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2006年，淘宝网刚刚击败eBay占据了在线拍卖领域（后来被称作C2C）72.2%的市场份额。也是在那一年，原是时尚编辑的妻子想要做一些能够释放自己灵感的东西，于是在淘宝上开了家原创手工的女装店，陈黎明夫妇商讨将店铺取名为烟花烫。
如今，阿里巴巴已然敲响纽交所的开市钟。无论是上市前路演时投资者的排队盛况，还是上市后逾2000亿美元的高估值，均将阿里巴巴推向了巅峰。而这个当初在淘宝上开的小店则在淘宝、天猫和京东上均有店铺，刚刚结束了8周年店庆活动，单店月销售额与年营业额也是八年前的夫妇俩未曾想到的数字。
画圆，以设计为圆心
8月14日～17日是烟花烫8周年的店庆，原定的采访时间因为整个公司从上至下“人仰马翻”的忙碌推到了九月初，媒体出身的总经理陈黎明其实并不想接受采访，按他的话说，“现在还是做事业的时候，我也没有功成名就，低调点儿好。”
“经典的A字型长款连衣裙，裙身外罩玫瑰型印花欧根纱，如梦如幻；蝴蝶结腰带不仅起到分割腰线的作用，更增添了几分气质美。”这是今年烟花烫新款秋装中的爆款之一，却也在无形中代表了烟花烫的服装风格——传统复古与现代风尚兼备。在一项成交回头客占比的后台统计数据中，烟花烫的该项占比超过了40%。在同类网店中，这是不错的成绩。
究其原因，不难发现与其他严重跟风甚至仿冒的网店不同，烟花烫的服装设计由老板娘亲自把关，每年从找花样到样板设计，需要提前三个季度，样品会拿到网上试售，再根据反馈改进设计，维持设计品质的设计师团队人数多达20余位。而在未来，陈黎明还打算加大对设计的投入。
“作为有强烈设计愿景的企业，我们是以设计为圆心，并以此画圆。事实证明，这样做，才使得我们在8年的发展中，没有迷失，而且越做越好。”烟花烫之所以能够在众多民族风定位的女装品牌中保有一席之地，陈黎明如此总结。
登录以预售模式起家的烟花烫网店，你会发现这家网店的描述、服务、物流的三个评分中，只有服务是4.8，其他两个均是4.7。翻看评论你会发现，预订然后退货的原因大多是要等待的时间太长，消费者等不下去了。
虽然烟花烫也在竭力缩短这个时间，甚至尽量控制在7天～25天之内，但对于消费者而言，等待的时间还是太久。烟花烫发展初期因为不存在库存压力，同时资金周转灵活，为其快速发展打下了良好的基础，但是在达到一定程度之后，预售颇有“成也萧何，败也萧何”的鸡肋意味。这也是烟花烫下一步发展时，想要竭力改善的。
“我们现在正在将各部门的团队精细划分，以此做到快速反应。同时改变供应链过长的现状，模糊预售模式，预计今年年底，预售款式可能只占总款式数目的30%或以下。”陈黎明在谈到用户体验时，特意强调，“从细节要做好的用户体验便是提高我们的发货速度，只要解决发货速度问题，其他的都不是问题。”
放手，不要被团队“绑架”
2009年，烟花烫品牌做大以后，陈黎明夫妇成立了郑州画眉服装设计有限公司，集设计研发、生产制造、市场营销于一体，主要致力于新兴电子商务市场，打造新型网络服装品牌。而这之后，也是由于员工数量的不断增加，公司已经换了两次办公地点。
“烟花烫的良性发展除了设计以外，也应该归结为我们有一支优秀的团队，毕竟一个人的决策成本太高，有团队就意味着有碰撞，在碰撞中降低了风险。”在企业的高速发展中，团队建设也逐渐被陈黎明提上了企业规划日程。
就在记者采访的当天，接待的运营总监还在忙着部门招聘。
“目前我们名义上的领导层，有2个副总经理，4个总监，10个主管。但是现在不是以前了，我们需要一个‘能打仗’的队伍，不能只喊口号，既要具备能够看到的洞察力，又要具备能够做到的执行力。公司需要人才储备，领导也需要竞争上岗。”陈黎明介绍。
培养团队核心人才的“青鸟计划”由此诞生。第一期参与培训的十几个人将通过公司的精英内部培训、游学走访其他企业、聘请外部专业人士对团队授课的三步走战略，进行筛选和考核，进而完成公司骨干的培养和储备。
“其实从培养团队开始，这才是公司发展的一个实质性质变。刚开始，我觉得带团队应该以身作则，所以我也是一个业务能手，但是企业发展到一定程度之后，我发现我的责任不仅仅是过好今天，我应该更多地考虑明天该怎样。”陈黎明笑着谈到他们夫妇两个刚开始放手管理时的小事。当时，已经有平面视觉部了，妻子还一直忙得不可开交，别人修的图她不满意，都得自己修。后来夫妻俩共同探讨过这个问题，可能自己半个小时干好的事情，别人需要2个小时去做，自己还要再修改1小时，但是这件事依旧需要交给别人来完成，这是企业发展决定的。
“我觉得要学会放权，相信他们能把事情做好。一个企业发展做决定的事情就那么几件，如果你一个人做了所有决定，那么团队永远也离不开你，而你只能天天待在公司里盯着他们做事情，替他们做大大小小所有的决定，这时，其实你是被员工‘绑架’了。”陈黎明再回顾那段时间的心态转变时，这样总结。
作为一个80后的创业者，陈黎明带领的团队大多是85后的年轻人，除了薪资待遇，他们更看重社会的认可和尊重。陈黎明的管理心得则是：“作为企业的领导者，要不停地后退，把下面的人推出来。可能以前你是把明晃晃的刀，只管往前冲，但是做领导之后，你也要学会一直后退，要把自己变成一块磨刀石，打磨出更多明晃晃的刀，让他们往前冲，这才是有价值的事情。”
谈及未来企业的发展规划时，陈黎明坦承，“我们离最好还有很大一段差距，现在最主要的还是向第一梯队学习，比如茵曼、韩都衣舍、裂帛等，紧跟他们的步伐，并根据自己的发展有所调整，因此公司发展还不涉及战略规划问题。而互联网女装现在大体分为三个集团，第一集团已经形成稳定聚集，第二集团也在加速行驶，而依照我们的体量看，理性规划则是在未来的3～5年内力争进入第二集团。”
“我们不是要超越谁，而是要优于昨天的自己。”陈黎明说。
如今，阿里巴巴已然敲响纽交所的开市钟。无论是上市前路演时投资者的排队盛况，还是上市后逾2000亿美元的高估值，均将阿里巴巴推向了巅峰。而这个当初在淘宝上开的小店则在淘宝、天猫和京东上均有店铺，刚刚结束了8周年店庆活动，单店月销售额与年营业额也是八年前的夫妇俩未曾想到的数字。
画圆，以设计为圆心
8月14日～17日是烟花烫8周年的店庆，原定的采访时间因为整个公司从上至下“人仰马翻”的忙碌推到了九月初，媒体出身的总经理陈黎明其实并不想接受采访，按他的话说，“现在还是做事业的时候，我也没有功成名就，低调点儿好。”
“经典的A字型长款连衣裙，裙身外罩玫瑰型印花欧根纱，如梦如幻；蝴蝶结腰带不仅起到分割腰线的作用，更增添了几分气质美。”这是今年烟花烫新款秋装中的爆款之一，却也在无形中代表了烟花烫的服装风格——传统复古与现代风尚兼备。在一项成交回头客占比的后台统计数据中，烟花烫的该项占比超过了40%。在同类网店中，这是不错的成绩。
究其原因，不难发现与其他严重跟风甚至仿冒的网店不同，烟花烫的服装设计由老板娘亲自把关，每年从找花样到样板设计，需要提前三个季度，样品会拿到网上试售，再根据反馈改进设计，维持设计品质的设计师团队人数多达20余位。而在未来，陈黎明还打算加大对设计的投入。
“作为有强烈设计愿景的企业，我们是以设计为圆心，并以此画圆。事实证明，这样做，才使得我们在8年的发展中，没有迷失，而且越做越好。”烟花烫之所以能够在众多民族风定位的女装品牌中保有一席之地，陈黎明如此总结。
登录以预售模式起家的烟花烫网店，你会发现这家网店的描述、服务、物流的三个评分中，只有服务是4.8，其他两个均是4.7。翻看评论你会发现，预订然后退货的原因大多是要等待的时间太长，消费者等不下去了。
虽然烟花烫也在竭力缩短这个时间，甚至尽量控制在7天～25天之内，但对于消费者而言，等待的时间还是太久。烟花烫发展初期因为不存在库存压力，同时资金周转灵活，为其快速发展打下了良好的基础，但是在达到一定程度之后，预售颇有“成也萧何，败也萧何”的鸡肋意味。这也是烟花烫下一步发展时，想要竭力改善的。
“我们现在正在将各部门的团队精细划分，以此做到快速反应。同时改变供应链过长的现状，模糊预售模式，预计今年年底，预售款式可能只占总款式数目的30%或以下。”陈黎明在谈到用户体验时，特意强调，“从细节要做好的用户体验便是提高我们的发货速度，只要解决发货速度问题，其他的都不是问题。”
放手，不要被团队“绑架”
2009年，烟花烫品牌做大以后，陈黎明夫妇成立了郑州画眉服装设计有限公司，集设计研发、生产制造、市场营销于一体，主要致力于新兴电子商务市场，打造新型网络服装品牌。而这之后，也是由于员工数量的不断增加，公司已经换了两次办公地点。
“烟花烫的良性发展除了设计以外，也应该归结为我们有一支优秀的团队，毕竟一个人的决策成本太高，有团队就意味着有碰撞，在碰撞中降低了风险。”在企业的高速发展中，团队建设也逐渐被陈黎明提上了企业规划日程。
就在记者采访的当天，接待的运营总监还在忙着部门招聘。
“目前我们名义上的领导层，有2个副总经理，4个总监，10个主管。但是现在不是以前了，我们需要一个‘能打仗’的队伍，不能只喊口号，既要具备能够看到的洞察力，又要具备能够做到的执行力。公司需要人才储备，领导也需要竞争上岗。”陈黎明介绍。
培养团队核心人才的“青鸟计划”由此诞生。第一期参与培训的十几个人将通过公司的精英内部培训、游学走访其他企业、聘请外部专业人士对团队授课的三步走战略，进行筛选和考核，进而完成公司骨干的培养和储备。
“其实从培养团队开始，这才是公司发展的一个实质性质变。刚开始，我觉得带团队应该以身作则，所以我也是一个业务能手，但是企业发展到一定程度之后，我发现我的责任不仅仅是过好今天，我应该更多地考虑明天该怎样。”陈黎明笑着谈到他们夫妇两个刚开始放手管理时的小事。当时，已经有平面视觉部了，妻子还一直忙得不可开交，别人修的图她不满意，都得自己修。后来夫妻俩共同探讨过这个问题，可能自己半个小时干好的事情，别人需要2个小时去做，自己还要再修改1小时，但是这件事依旧需要交给别人来完成，这是企业发展决定的。
“我觉得要学会放权，相信他们能把事情做好。一个企业发展做决定的事情就那么几件，如果你一个人做了所有决定，那么团队永远也离不开你，而你只能天天待在公司里盯着他们做事情，替他们做大大小小所有的决定，这时，其实你是被员工‘绑架’了。”陈黎明再回顾那段时间的心态转变时，这样总结。
作为一个80后的创业者，陈黎明带领的团队大多是85后的年轻人，除了薪资待遇，他们更看重社会的认可和尊重。陈黎明的管理心得则是：“作为企业的领导者，要不停地后退，把下面的人推出来。可能以前你是把明晃晃的刀，只管往前冲，但是做领导之后，你也要学会一直后退，要把自己变成一块磨刀石，打磨出更多明晃晃的刀，让他们往前冲，这才是有价值的事情。”
谈及未来企业的发展规划时，陈黎明坦承，“我们离最好还有很大一段差距，现在最主要的还是向第一梯队学习，比如茵曼、韩都衣舍、裂帛等，紧跟他们的步伐，并根据自己的发展有所调整，因此公司发展还不涉及战略规划问题。而互联网女装现在大体分为三个集团，第一集团已经形成稳定聚集，第二集团也在加速行驶，而依照我们的体量看，理性规划则是在未来的3～5年内力争进入第二集团。”
“我们不是要超越谁，而是要优于昨天的自己。”陈黎明说。