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【摘 要】随着市场竞争日益加剧，企业面临更大的经营压力。与传统的采购模式相比，现代的采购模式更加注重科学合理、经济有效，供应商作为企业生存发展的重要外部资源，供应商管理更是直接关系到采购物资的价格、质量、交货期和售后服务。因此，强化供应商
一、供应商关系管理概述
现代的采购管理已经不是简单的“购买”，企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。供应商，尤其是主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。
供应商管理是企业对其供应商进行全面管理的一种系统方法，它致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比不断优化的动态管理过程。
二、供应商的划分
供应商的划分是供应商管理的基础，企业结合供应商的特点对供应商进行分类，只有在供应商细分的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。
根据供应物资的不同特点，可以对物资进行如下细分：
一般物资：低风险、低成本的物料，该类物料属于常规的项目、商品、或服务，不直接增加最终产品的价值。该类物资对应的是普通型供应商。对于普通型的供应商，数量不宜过多，只要能形成适当的良性竞争即可，以免增加采购管理成本。
杠杆物资：低风险、高成本的物料，这类物料属于一些基本采购，需要支出较多的资金，但给公司带来的风险并不高。各供应商提供的产品质量上并没有太大差别。该类物资对应的是通用型供应商。通用型供应商依赖于企业，而对于通用型的供应商，企业可以采取优胜劣汰的机制，适当开放市场，引起供应商的充分竞争，以便定期评估、适当淘汰，同时吸收更为优秀的供应商进入。
瓶颈物资：高风险、特殊性的物料，该类物料在企业经营中的普遍使用并不高，但是制约企业关键部位的重要部件。瓶颈物资采购通常是企业更依赖于供应商。该类物资对应的是技术型供应商，对于技术性的供应商要与之保持密切的联系，企业通过与供应商信息共享，适时传递自己的需求信息，这样供应商才能根据适时的信息将企业所需的物资按时、按质、按量地交送企业，降低企业采购风险。同时应该努力寻找替代，打破瓶颈物资供应商的政策垄断或技术垄断。
战略物资：高风险、高成本的物料。这类物料对于采购企业來说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。对这一类物资要进行实时监控，确保供应商在供应时保持较高的顾客服务水平，并将成本控制在目标成本内。该类物资对应的是资源型供应商，对于资源型供应商，企业要与之建立战略合作伙伴关系，塑造一种利益共享、风险共担的机制，同时进行重点管理。
三、供应商管理策略
（一）供应商的选择策略
在选择匹配的供应商之前，应该首先进行供应商评估。供应商评估要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询历史绩效、专业媒体广告、互联网搜素、权威机构的行业评估等途径，具体评估供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、生产线配备、员工素质、主要客户、产品分类、产品质量、产能情况、物料管理体系，以及成本控制、质量提升、售后服务等方面的潜力。通过分析这些信息，可以判断其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，进而得出供应商在现今市场的综合竞争力及未来市场的成长势头。然后，在供应商评估的基础上，选择合适的供应商。合格供应商的选择应同时满足当前需求及未来需要。通常来说，企业要在公平竞争的原则下给予符合条件的不同供货商以相同的竞争机会，将物资采购置于市场经济的环境下。因此在实际采购过程中，企业可以根据供应商评估的结果建立合格潜商库，控制供应商数量，在采购价格、运输成本等因素中综合考虑，尽量避免单一供货渠道的出现。所以，建立合格潜商库，在专业采购领域选择特定供应商，对于节约采购预算，提高产品质量，保证供货周期等方面具有重要作用。
（二）供应商的绩效管理策略
供应商的绩效管理有两个目的：一是满足企业的需求，确保良性发展;二是督促供应商进步，保持共赢关系。这就需要对供应商进行评价与激励。供应商的激励对于保持长期的双赢关系是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善，供货周期是否缩短等。通过评价，加强对供应商的沟通与反馈，设立相应的监督控制措施，实施供应商改善项目，对供应商不良行为记录管理。通过供应商的绩效管理，增强供应商之间的适度竞争，保持对供应商的动态管理，提高供应商的服务水平，降低企业采购风险。
（三）供应商管理流程策略
流程是经验教训的结晶，它是一个企业是否成熟的重要标志。而供应商管理流程层面的缺失，会导致供应商寻源及管理上的无章可循，无法保障寻源的质量和后续的供应商绩效。当企业快速成长时，对供应商的依赖程度就会更高，流程未固化凸显的问题就会愈发严峻。因此，企业应该重视建立科学的供应商管理流程：
1.提高信息化程度
在供应商管理的全过程中，每一步都离不开信息系统的支持。信息系统的作用是可以使供应商管理的运作透明化，帮助固化流程，支撑流程的运作，确保流程的正常流转。对于很多本土企业来说，系统不完善，信息化水平低，员工花费大量精力在本来应有系统完成的事上，导致没有足够的精力投入附加值更高的任务，而解决方案就是提高供应商管理流程信息化。
2.协调管理形成合力
供应商管理是个跨职能行为，设计、质量和采购都能介入采购管理。由于企业内部各职能部门与供应商之间信息不通畅，缺乏沟通，将会经常发生冲突;还有就是由于供需双方存在着较大的文化上的差异，这也会带来很多的问题，不利于及时解决问题。这就需要企业建立健康的企业文化，组织协调好各部门各司其职，形成企业层面的合力，制定公司层面的供应商管理流程。
四、结语
供应商是企业生存发展的重要外部资源，供应商管理直接关系到采购物资的价格、质量、交货期和售后服务，是控制供应风险和运营成本的重要环节。采购管理的核心价值观离不开供应商的配合，而供应商管理就是做好选择、评估、激励。而这些方面正是供应商管理策略的根本。只有通过实施有效的供应商管理，实现与上游供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个采购流程具有更强的竞争力和更快的响应速度，最终实现企业与供应商的双赢。
参考文献：
[1]谢宏志，王坤其.核电站备件预留对库存及保障率的影响[J].物流工程与管理，2019，41（02）：50-53.
[2][1]钟刘松.核电厂生产准备期备品备件的管理[J].中国核电，2019，12（02）：216-219.
作者简介：
陈家兴（1991.01-），男，内蒙古赤峰人，内蒙古工业大学热能与动力工程专业，工程师。
（作者单位：山东核电有限公司）
一、供应商关系管理概述
现代的采购管理已经不是简单的“购买”，企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。供应商，尤其是主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。
供应商管理是企业对其供应商进行全面管理的一种系统方法，它致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比不断优化的动态管理过程。
二、供应商的划分
供应商的划分是供应商管理的基础，企业结合供应商的特点对供应商进行分类，只有在供应商细分的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。
根据供应物资的不同特点，可以对物资进行如下细分：
一般物资：低风险、低成本的物料，该类物料属于常规的项目、商品、或服务，不直接增加最终产品的价值。该类物资对应的是普通型供应商。对于普通型的供应商，数量不宜过多，只要能形成适当的良性竞争即可，以免增加采购管理成本。
杠杆物资：低风险、高成本的物料，这类物料属于一些基本采购，需要支出较多的资金，但给公司带来的风险并不高。各供应商提供的产品质量上并没有太大差别。该类物资对应的是通用型供应商。通用型供应商依赖于企业，而对于通用型的供应商，企业可以采取优胜劣汰的机制，适当开放市场，引起供应商的充分竞争，以便定期评估、适当淘汰，同时吸收更为优秀的供应商进入。
瓶颈物资：高风险、特殊性的物料，该类物料在企业经营中的普遍使用并不高，但是制约企业关键部位的重要部件。瓶颈物资采购通常是企业更依赖于供应商。该类物资对应的是技术型供应商，对于技术性的供应商要与之保持密切的联系，企业通过与供应商信息共享，适时传递自己的需求信息，这样供应商才能根据适时的信息将企业所需的物资按时、按质、按量地交送企业，降低企业采购风险。同时应该努力寻找替代，打破瓶颈物资供应商的政策垄断或技术垄断。
战略物资：高风险、高成本的物料。这类物料对于采购企业來说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。对这一类物资要进行实时监控，确保供应商在供应时保持较高的顾客服务水平，并将成本控制在目标成本内。该类物资对应的是资源型供应商，对于资源型供应商，企业要与之建立战略合作伙伴关系，塑造一种利益共享、风险共担的机制，同时进行重点管理。
三、供应商管理策略
（一）供应商的选择策略
在选择匹配的供应商之前，应该首先进行供应商评估。供应商评估要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询历史绩效、专业媒体广告、互联网搜素、权威机构的行业评估等途径，具体评估供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、生产线配备、员工素质、主要客户、产品分类、产品质量、产能情况、物料管理体系，以及成本控制、质量提升、售后服务等方面的潜力。通过分析这些信息，可以判断其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，进而得出供应商在现今市场的综合竞争力及未来市场的成长势头。然后，在供应商评估的基础上，选择合适的供应商。合格供应商的选择应同时满足当前需求及未来需要。通常来说，企业要在公平竞争的原则下给予符合条件的不同供货商以相同的竞争机会，将物资采购置于市场经济的环境下。因此在实际采购过程中，企业可以根据供应商评估的结果建立合格潜商库，控制供应商数量，在采购价格、运输成本等因素中综合考虑，尽量避免单一供货渠道的出现。所以，建立合格潜商库，在专业采购领域选择特定供应商，对于节约采购预算，提高产品质量，保证供货周期等方面具有重要作用。
（二）供应商的绩效管理策略
供应商的绩效管理有两个目的：一是满足企业的需求，确保良性发展;二是督促供应商进步，保持共赢关系。这就需要对供应商进行评价与激励。供应商的激励对于保持长期的双赢关系是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善，供货周期是否缩短等。通过评价，加强对供应商的沟通与反馈，设立相应的监督控制措施，实施供应商改善项目，对供应商不良行为记录管理。通过供应商的绩效管理，增强供应商之间的适度竞争，保持对供应商的动态管理，提高供应商的服务水平，降低企业采购风险。
（三）供应商管理流程策略
流程是经验教训的结晶，它是一个企业是否成熟的重要标志。而供应商管理流程层面的缺失，会导致供应商寻源及管理上的无章可循，无法保障寻源的质量和后续的供应商绩效。当企业快速成长时，对供应商的依赖程度就会更高，流程未固化凸显的问题就会愈发严峻。因此，企业应该重视建立科学的供应商管理流程：
1.提高信息化程度
在供应商管理的全过程中，每一步都离不开信息系统的支持。信息系统的作用是可以使供应商管理的运作透明化，帮助固化流程，支撑流程的运作，确保流程的正常流转。对于很多本土企业来说，系统不完善，信息化水平低，员工花费大量精力在本来应有系统完成的事上，导致没有足够的精力投入附加值更高的任务，而解决方案就是提高供应商管理流程信息化。
2.协调管理形成合力
供应商管理是个跨职能行为，设计、质量和采购都能介入采购管理。由于企业内部各职能部门与供应商之间信息不通畅，缺乏沟通，将会经常发生冲突;还有就是由于供需双方存在着较大的文化上的差异，这也会带来很多的问题，不利于及时解决问题。这就需要企业建立健康的企业文化，组织协调好各部门各司其职，形成企业层面的合力，制定公司层面的供应商管理流程。
四、结语
供应商是企业生存发展的重要外部资源，供应商管理直接关系到采购物资的价格、质量、交货期和售后服务，是控制供应风险和运营成本的重要环节。采购管理的核心价值观离不开供应商的配合，而供应商管理就是做好选择、评估、激励。而这些方面正是供应商管理策略的根本。只有通过实施有效的供应商管理，实现与上游供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个采购流程具有更强的竞争力和更快的响应速度，最终实现企业与供应商的双赢。
参考文献：
[1]谢宏志，王坤其.核电站备件预留对库存及保障率的影响[J].物流工程与管理，2019，41（02）：50-53.
[2][1]钟刘松.核电厂生产准备期备品备件的管理[J].中国核电，2019，12（02）：216-219.
作者简介：
陈家兴（1991.01-），男，内蒙古赤峰人，内蒙古工业大学热能与动力工程专业，工程师。
（作者单位：山东核电有限公司）