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为什么要采用系统思维
传统的项目管理方法将项目分解成任务，忽略了项目不同部分（如项目活动和人员）之间的相互关系，这可能会导致无法应对复杂性。系统思维能够让我们在混乱局面中更全面地理解处境，从而同时看到森林和树木，以便应对复杂性。
一个系统是由通过流程和内在关系联系在一起共同实现系统目标的几个部分组成的。将系统作为一个整体呈现出的属性称为“突发”属性。典型的例子是一辆自行车，它需要所有的部件以某种方式组合在一起，才能成为交通工具。当我们从系统的角度看问题时，我们需要明确系统内外的边界。边界可以是任意的，取决于我们在处理系统时的关注点。例如，当我们将一个项目作为一个系统来研究时，我们可能会关注整个项目，也可能只注意需要我们关注的项目相关方之间的关系。
系统思维要求我们考虑系统各部分之间的相互关系并采用多个视角。我们需要考虑：什么在系统内？什么在系统外？系统外部的事情如何影响系统内的工作？举个例子，我们可能希望研究内部相关方之间的协作，这是我们所关心的系统。然而，内部相关方可能会受到某些外部相关方的影响，而这些外部相关方处于我们正在研究的系统范围之外。再如，在一个项目中，政府要求在项目中使用当地劳动力，项目团队可能会担心他们不具备完成工作所需的技能，从而给团队造成额外的负担。
采用哪种系统方法
随着系统方法学的发展，对于实践者来说，往往困惑于选择哪种系统方法来解决问题。“Cynefin框架”可帮助实践者根据问题情境选择合适的系统方法。“Cynefin框架”将问题复杂性分为5个域：简单（Obvious）、繁杂（Complicated）、复杂（Complex）、混乱（Chaotic）及无序（Disorder）。管理者和领导者可以根据每个域的特点调整他们的决策方法。
“简单”域。在简单（或明显）的情境中，因果关系很好理解，我们可遵循“感知—分类—响应（Sense - Categorise - Respond）”的系统方法。如果在乡村的稳定地形上修路，你就处在“简单”域中，可以采用最佳实践的方法实施这个项目。
“繁杂”域。因果关系不明确时，问题情境就变成了一个繁杂的领域，我们需要进行一些分析才能做出响应，方法是“感知—分析—响应（Sense -Analyze - Respond）”。如果要在土壤不稳定或地形复杂的情况下修建一条道路，你可能需要对困难进行一些评估，或就如何实施该项目征求专家建议。根据此项目的复杂情况，你处在“繁杂”域。
“复杂”域。在许多未知的复杂情况下，因果关系是不可预测的，在感知和响应之前我们有必要对情况进行探索，方法是“探索—感知—响应（Probe - Sense - Respond）”。如果要在拥挤的城市里修建一条公路，包括隧道或铺设桥梁作为公路的一部分，这个项目就会出现一些复杂性，可能需要转移人员，暂时关闭或影响企业，甚至对环境产生影响，引起社会的焦虑。你现在处在“复杂”域，你需要尝试一些方法来处理相关方的担忧，并在开始挖掘之前克服地下的各种不确定性。
“混乱”域。该域中没有系统级别的因果关系，在混乱的情况下，因为有许多不可知的事情，我们不能等待，需要迫切采取行动，将问题情境从“混乱”域转移到“复杂”域，方法是“行动—感知—响应（Act - Sense - Respond）”。如果你被要求处理紧急情况，如灾难之后的重建，你最初处于“混乱”域，在开始灾后重建工作之前，你必须首先采取行动疏散民众，你可能需要根据手头的紧急情况随机采取行动，当灾后重建开始时，你将进入“复杂”域。
“无序”域。在无序情境下，由于因果关系未知，人们会倾向于根据自己的喜好做出决定。
另外，理解复杂项目的一种方法是使用软系统方法（Soft Systems Methodology，SSM）。软系统方法是一种有条不紊解决问题的方法。当项目目标存在一些不确定性和模糊性时，软系统方法非常有用，因为不同的相关方可能对项目可交付成果有不同的期待。
对项目进行软系统方法干预的方式之一是绘制一幅丰富的图画，用于非正式地获得问题情形、正在进行的流程、当前公认的问题和任何潜在问题的概况、结构和观点。比如，有一次，在悉尼科技大学的课程中，学生们分析的问题是悉尼中央车站的改造，该班被分成5个受项目影响的相关方小组，每个小组使用符号、情感和相互关系分别画了一幅代表他们观点的图画。这些小组互相倾听，了解其他人的观点，以便了解整体情况。学生们还进行了CATWOE分析，为改造项目系统开发了基本定义，并定义了实现变革所需的关键活动的概念模型。然后，他们在概念模型基础之上开发出高水平的改造项目范围定义。CATWOE是一种分析方法，用来识别受变革影响的客户、共同实施变革的参与者、期待的变革、期待变革人员的观点、支持或反对变革的业主及对项目有影响的外部环境。在该主题的课程中，学生们也使用了一些硬系统方法，如因果反馈图、流量存量图及可视化系统模型（Viable Systems Model）。因果反馈图、流量存量图（可用于模拟）用于构建因果关系和系统行为变化；可视化系统模型有助于设计建立治理、智能监控环境及改造项目所需的审计和操作功能。
怎样才能具备系统思维
对项目经理来说，怎样才能具备系统思维呢？以下是系统从业者鲍勃·威廉姆斯（Bob Williams）的建议。
自我反省。要清楚自己的假设心理模型（思维过程）和价值观。
信任自我组织。不是所有的事情都必须加以控制，你要相信自我组织有时是可能的，一个动态的团队就像一个复杂的自适应系统，能够通过一个称为自动生成的过程，根据情况自我调整。
假设事物可以进化和发展以适应变化。除非是紧急情况，否则不要过于迅速采取行动。
行动要负责任。培养对自己和团队的责任感，使团队成员意识到大家是相互依存的。
成为世界的一部分。虽然存在客觀现实，但对于同一种情况大家的理解不同。当你观察的时候，你也是系统的一部分，并产生相应影响。
意识到系统的各个部分是相互关联的，同时也受环境的直接或间接影响。我们经常使用“奇怪吸引子”这个词，它可以在混乱状态下创造秩序。例如，在项目中建立共同的价值观可以减少冲突行为。
桑卡尔·桑卡兰，PMI全球认证中心董事会副主席，澳大利亚悉尼理工大学教授、博士生导师。
传统的项目管理方法将项目分解成任务，忽略了项目不同部分（如项目活动和人员）之间的相互关系，这可能会导致无法应对复杂性。系统思维能够让我们在混乱局面中更全面地理解处境，从而同时看到森林和树木，以便应对复杂性。
一个系统是由通过流程和内在关系联系在一起共同实现系统目标的几个部分组成的。将系统作为一个整体呈现出的属性称为“突发”属性。典型的例子是一辆自行车，它需要所有的部件以某种方式组合在一起，才能成为交通工具。当我们从系统的角度看问题时，我们需要明确系统内外的边界。边界可以是任意的，取决于我们在处理系统时的关注点。例如，当我们将一个项目作为一个系统来研究时，我们可能会关注整个项目，也可能只注意需要我们关注的项目相关方之间的关系。
系统思维要求我们考虑系统各部分之间的相互关系并采用多个视角。我们需要考虑：什么在系统内？什么在系统外？系统外部的事情如何影响系统内的工作？举个例子，我们可能希望研究内部相关方之间的协作，这是我们所关心的系统。然而，内部相关方可能会受到某些外部相关方的影响，而这些外部相关方处于我们正在研究的系统范围之外。再如，在一个项目中，政府要求在项目中使用当地劳动力，项目团队可能会担心他们不具备完成工作所需的技能，从而给团队造成额外的负担。
采用哪种系统方法
随着系统方法学的发展，对于实践者来说，往往困惑于选择哪种系统方法来解决问题。“Cynefin框架”可帮助实践者根据问题情境选择合适的系统方法。“Cynefin框架”将问题复杂性分为5个域：简单（Obvious）、繁杂（Complicated）、复杂（Complex）、混乱（Chaotic）及无序（Disorder）。管理者和领导者可以根据每个域的特点调整他们的决策方法。
“简单”域。在简单（或明显）的情境中，因果关系很好理解，我们可遵循“感知—分类—响应（Sense - Categorise - Respond）”的系统方法。如果在乡村的稳定地形上修路，你就处在“简单”域中，可以采用最佳实践的方法实施这个项目。
“繁杂”域。因果关系不明确时，问题情境就变成了一个繁杂的领域，我们需要进行一些分析才能做出响应，方法是“感知—分析—响应（Sense -Analyze - Respond）”。如果要在土壤不稳定或地形复杂的情况下修建一条道路，你可能需要对困难进行一些评估，或就如何实施该项目征求专家建议。根据此项目的复杂情况，你处在“繁杂”域。
“复杂”域。在许多未知的复杂情况下，因果关系是不可预测的，在感知和响应之前我们有必要对情况进行探索，方法是“探索—感知—响应（Probe - Sense - Respond）”。如果要在拥挤的城市里修建一条公路，包括隧道或铺设桥梁作为公路的一部分，这个项目就会出现一些复杂性，可能需要转移人员，暂时关闭或影响企业，甚至对环境产生影响，引起社会的焦虑。你现在处在“复杂”域，你需要尝试一些方法来处理相关方的担忧，并在开始挖掘之前克服地下的各种不确定性。
“混乱”域。该域中没有系统级别的因果关系，在混乱的情况下，因为有许多不可知的事情，我们不能等待，需要迫切采取行动，将问题情境从“混乱”域转移到“复杂”域，方法是“行动—感知—响应（Act - Sense - Respond）”。如果你被要求处理紧急情况，如灾难之后的重建，你最初处于“混乱”域，在开始灾后重建工作之前，你必须首先采取行动疏散民众，你可能需要根据手头的紧急情况随机采取行动，当灾后重建开始时，你将进入“复杂”域。
“无序”域。在无序情境下，由于因果关系未知，人们会倾向于根据自己的喜好做出决定。
另外，理解复杂项目的一种方法是使用软系统方法（Soft Systems Methodology，SSM）。软系统方法是一种有条不紊解决问题的方法。当项目目标存在一些不确定性和模糊性时，软系统方法非常有用，因为不同的相关方可能对项目可交付成果有不同的期待。
对项目进行软系统方法干预的方式之一是绘制一幅丰富的图画，用于非正式地获得问题情形、正在进行的流程、当前公认的问题和任何潜在问题的概况、结构和观点。比如，有一次，在悉尼科技大学的课程中，学生们分析的问题是悉尼中央车站的改造，该班被分成5个受项目影响的相关方小组，每个小组使用符号、情感和相互关系分别画了一幅代表他们观点的图画。这些小组互相倾听，了解其他人的观点，以便了解整体情况。学生们还进行了CATWOE分析，为改造项目系统开发了基本定义，并定义了实现变革所需的关键活动的概念模型。然后，他们在概念模型基础之上开发出高水平的改造项目范围定义。CATWOE是一种分析方法，用来识别受变革影响的客户、共同实施变革的参与者、期待的变革、期待变革人员的观点、支持或反对变革的业主及对项目有影响的外部环境。在该主题的课程中，学生们也使用了一些硬系统方法，如因果反馈图、流量存量图及可视化系统模型（Viable Systems Model）。因果反馈图、流量存量图（可用于模拟）用于构建因果关系和系统行为变化；可视化系统模型有助于设计建立治理、智能监控环境及改造项目所需的审计和操作功能。
怎样才能具备系统思维
对项目经理来说，怎样才能具备系统思维呢？以下是系统从业者鲍勃·威廉姆斯（Bob Williams）的建议。
自我反省。要清楚自己的假设心理模型（思维过程）和价值观。
信任自我组织。不是所有的事情都必须加以控制，你要相信自我组织有时是可能的，一个动态的团队就像一个复杂的自适应系统，能够通过一个称为自动生成的过程，根据情况自我调整。
假设事物可以进化和发展以适应变化。除非是紧急情况，否则不要过于迅速采取行动。
行动要负责任。培养对自己和团队的责任感，使团队成员意识到大家是相互依存的。
成为世界的一部分。虽然存在客觀现实，但对于同一种情况大家的理解不同。当你观察的时候，你也是系统的一部分，并产生相应影响。
意识到系统的各个部分是相互关联的，同时也受环境的直接或间接影响。我们经常使用“奇怪吸引子”这个词，它可以在混乱状态下创造秩序。例如，在项目中建立共同的价值观可以减少冲突行为。
桑卡尔·桑卡兰，PMI全球认证中心董事会副主席，澳大利亚悉尼理工大学教授、博士生导师。