企业、合资企业、外资企业的“人才培养基地”。
国有企业人才流失的原因
1、宏观环境的变化。随着我国加入WTO和市场经济体制的不断发展和完善，国有企业外部环境发生了巨大的变化。目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家进入中国这个新兴市场。这些跨国公司深谋远虑，有明确而成熟的全球战略，凭借其明显的技术优势、持续的研发能力、雄厚的资本实力、先进的管理手段和精明的营销策划，步步争夺、蚕食国内的市场。而作为新生民间经济力量的民营企业，其角色定位辗转升级，从最初的拾遗补缺者，到国民经济的有益补充，再到重要组成部分。宏观环境的变化，打破了我国国有企业曾经一统天下的局面，使企业间的竞争加剧，为人才流动提供了动力，人才的流动成为必然。
2、微观个体追求利益最大化，使人才流动增强。随着我国社会保障体系的建立和完善，民营企业、合资企业和外资企业提供了与国有企业同样的社会保障，而国有企业原有福利房住房制度改革和公费医疗改革后，使国有企业的优势不复存在。我们可以简单地做如下分析，国有企业的目前优势在于压力小、劳保到位、工作相对稳定等低层次的优势，而人才本来就不惧怕压力，故这些优势对人才吸引力变小；外资企业优势在于较高的薪酬和良好的工作环境，当薪酬和环境足够好引起了人地位身份的变化，使人得到较高层次的满足，对人才吸引力较大；民营企业往往能满足人的自我实现，随着人们知识层次的提升和观念的转变，追求个体需求满足的自觉性增强，对人才也有吸引力。当国有企业人才认为现有工作状况很难满足其需求，对企业内部可能的其它预期不佳，而对企业外部预期较佳时，个体流动的动机便产生了。
3、从国有企业内部因素看，主要表现在以下几个方面。（1）国有企业产权的所有者缺位，使法人治理结构无从谈起。现在的国资委作为下属169家大型企业的出资人，还不能就此说所有者已经真正到位，因为他们都只是代理人。在这种体制下，国有企业经营管理者的选拔仍具有行政色彩，主要经营管理者都由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。这样就容易使企业经营管理者在思想上进而在行为上只对上级领导负责或对上级部门负责，他们更注重职位的升迁，企业做得好没有太大的利益，做得不好也不会产生切肤之痛，也就很难从真正意义上对企业负责或对企业职工负责，淡化了他们的风险意识和责任意识，从而导致他们的短期行为。所以，在国有企业就较难建立一套适应市场经济要求的长效用人机制。（2）经济效益不佳。由于历史、制度和认识的原因，许多国有老企业，技术装备相对落后，产品单一，竞争力弱，经济效益较低。（3）分配机制不合理。由于历史的原因，国有企业内部分配制度上仍存在“大锅饭”现象，员工收入差距较小，普遍存在着重要岗位与一般岗位薪酬差距太小的问题，不能体现人才在生产、技术和经营管理上的贡献。（4）用人机制僵化。人才使用的得当与否，不仅是能否发挥员工积极性和潜在能力的关键 ，而且也是能否留住人才的关键。长期以来，国有企业用人、评职称、薪酬分配，包括福利大都是重资历轻贡献、重学历轻能力，便部分有能力、有突出贡献的年轻人得不到充分发展，挫伤了他们的积极性和创造性，致使用人单位和人才都失去了活力。这种选拔机制、用人机制的缺陷，不能做到“人尽其才，才尽其用”，一部分人怀才不遇，最终导致流失。
洛阳石化的成功经验
洛阳石化曾经也面临人才流失的严重问题，部分单位的骨干人才已经断层，到了不解决就会影响正常生产经营的严重局面。面对这种十分严峻的形势，洛阳石化进行深入研究，果断提出一些对策，在较短的时间内初见成效，于2003年的下半年基本遏制了人才流失的势头。洛阳石化主要采取了以下几种措施：
1、深化企业改革，加速企业发展。众所周知，“一企两制”和“一企多制”是国有企业发展的巨大障碍。2004年洛阳石化开始了“一企一制”的改革。通过改制、重组、移交、关停等改革实践，洛阳石化的主业进一步突出，辅业逐步分离，走出一条国有资产逐步退出非主业领域的路子。通过改革改制，既有利于建立现代企业制度，适应竞争发展的需要，又有利于转换经营机制，促进企业的健康发展。企业的体制变了，机制活了，企业的前景预期较佳，企业对人才的吸引力不言而喻。
2、引入市场价位工资、特贴等薪酬激励机制。为了留住人才，洛阳石化在2003年分配制度改革中增设了市场价位调节工资，即对不同岗位人员在原工资基础上增加市场价位调节工资，分成每月50元—1200元9个级别，逐步拉开简单劳动岗位与较高技术含量岗位、普通岗位与特殊岗位的分配差距。对学术技术带头人、战略人才、紧缺岗位人才以及其他人才实行“特岗特薪”。具体做法是对划定的人才，根据岗位责任的大小，除工资、奖金外，每月分别再给予300—2000元不等的特殊津贴。
3、实施科学的人才招聘、选拔机制。为了留住人才，洛阳石化把“竞争、开放”的经营理念引入用人机制，推行竞聘上岗制度，不断加大领导岗位、管理岗位竞争上岗力度，不断加大单位之间、单位内部岗位之间人员交流的力度，不断营造“上岗靠竞争，收入看贡献”的良好氛围，为优秀人才脱颖而出创造了条件。对于优秀人才，在干部调整中委以重任，仅2003年，就先后提拔了12名化纤生产人才。更为重要的是，通过竞聘，形成了一种“赛马选优”的选拔机制，为优秀人才脱颖而出创造了公开竞争的机会，为潜质人才展现自我提供了宽阔的舞台。
4、建立感情留人的谈话制度。在稳定人才工作中，洛阳石化实施了强有力的思想政治工作，对每一个思想不太稳定的人才坚持“三必谈”制度，即单位领导必谈，组织部必谈，厂领导必谈，必要时，厂长（经理）、书记出面谈话挽留。通过谈话，展示企业综合优势，分析当事人留与走的利弊得失，表达企业的爱才之心和挽留之情，使当事人深切感到了来自企业的尊重、关心和厚爱。这种谈话制度增强了人才的认同感、归属感和凝聚力。
5、注重教育和培训。是否能获得更多的培训，已成为越来越多的人，特别是高素质人才选择工作岗位要考虑的重要因素。只有加强培训投入，企业才能吸引和留住优秀人才。为了留住人才，洛阳石化本着“企业培养、服务企业”的原则，加大培训力度，培养一批懂经营、善管理的高层次经营管理人才。加强校企合作，采取与高校联合办学的方式，同时积极选派人员参加总部及所属培训机构举办的各类专业研修班、培训班，努力培养一批掌握现代管理知识、具备先进经营理念的高层次人才。通过研修和培训，不仅提高了员工素质、工作效率，而且还使员工感受到了企业对他们的重视，产生对企业的归属感。
解决国有企业人才流失的对策
1、改革产权法规，使国有企业产权清晰。实行股份制是建立现代企业制度的有效形式，国有企业股份制改革后，必须尊重公司法人企业在产权制度方面的相对独立性。国家不能再像传统体制下那样对法人财产的占有、使用、转让以及剩余索取和分配施加种种干预。而是要按照市场经济的要求，来理顺国家与企业的关系。只要国有企业有了完善的产权制度，国有企业就会像一块“磁石”，吸引各方面的优秀人才，使人们乐意为它贡献才智，使国有企业在竞争中立于不败之地。
2、更新观念。要认识到人力资源是企业最重要的资源，是企业发展的原动力，没有人才，企业的核心竞争力就无从谈起。因此，必须把人力资源管理工作提升到企业的战略地位，从源头上提高人力资源管理的影响和作用。更新观念，还要正确对待人才流失现象，人才流失原因是人才不甘于平庸，想实现自我价值，也是市场经济的必然要求，更是社会进步的标志。
3、建立和完善国有企业的激励机制。由于人的物质需要毕竟是基础性的，要想从根本上解决问题，必需对人才进行物质报酬激励。一般地说，物质报酬激励强度是单调的，也就是说，工资差别越大，员工的努力水平越高，激励的作用越大。国有企业应根据市场上人才的“机会成本”，同时根据岗位的重要程度、技术要求程度、职工的技术水平和岗位的贡献大小，制定出企业职工合理的激励机制。不断使企业经营管理者、企业和职工三者之间真正形成利益共同体，真正实现多劳多得，高智高酬。
4、健全选拔制度，用事业激励留人。事业激励有两个功能，一是把最有才能的人提拔到最需要这些人的岗位；二是激励员工努力工作。因为高素质人才多把事业作为自己价值实现的最大追求，当他们认识到企业有他们所喜爱的，并愿意为之奋斗的事业，且经过自身的努力能获得成功，能激发他们的归属感和成就感。因此，事业激励是留住人才的法宝，是稳定队伍的根本。为此，企业必须要健全选拔制度。健全选拔制度，可以从以下几个方面着手：一是建立经营管理者识别系统，除考核一般的政治素质、业务素质、领导能力等基本素质外，还要进行经营敏感度、决策能力等特殊素质的识别；二是建立健全企业经营管理者行为约束机制，不但要通过内部审计制度、董事会制度等对经营管理者进行内部约束，通过法律、财政、税务、银行等的监督进行外部约束，而且要通过对个人财产和收入纳税申报、年度述职等方式进行自律约束；三是加强对企业经营管理者的培训，不但包括基本素质培训、业务培训，而且要树立“以人为本”的经营管理思想，学会运用各种管理技巧，树立自己的形象，充分调动职工的积极性和主动性。
5、用感情留人。人非草木，孰能无情。要坚持以人为本，营造良好的人才生态环境，把思想政治工作化作浓浓情谊，去释疑解惑、平衡心理、理顺情绪；去想他们所想，急他们所急，帮他们所需，把满腔的情和爱播进人才的心里。正可谓“精诚所至，金石为开”。
（作者单位：洛阳石油化工总厂 山东经济学院）
人才的锐减，削弱了国有企业在市场中的竞争力和对人才的吸引力，恶化了这种流失趋势。国有企业成了民营企业、合资企业、外资企业的“人才培养基地”。
国有企业人才流失的原因
1、宏观环境的变化。随着我国加入WTO和市场经济体制的不断发展和完善，国有企业外部环境发生了巨大的变化。目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家进入中国这个新兴市场。这些跨国公司深谋远虑，有明确而成熟的全球战略，凭借其明显的技术优势、持续的研发能力、雄厚的资本实力、先进的管理手段和精明的营销策划，步步争夺、蚕食国内的市场。而作为新生民间经济力量的民营企业，其角色定位辗转升级，从最初的拾遗补缺者，到国民经济的有益补充，再到重要组成部分。宏观环境的变化，打破了我国国有企业曾经一统天下的局面，使企业间的竞争加剧，为人才流动提供了动力，人才的流动成为必然。
2、微观个体追求利益最大化，使人才流动增强。随着我国社会保障体系的建立和完善，民营企业、合资企业和外资企业提供了与国有企业同样的社会保障，而国有企业原有福利房住房制度改革和公费医疗改革后，使国有企业的优势不复存在。我们可以简单地做如下分析，国有企业的目前优势在于压力小、劳保到位、工作相对稳定等低层次的优势，而人才本来就不惧怕压力，故这些优势对人才吸引力变小；外资企业优势在于较高的薪酬和良好的工作环境，当薪酬和环境足够好引起了人地位身份的变化，使人得到较高层次的满足，对人才吸引力较大；民营企业往往能满足人的自我实现，随着人们知识层次的提升和观念的转变，追求个体需求满足的自觉性增强，对人才也有吸引力。当国有企业人才认为现有工作状况很难满足其需求，对企业内部可能的其它预期不佳，而对企业外部预期较佳时，个体流动的动机便产生了。
3、从国有企业内部因素看，主要表现在以下几个方面。（1）国有企业产权的所有者缺位，使法人治理结构无从谈起。现在的国资委作为下属169家大型企业的出资人，还不能就此说所有者已经真正到位，因为他们都只是代理人。在这种体制下，国有企业经营管理者的选拔仍具有行政色彩，主要经营管理者都由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。这样就容易使企业经营管理者在思想上进而在行为上只对上级领导负责或对上级部门负责，他们更注重职位的升迁，企业做得好没有太大的利益，做得不好也不会产生切肤之痛，也就很难从真正意义上对企业负责或对企业职工负责，淡化了他们的风险意识和责任意识，从而导致他们的短期行为。所以，在国有企业就较难建立一套适应市场经济要求的长效用人机制。（2）经济效益不佳。由于历史、制度和认识的原因，许多国有老企业，技术装备相对落后，产品单一，竞争力弱，经济效益较低。（3）分配机制不合理。由于历史的原因，国有企业内部分配制度上仍存在“大锅饭”现象，员工收入差距较小，普遍存在着重要岗位与一般岗位薪酬差距太小的问题，不能体现人才在生产、技术和经营管理上的贡献。（4）用人机制僵化。人才使用的得当与否，不仅是能否发挥员工积极性和潜在能力的关键 ，而且也是能否留住人才的关键。长期以来，国有企业用人、评职称、薪酬分配，包括福利大都是重资历轻贡献、重学历轻能力，便部分有能力、有突出贡献的年轻人得不到充分发展，挫伤了他们的积极性和创造性，致使用人单位和人才都失去了活力。这种选拔机制、用人机制的缺陷，不能做到“人尽其才，才尽其用”，一部分人怀才不遇，最终导致流失。
洛阳石化的成功经验
洛阳石化曾经也面临人才流失的严重问题，部分单位的骨干人才已经断层，到了不解决就会影响正常生产经营的严重局面。面对这种十分严峻的形势，洛阳石化进行深入研究，果断提出一些对策，在较短的时间内初见成效，于2003年的下半年基本遏制了人才流失的势头。洛阳石化主要采取了以下几种措施：
1、深化企业改革，加速企业发展。众所周知，“一企两制”和“一企多制”是国有企业发展的巨大障碍。2004年洛阳石化开始了“一企一制”的改革。通过改制、重组、移交、关停等改革实践，洛阳石化的主业进一步突出，辅业逐步分离，走出一条国有资产逐步退出非主业领域的路子。通过改革改制，既有利于建立现代企业制度，适应竞争发展的需要，又有利于转换经营机制，促进企业的健康发展。企业的体制变了，机制活了，企业的前景预期较佳，企业对人才的吸引力不言而喻。
2、引入市场价位工资、特贴等薪酬激励机制。为了留住人才，洛阳石化在2003年分配制度改革中增设了市场价位调节工资，即对不同岗位人员在原工资基础上增加市场价位调节工资，分成每月50元—1200元9个级别，逐步拉开简单劳动岗位与较高技术含量岗位、普通岗位与特殊岗位的分配差距。对学术技术带头人、战略人才、紧缺岗位人才以及其他人才实行“特岗特薪”。具体做法是对划定的人才，根据岗位责任的大小，除工资、奖金外，每月分别再给予300—2000元不等的特殊津贴。
3、实施科学的人才招聘、选拔机制。为了留住人才，洛阳石化把“竞争、开放”的经营理念引入用人机制，推行竞聘上岗制度，不断加大领导岗位、管理岗位竞争上岗力度，不断加大单位之间、单位内部岗位之间人员交流的力度，不断营造“上岗靠竞争，收入看贡献”的良好氛围，为优秀人才脱颖而出创造了条件。对于优秀人才，在干部调整中委以重任，仅2003年，就先后提拔了12名化纤生产人才。更为重要的是，通过竞聘，形成了一种“赛马选优”的选拔机制，为优秀人才脱颖而出创造了公开竞争的机会，为潜质人才展现自我提供了宽阔的舞台。
4、建立感情留人的谈话制度。在稳定人才工作中，洛阳石化实施了强有力的思想政治工作，对每一个思想不太稳定的人才坚持“三必谈”制度，即单位领导必谈，组织部必谈，厂领导必谈，必要时，厂长（经理）、书记出面谈话挽留。通过谈话，展示企业综合优势，分析当事人留与走的利弊得失，表达企业的爱才之心和挽留之情，使当事人深切感到了来自企业的尊重、关心和厚爱。这种谈话制度增强了人才的认同感、归属感和凝聚力。
5、注重教育和培训。是否能获得更多的培训，已成为越来越多的人，特别是高素质人才选择工作岗位要考虑的重要因素。只有加强培训投入，企业才能吸引和留住优秀人才。为了留住人才，洛阳石化本着“企业培养、服务企业”的原则，加大培训力度，培养一批懂经营、善管理的高层次经营管理人才。加强校企合作，采取与高校联合办学的方式，同时积极选派人员参加总部及所属培训机构举办的各类专业研修班、培训班，努力培养一批掌握现代管理知识、具备先进经营理念的高层次人才。通过研修和培训，不仅提高了员工素质、工作效率，而且还使员工感受到了企业对他们的重视，产生对企业的归属感。
解决国有企业人才流失的对策
1、改革产权法规，使国有企业产权清晰。实行股份制是建立现代企业制度的有效形式，国有企业股份制改革后，必须尊重公司法人企业在产权制度方面的相对独立性。国家不能再像传统体制下那样对法人财产的占有、使用、转让以及剩余索取和分配施加种种干预。而是要按照市场经济的要求，来理顺国家与企业的关系。只要国有企业有了完善的产权制度，国有企业就会像一块“磁石”，吸引各方面的优秀人才，使人们乐意为它贡献才智，使国有企业在竞争中立于不败之地。
2、更新观念。要认识到人力资源是企业最重要的资源，是企业发展的原动力，没有人才，企业的核心竞争力就无从谈起。因此，必须把人力资源管理工作提升到企业的战略地位，从源头上提高人力资源管理的影响和作用。更新观念，还要正确对待人才流失现象，人才流失原因是人才不甘于平庸，想实现自我价值，也是市场经济的必然要求，更是社会进步的标志。
3、建立和完善国有企业的激励机制。由于人的物质需要毕竟是基础性的，要想从根本上解决问题，必需对人才进行物质报酬激励。一般地说，物质报酬激励强度是单调的，也就是说，工资差别越大，员工的努力水平越高，激励的作用越大。国有企业应根据市场上人才的“机会成本”，同时根据岗位的重要程度、技术要求程度、职工的技术水平和岗位的贡献大小，制定出企业职工合理的激励机制。不断使企业经营管理者、企业和职工三者之间真正形成利益共同体，真正实现多劳多得，高智高酬。
4、健全选拔制度，用事业激励留人。事业激励有两个功能，一是把最有才能的人提拔到最需要这些人的岗位；二是激励员工努力工作。因为高素质人才多把事业作为自己价值实现的最大追求，当他们认识到企业有他们所喜爱的，并愿意为之奋斗的事业，且经过自身的努力能获得成功，能激发他们的归属感和成就感。因此，事业激励是留住人才的法宝，是稳定队伍的根本。为此，企业必须要健全选拔制度。健全选拔制度，可以从以下几个方面着手：一是建立经营管理者识别系统，除考核一般的政治素质、业务素质、领导能力等基本素质外，还要进行经营敏感度、决策能力等特殊素质的识别；二是建立健全企业经营管理者行为约束机制，不但要通过内部审计制度、董事会制度等对经营管理者进行内部约束，通过法律、财政、税务、银行等的监督进行外部约束，而且要通过对个人财产和收入纳税申报、年度述职等方式进行自律约束；三是加强对企业经营管理者的培训，不但包括基本素质培训、业务培训，而且要树立“以人为本”的经营管理思想，学会运用各种管理技巧，树立自己的形象，充分调动职工的积极性和主动性。
5、用感情留人。人非草木，孰能无情。要坚持以人为本，营造良好的人才生态环境，把思想政治工作化作浓浓情谊，去释疑解惑、平衡心理、理顺情绪；去想他们所想，急他们所急，帮他们所需，把满腔的情和爱播进人才的心里。正可谓“精诚所至，金石为开”。
（作者单位：洛阳石油化工总厂 山东经济学院）