一个组织就好像一只运行的手表，每一个存在于组织的人，就好比是手表中的一个部件，你对自己的定位如何?你在组织中的功能是什么?功能由定位而来，你的功能与价值就是根据你的定位要求而来的，这就是“手表理论”的重要诠释。
　　在刚刚结束的2007年亚洲组织发展学学术研讨会上，本刊记者对辽宁经济管理干部学院的院长、教授、经济学博士杨光进行了采访。他用新的视角对组织行为内涵的创新做了精辟的阐释。
　　
　　记得一个名人讲过一句这样的话，最本质的运动，是概念的运动，概念的运动是最本质的运动。我们常常在对概念和内涵没有深切理解的时候就盲目行动，于是在行为上就会发生混乱。
　　记者问(以下简称问)：在组织变革中，比如我们以前的人事制度改革，在运作的时候总会出现系统的不调合，是什么原因带来了整个系统后续效应的混乱?
　　杨光回答(以下简称答)：组织变革与发展是一个系统工程。中国现在开始倡导科学发展观，科学发展观不是把发展作为单一要素，而是把一个组织运行看作一个系统，我们可以形象地把它比作为关于单一线路发展和生物模型发展的创新问题。在企业有诸多管理要素，它根据需要建立起质量控制系统、财务控制系统、运行控制系统、物资控制系统、人力资源开发管理系统等，这些系统都是从单一要素来思考问题。一个组织的运行好比一个生物体，它的循环系统、神经系统、骨骼系统、消化系统、泌尿系统是一个相互联系的整体。一个组织也是一样。我们搞过很多人事制度改革，但最后发现，这些单一的要素一旦不考虑周边的要素，即系统的综合，就会带来整个系统后续效应的混乱。现在中国提出整个社会的科学发展观，就是要和谐、有序，要考虑系统。组织不应该单单关注规模、产量、数量，还要关注质量和平衡，这就是生物模型的概念。
　　问：您能否进一步解释一下“手表理论”?您认为以前中国组织中评选“最佳射球手”、“最佳乐手”这种形式应该取消，那是否可以认为企业的“末位淘汰制度”也应该取消?
　　答：在研究组织运行时，我提出“手表理论”的三个方面：
　　一、定位论，每一个人、每一个组织要素都要考虑定位。比如，在手表里有静件、动件，静件是不动的，动件就是齿轮、发条、指针等。如果你在组织中相当于手表中的静件，你只能静止不动、那些动件才能通过你的静，充分地展示动。如果该静止的时候偏要动，不动就觉得不平衡，那说明你的定位出了问题。所以在组织发展的研究当中，要确立各种要素的定位问题。
　　二、功能论，功能是由定位而来的。就是你有什么作用、价值、功能。这不是抽象的概念。比如你说你是重点大学毕业的，有满腹经纶，但那只是一种描述，你的功能与价值是根据你的定位要求而来的，这就是“手表理论”的重要诠释。运用“手表理论”来解释，假定你是一个动件，是齿轮的从动轮，你要根据主动轮的转数来动，主动轮不动，从动轮不能动。在混乱的组织中经常出现定位不准、功能不专的问题。如果在主动轮不转动的时候，你觉得机会来了，超速地转，那是“越位”。评价人力资源在组织中的效用，不是它的努力程度，而是它是否完成组织的功能要求。
　　三、协调论，是协助、配合、调合，统一形成一个系统。在组织运行中，其实有很多错误的概念，如曾经评选过“最佳射球手”、“最佳乐手”，这是应该更正的。“最佳射球手”之所以成为最佳，是一个人的功劳吗?如果没有前锋，没有中锋，没有团队的配合，那“最佳射球手”还有什么意义?我们还曾评选过先进个人、先进部门，甚至还下指标，实际上是对系统的运行理论思考不够。
　　而对于“末位淘汰”制度，它是在系统当中没有按照规定，完成它应该完成的规定动作，它处于系统的末位，所以“末位淘汰制度”与“手表理论”是不矛盾的。
　　问：在“手表理论”中您提到三种新的变化，如“应该兢业不是敬业”等，这与我们过去所倡导的有所不同，怎么在“手表理论”中理解它?
　　答：我们过去愿意鼓励员工敬业爱岗，但仅有敬业是不够的，爱岗虽然有意义但也不是全部，应该倡导兢业，做事有效率，有效果。另一个变化是以前我们鼓励员工努力工作，但努力与勤奋代替不了有效和规范，规范就是“手表理论”的基本要求。第三个变化是倡导无私奉献，什么叫奉献?作为每名员工、每一个管理要素，只要你该干什么就干什么，该做什么就做什么就已经尽到了责任。在责任的基础上，我们要做到最好，要做透，做到位，这就是集约化。把有效规范集约与规范忠诚放在一个重要的位置上，我们才能谈奉献。如果这个社会，不谈定位和功能，只谈奉献，是没有意义的。
　　在组织运作当中，应该倡导员工将工作与职业生涯结合起来，要把人生的价值赋予员工，他才有更高的自觉性与执行力。同时，让他在工作当中体验到工作的价值与快乐。
　　问：现代企业从简单地创造经济价值到创造社会价值，再到创造文化价值，它是否使人的概念在组织中的作用被放大?而同时又使组织有了更深的象征意义?
　　答：我们习惯认为，一个企业的核心功能是创造财富，但根据世界500强企业成功的经验与感受，我们得出结论，当你不能为社会创造价值的时候，你的组织存在就没有价值依据。所以每一个人、每一个组织，应该创造价值，但创造价值仅仅就是简单的创造经济价值吗?不，它应该是经济价值、社会价值、人文价值的统一。以前我曾在一本书呈写过一句话，“企业与其说是商品生产者，不如说是文化制造商”，最重要的价值是制造某种概念和文化。
　　中国员工为什么会关注关系，它不是没有道理的。这种关系是一种社会性在企业组织中的要求和表现。即使是在美国企业，如果与老板关系很僵，会不同程度失去做好工作的条件。中国古代提出过一个观点，叫做和谐与中庸，当你批评一个员工，他不理解你的时候，最好别去批评他，效果不好。当他有了磨难的体验后再去批评他，效果就会好，这就是中庸。世界上没有绝对的正确与错误，它都有具体的时间与条件。因此，企业不单单是经济体，它还是社会，因为它容纳了更多的社会关系。企业同时还是一个价值文化体，它承载着员工的职业生涯。当企业不能够让员工感到有价值的时候，那它就没有存在的必要了。所以，我个人认为，研究领导的执行力最重要的一个逻辑前提，就是文化上的高度认同。什么样的组织最有执行力?其实就是精神上的高度认同才最有执行力。
　　当一个组织，它既具有经济功能、社会功能，又具有文化功能的时候，它就成为一种价值文化的主宰，人的概念在组织作用中被放大，因此组织才有了一些象征意义。比如当你提到西门子、飞利浦、摩托罗拉，就会想到高科技；你提到三星、松下、奔驰，就会想到德国、日本、韩国，它们几乎成了国家的名片。当你提到家乐福、宝洁、乐购、沃尔玛，你会感觉到生活与时尚，这就是文化的象征意义。
　　问：您提到的“运动中平衡”这个观点，如何在运动中求得这种平衡?
　　答：竞争理论模型有资源型、机能型、知识型、博弈型和文化型五种。如企业实施企业战略，它并不取决于资源，也不仅仅取决于机能。但如果能在事物的诸多运动与变化当中找到机会，找到运动中的平衡肯定会在竞争中取胜。从南方与北方的发展看，北方人就一定不比南方人聪明吗?不是，是缺少胆量与气魄吗?也不是。准确答案是缺少博弈的态度。当你想求得稳定的时候，你恰恰应该动起来；当你失去的时候，也意味着你就要得到了。应该看出，发展的时候，企业最有价值。只有不断地去运动，才有机会，绝对的稳定是没有的。博弈讲运动，也讲程序，有了博弈的态度，才能在运动中求得平衡。