论文部分内容阅读
作者简介：蔡国庆（1987-），男，产业经济学硕士，上海师范大学商学院学生，研究方向：产业政策与产业结构。 我国电商战略选择与其市场实力关系研究
摘 要：双十一购物节再一次冲击了我国零售行业，再一次证明B2C行业的潜力所在，各大电商都积极的参与B2C的销售模式意欲分一杯羹，但激烈的市场竞争和不同的市场实力制约着企业对战略的选择。为此，使用SWOT分析法辨别这三家企业的优势、劣势、机遇和威胁，通过不同企业的市场实力对他们的战略选择进行分析，并对比它们战略选择的异同与其市场实力的关系，最后得出结论，即市场实力是企业战略设计的基础，同时企业战略的选择反过来也会影响其市场实力，也就是说，市场实力处于动态的变化中，它与企业的战略选择密切相关。
关键词：宏观环境；市场实力；战略选择；市场定位
中图分类号： F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17000502
1 背景
2013年“双十一”完美落幕，网购消费再次赢得阵阵喝彩，让传统零售为之惊叹，天猫支付宝交易额在1个小时内创下67亿元的新高，仅使用手机支付宝交易额超过10亿元，相比去年淘宝当天交易额的191亿元，今年全天完成交易额350亿元，增长达80%，阿里集团再次用事实证明网购的潜力。“双十一”本不是一个购物节，而是民间一个戏说的“光棍节”，而阿里集团使用自己的影响力和号召力，创造了“双十一”购物节，这一节日也充分显示了国民的消费能力。这一节日也是阿里集团为天猫创造声望，获得消费者认可的战略措施。
““双十一””火爆的电商销售仅仅是近年来国内电子商务领域快速发展的一个缩影。第三方研究机构艾瑞咨询最新研报显示，2013年1至3季，国内电子商务市场整体交易规模分别达到2.2万亿、2.4万亿和2.5万亿，较去年同期分别增长25.4%、23.1%和22.5%。我国电子商务整体趋向成熟发展期，预计未来仍将保持较快的发展增速。2012年，我国电子商务市场交易规模为8.1万亿元，多数业内人士预测，按照今年前三季度的平均增长水平，2013年我国电子商务市场交易规模将超过10万亿元，并将在2015年突破15万亿元大关。国务院印发的《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》则提出，到2015年我国电子商务交易额超过18万亿元。
2 文献综述
对战略选择的研究国内外都有相当多的文献，Mike W.Peng在《制度变化与战略选择》一文中介绍了企业制度的改变与企业战略选择的关系，阐述了企业制度的转化必然引起企业战略选择的改变；迈克尔·波特在研究企业的竞争力时，从市场中现有的竞争者、新进入的竞争者、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力来分析企业制定战略的影响因素；戈亚群，李垣，刘益研究了不确定环境下企业战略设计的模式，具体从产业分析模式和资源和能力分析模式来说明不确定条件下的战略设计模式；许聪等人在《基于SWOT-PEST分析范式的区域发电企业竞争力分析》中使用了宏观和企业内部分析法对企业环境进行分析，然后依据分析的结果制定企业战略；秦颖、辛广西从企业文化的角度着手，研究企业文化与战略选择的关系，得出企业文化是企业战略能够顺利实施的试金石；王作军，任浩等人在《企业组织间关系：结构与战略选择》阐述了企业组织间的关系影响企业机构以及战略的选择，在相关理论研究的基础上，运用系统论和关系治理框架探讨了企业组织间关系结构和战略的选择。
综上所述，虽然关于战略选择和电商的研究文章很多，但对于电商战略选择的研究并不是很多，而且相关文献的侧重点都聚焦在一家电商，或者不同的角度来研究两家电商。作为我国电商企业的三家比较有实力的企业，从市场实力的角度来分析它们战略选择的差异及缘由的文献几乎没有，这正是本文的创新所在，从不同电商的市场实力来分析它们战略选择的不同，并就这一问题进行详细的分析。
3 分析过程
3.1 SWOT分析
3.1.1 优势与劣势分析
众所周知，天猫产生于淘宝，能够充分利用淘宝的用户流量，用户无需重新注册，可以直接参与天猫的购买活动，这些便利性使得天猫从成立之初就拥有一大批忠实的用户；其次，天猫拥有一个先进的机制优势，它隶属阿里巴巴旗下，而阿里巴巴是世界上最大的网络销售公司，在其文化的影响下，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高，阿里能够为天猫提供强大的资金支持，专业化的网络营销和策划团队，这些都是京东和当当所无法比拟的；最后，入驻天猫的商家都是正规企业，其销售的产品、商家资质、营销思路，均为天猫发展正品、提高质量奠定基础。天猫的劣势在于受淘宝的影响，让消费者对天猫正品概念产生怀疑，再者，天猫只做平台，没有自己的物流系统，快递速度慢是天猫普遍的一个特点，特别在节假日或者购物节，货物甚至于半个月至一个月才能到购买者的手中，这使得一部分用户为了快捷而选择了京东和当当。
京东是成立较晚的网络销售企业，但却能后来者居上，它的优势不容忽视，京东的管理模式具有一定的优势，拥有先进的ERP系统和SCM系统，能够合理的分配公司的资源；由于这几年京东注重广告投入，“买正品上京东”已经深得人心，具有一定的品牌知名度；除此之外，京东还有一个高效的团队，员工素质较高，拥有自己的物流中心，比较完整的仓储结构，在多个城市推广“211”计划，在物流上明显领先对手。但是京东的售后服务却差强人意，在消费者利益受损时却找不到合理的办法解决，这对京东的声誉有一定的冲击；目前京东仍然没有盈利，这使得京东资金链很容易出现问题；并且京东库房面积受限，缺少大库房，产品库存压力较大。
当当是这三家电商中唯一一家上市企业，有着雄厚的资金后盾，资金链比较完善；当当网是最早开始做B2C的网站，在经过电商的混战中依然能够生存下来，当当拥有忠实的用户资源；当当拥有比较完备的物流系统和仓储结构。但是，当当的劣势也非常明显，和京东、天猫相比，竞争力明显不足；产品结构单一，虽然进军乳制品和化妆品行业，但并没有获得市场的地位。 3.1.2 威胁和机遇分析
由宏观环境的分析结果知道，无论是政治经济因素，还是社会和技术因素都给我国电商进一步发展和壮大提供了一个良好的宏观环境；特别是B2C的发展机遇更是空前的。我国网络购物经过十余年的发展和沉淀，网络用户的消费观念正在发生改变，我国消费者在网购时对质量要求更高。由于B2C是由正规商家直接供货，因此与C2C相比，B2C在信誉和质量保障方面更能得到用户的信任。
图1 2009-2016年中国网络购物市场B2C/C2C市场结构 但是，B2C行业的威胁也是巨大的，各商家竞争实力都较强，都在想尽策略战胜对手；市场准入较低，这些年由于B2C的成本和技术因素并没有强大的壁垒，不断出现更加专业化的购物网站，例如，红孩子专注乳制品行业，酒美网专注酒类，凡客诚品专注于衣服服饰等等；这些网站的出现为消费者提供更加专业的消费种类，从而淡出综合购物网站；这些都使得该行业的生存变得更艰难。
3.2 市场实力和战略选择
市场实力最直接的表现就是在于市场位置和市场占有率，一家企业在市场中拥有主导地位，就能获得更多的话语权，就能制定具有侵略性和进攻性的战略，甚至于引导该行业的发展方向。但是一家企业的市场实力并不是永远不变的，市场位置和市场占有率随着企业战略的成功实施，可以取代行业的领导者，也就是说一个企业的市场位置处在动态的变化中。
图2 2012年中国B2C购物网站交易
规模市场份额（来自iresearch inc） 从图2中可以看出，天猫占据B2C市场的半壁江山，其市场实力不言而喻，且天猫拥有阿里集团的强大后盾，拥有淘宝数十年的用户资源，其作为B2C市场中的领导者应该是当之无愧的，因此天猫在进行战略设计方面就更加具有进攻性。首先，天猫的差异化战略，努力为客户提供个性化产品与服务，实现购买者与商家一对一和交互式的直接沟通，这能够是商家进一步了解消费者的的需求及变化，及时改变产品风格或者营销手段，可以满足个性化的需求，这个战略时京东和当当所不能及的；其次，品牌化战略，天猫的“去淘宝化”正是基于树立天猫正品的形象，摆脱淘宝假货集聚地所带来的负面影响，“双十一”购物节天猫也是投入巨额的广告来宣传，号召商家共同参与由它组织的购物优惠活动，甚至所有的电商也都参与到本次购物节中，这一点也充分显示天猫的市场实力；最后，快速增长战略，天猫充分意识到自身的劣势，没有自己的物流系统，和京东、当当相比处于明显的劣势位置，因此天猫开始投入巨资构建自己的物流中心，力图从全方位战胜京东、当当和其他电商，使他们不能够和自己匹敌，天猫也开始积极的拓展看海外市场，淘宝网曾于2010年5月11日借雅虎进军日本网购市场，被视为其全球扩张行动的重要一步。天猫可依托淘宝网上已经形成的，以及正在大力培育的网货和网商资源，扩展国际市场，把中国制造销往世界各地，打造国际市场。
京东商城位于B2C市场的仅次于天猫的电商，也是最有可能超过天猫的电商，它制定的战略更多的是稳定市场份额，提高自身的技术和服务能力，然后在意图扩张。首先，成本领先战略，京东拥有自建的物流系统和成本控制系统，通过不断的扩张规模来降低成本，提高与供应商的议价能力，同时加大仓储配送能力削减物流成本；其次，市场渗透战略，积极开拓三四线城市，现如今在一二线城市，竞争已经相当激励，京东避免不必要的价格战，发展三四线城市的购买潜力；最后，多样化战略，京东本来主要从事家电销售，后来不断扩张产品的多样化，甚至参与到图书音像领域分一杯羹。
当当的市场份额比较小，这与当当作为最早的B2C企业之一形成明显的反差，同时这也说明当当的战略并没有给当当带来快速的发展，或者可以说当当的市场定位是不恰当的，因此目前当当正在思变，从观念到战略的选择，都在逐渐放弃以前的战略，依据自己的市场实力，制定更加适合自身生存和发展的战略。第一，多样化战略，当当引进国美家电和酒美网增加自身产品的多样化，从最初侧重于图书和音像，逐渐发展成为一家综合性的购物网站。第二，市场扩张战略，当当积极参与天猫平台，分享天猫的流量资源，并不因为是竞争对手而针锋相对，而是为了提高市场占有率，积极随从领导者的脚步，这也是当当战略的主要转变。第三，品牌化战略，当当给人的印象就是销售图书和音像的，所以只有在购买图书和音像时，才能够想起当当，因此当当引进国美电器，借国美的声誉提升自身的品牌，提高消费者对于当当作为综合性购物网站的认可。
4 结论
通过对我国电商所处的宏观环境分析以及企业内部环境的分析，天猫、京东、当当在有利的宏观环境中，充满利用发展机遇的，依靠自身的市场实力，避免市场外部的威胁，制定出更适合自身发展的战略，它们战略的共同点都是不断扩张自身的市场份额，提高自身的服务水平，更主要的一点是都关注仓储和物流系统的构建，这说明这三家电商都注重物流的速度和配送系统的快捷。但是，由于天猫、京东、当当所拥有的市场实力相差较大，所以在战略设计上也明显具有差异，天猫目前拥有最强的市场实力，它的战略更多的是具有进攻性，发现自身与其他电商相比的不足，即投入大量资金来完善，使天猫永远处于优势地位，同时也制定了差异化战略，和竞争对手相比，有着自身不可替代的竞争力，不断壮大自身的市场地位；京东的战略更多的是在完善自身，同时扩大市场，成本战略能够有效的提升自身的竞争力，市场渗透战略能够避开和竞争对手的正面交锋，积极开拓潜在的市场客户，这也为京东未来的发展奠定了基础；当当的发展比较缓慢，因此当当的战略更多的是实现自身的转变，多样化战略实现从图书销售到综合性销售的转变，品牌战略提升当当的市场品质以及扩大市场对于当当的认知。总之，在相同的宏观环境条件下，不同电商基于自身的市场实力制定更适合自身发展的战略，可以说市场实力是企业设计战略的基础，再者，企业对战略的选择也能改变自身的市场实力，好的战略能够有效的提升自身的市场实力，差的战略却能够削弱自身的市场实力。
参考文献
[1]尤明.论战略选择视角下的现代企业发展[J].中国商贸，2011，（17）.
[2]张玉兰，倪筱楠，盛琐岩.基于SWOT模型的煤炭企业集团并购模式战略选择[J].企业经济，2011，（11）.
[3]吕萍，柳卸林.企业全球化创新战略选择及其影响因素——基于北京地区企业的实证研究[J].研究与发展管理，2011，（4）.
[4]姜琍.捷克与斯洛伐克加入欧元区：战略选择与实际结果[J].俄罗斯中亚东欧研究，2012，（5）.
[5]罗珉.战略选择论的起源、发展与复杂性范式[J].外国经济与管理，2006，（1）.
[6]刘乃发.新创企业战略选择探析[J].特区经济，2006，（5）.
[7]王开良，谢为德.重庆企业跨国投资的战略选择[J].特区经济，2007，（3）.
[8]牛正兰.试论国家战略选择的逻辑与当今中国的战略选择[J].甘肃社会科学，2007，（3）.
[9]马守莉.滁州市中小企业发展状况及其战略选择[J].特区经济，2007，（10）.
摘 要：双十一购物节再一次冲击了我国零售行业，再一次证明B2C行业的潜力所在，各大电商都积极的参与B2C的销售模式意欲分一杯羹，但激烈的市场竞争和不同的市场实力制约着企业对战略的选择。为此，使用SWOT分析法辨别这三家企业的优势、劣势、机遇和威胁，通过不同企业的市场实力对他们的战略选择进行分析，并对比它们战略选择的异同与其市场实力的关系，最后得出结论，即市场实力是企业战略设计的基础，同时企业战略的选择反过来也会影响其市场实力，也就是说，市场实力处于动态的变化中，它与企业的战略选择密切相关。
关键词：宏观环境；市场实力；战略选择；市场定位
中图分类号： F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17000502
1 背景
2013年“双十一”完美落幕，网购消费再次赢得阵阵喝彩，让传统零售为之惊叹，天猫支付宝交易额在1个小时内创下67亿元的新高，仅使用手机支付宝交易额超过10亿元，相比去年淘宝当天交易额的191亿元，今年全天完成交易额350亿元，增长达80%，阿里集团再次用事实证明网购的潜力。“双十一”本不是一个购物节，而是民间一个戏说的“光棍节”，而阿里集团使用自己的影响力和号召力，创造了“双十一”购物节，这一节日也充分显示了国民的消费能力。这一节日也是阿里集团为天猫创造声望，获得消费者认可的战略措施。
““双十一””火爆的电商销售仅仅是近年来国内电子商务领域快速发展的一个缩影。第三方研究机构艾瑞咨询最新研报显示，2013年1至3季，国内电子商务市场整体交易规模分别达到2.2万亿、2.4万亿和2.5万亿，较去年同期分别增长25.4%、23.1%和22.5%。我国电子商务整体趋向成熟发展期，预计未来仍将保持较快的发展增速。2012年，我国电子商务市场交易规模为8.1万亿元，多数业内人士预测，按照今年前三季度的平均增长水平，2013年我国电子商务市场交易规模将超过10万亿元，并将在2015年突破15万亿元大关。国务院印发的《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》则提出，到2015年我国电子商务交易额超过18万亿元。
2 文献综述
对战略选择的研究国内外都有相当多的文献，Mike W.Peng在《制度变化与战略选择》一文中介绍了企业制度的改变与企业战略选择的关系，阐述了企业制度的转化必然引起企业战略选择的改变；迈克尔·波特在研究企业的竞争力时，从市场中现有的竞争者、新进入的竞争者、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力来分析企业制定战略的影响因素；戈亚群，李垣，刘益研究了不确定环境下企业战略设计的模式，具体从产业分析模式和资源和能力分析模式来说明不确定条件下的战略设计模式；许聪等人在《基于SWOT-PEST分析范式的区域发电企业竞争力分析》中使用了宏观和企业内部分析法对企业环境进行分析，然后依据分析的结果制定企业战略；秦颖、辛广西从企业文化的角度着手，研究企业文化与战略选择的关系，得出企业文化是企业战略能够顺利实施的试金石；王作军，任浩等人在《企业组织间关系：结构与战略选择》阐述了企业组织间的关系影响企业机构以及战略的选择，在相关理论研究的基础上，运用系统论和关系治理框架探讨了企业组织间关系结构和战略的选择。
综上所述，虽然关于战略选择和电商的研究文章很多，但对于电商战略选择的研究并不是很多，而且相关文献的侧重点都聚焦在一家电商，或者不同的角度来研究两家电商。作为我国电商企业的三家比较有实力的企业，从市场实力的角度来分析它们战略选择的差异及缘由的文献几乎没有，这正是本文的创新所在，从不同电商的市场实力来分析它们战略选择的不同，并就这一问题进行详细的分析。
3 分析过程
3.1 SWOT分析
3.1.1 优势与劣势分析
众所周知，天猫产生于淘宝，能够充分利用淘宝的用户流量，用户无需重新注册，可以直接参与天猫的购买活动，这些便利性使得天猫从成立之初就拥有一大批忠实的用户；其次，天猫拥有一个先进的机制优势，它隶属阿里巴巴旗下，而阿里巴巴是世界上最大的网络销售公司，在其文化的影响下，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高，阿里能够为天猫提供强大的资金支持，专业化的网络营销和策划团队，这些都是京东和当当所无法比拟的；最后，入驻天猫的商家都是正规企业，其销售的产品、商家资质、营销思路，均为天猫发展正品、提高质量奠定基础。天猫的劣势在于受淘宝的影响，让消费者对天猫正品概念产生怀疑，再者，天猫只做平台，没有自己的物流系统，快递速度慢是天猫普遍的一个特点，特别在节假日或者购物节，货物甚至于半个月至一个月才能到购买者的手中，这使得一部分用户为了快捷而选择了京东和当当。
京东是成立较晚的网络销售企业，但却能后来者居上，它的优势不容忽视，京东的管理模式具有一定的优势，拥有先进的ERP系统和SCM系统，能够合理的分配公司的资源；由于这几年京东注重广告投入，“买正品上京东”已经深得人心，具有一定的品牌知名度；除此之外，京东还有一个高效的团队，员工素质较高，拥有自己的物流中心，比较完整的仓储结构，在多个城市推广“211”计划，在物流上明显领先对手。但是京东的售后服务却差强人意，在消费者利益受损时却找不到合理的办法解决，这对京东的声誉有一定的冲击；目前京东仍然没有盈利，这使得京东资金链很容易出现问题；并且京东库房面积受限，缺少大库房，产品库存压力较大。
当当是这三家电商中唯一一家上市企业，有着雄厚的资金后盾，资金链比较完善；当当网是最早开始做B2C的网站，在经过电商的混战中依然能够生存下来，当当拥有忠实的用户资源；当当拥有比较完备的物流系统和仓储结构。但是，当当的劣势也非常明显，和京东、天猫相比，竞争力明显不足；产品结构单一，虽然进军乳制品和化妆品行业，但并没有获得市场的地位。 3.1.2 威胁和机遇分析
由宏观环境的分析结果知道，无论是政治经济因素，还是社会和技术因素都给我国电商进一步发展和壮大提供了一个良好的宏观环境；特别是B2C的发展机遇更是空前的。我国网络购物经过十余年的发展和沉淀，网络用户的消费观念正在发生改变，我国消费者在网购时对质量要求更高。由于B2C是由正规商家直接供货，因此与C2C相比，B2C在信誉和质量保障方面更能得到用户的信任。
图1 2009-2016年中国网络购物市场B2C/C2C市场结构 但是，B2C行业的威胁也是巨大的，各商家竞争实力都较强，都在想尽策略战胜对手；市场准入较低，这些年由于B2C的成本和技术因素并没有强大的壁垒，不断出现更加专业化的购物网站，例如，红孩子专注乳制品行业，酒美网专注酒类，凡客诚品专注于衣服服饰等等；这些网站的出现为消费者提供更加专业的消费种类，从而淡出综合购物网站；这些都使得该行业的生存变得更艰难。
3.2 市场实力和战略选择
市场实力最直接的表现就是在于市场位置和市场占有率，一家企业在市场中拥有主导地位，就能获得更多的话语权，就能制定具有侵略性和进攻性的战略，甚至于引导该行业的发展方向。但是一家企业的市场实力并不是永远不变的，市场位置和市场占有率随着企业战略的成功实施，可以取代行业的领导者，也就是说一个企业的市场位置处在动态的变化中。
图2 2012年中国B2C购物网站交易
规模市场份额（来自iresearch inc） 从图2中可以看出，天猫占据B2C市场的半壁江山，其市场实力不言而喻，且天猫拥有阿里集团的强大后盾，拥有淘宝数十年的用户资源，其作为B2C市场中的领导者应该是当之无愧的，因此天猫在进行战略设计方面就更加具有进攻性。首先，天猫的差异化战略，努力为客户提供个性化产品与服务，实现购买者与商家一对一和交互式的直接沟通，这能够是商家进一步了解消费者的的需求及变化，及时改变产品风格或者营销手段，可以满足个性化的需求，这个战略时京东和当当所不能及的；其次，品牌化战略，天猫的“去淘宝化”正是基于树立天猫正品的形象，摆脱淘宝假货集聚地所带来的负面影响，“双十一”购物节天猫也是投入巨额的广告来宣传，号召商家共同参与由它组织的购物优惠活动，甚至所有的电商也都参与到本次购物节中，这一点也充分显示天猫的市场实力；最后，快速增长战略，天猫充分意识到自身的劣势，没有自己的物流系统，和京东、当当相比处于明显的劣势位置，因此天猫开始投入巨资构建自己的物流中心，力图从全方位战胜京东、当当和其他电商，使他们不能够和自己匹敌，天猫也开始积极的拓展看海外市场，淘宝网曾于2010年5月11日借雅虎进军日本网购市场，被视为其全球扩张行动的重要一步。天猫可依托淘宝网上已经形成的，以及正在大力培育的网货和网商资源，扩展国际市场，把中国制造销往世界各地，打造国际市场。
京东商城位于B2C市场的仅次于天猫的电商，也是最有可能超过天猫的电商，它制定的战略更多的是稳定市场份额，提高自身的技术和服务能力，然后在意图扩张。首先，成本领先战略，京东拥有自建的物流系统和成本控制系统，通过不断的扩张规模来降低成本，提高与供应商的议价能力，同时加大仓储配送能力削减物流成本；其次，市场渗透战略，积极开拓三四线城市，现如今在一二线城市，竞争已经相当激励，京东避免不必要的价格战，发展三四线城市的购买潜力；最后，多样化战略，京东本来主要从事家电销售，后来不断扩张产品的多样化，甚至参与到图书音像领域分一杯羹。
当当的市场份额比较小，这与当当作为最早的B2C企业之一形成明显的反差，同时这也说明当当的战略并没有给当当带来快速的发展，或者可以说当当的市场定位是不恰当的，因此目前当当正在思变，从观念到战略的选择，都在逐渐放弃以前的战略，依据自己的市场实力，制定更加适合自身生存和发展的战略。第一，多样化战略，当当引进国美家电和酒美网增加自身产品的多样化，从最初侧重于图书和音像，逐渐发展成为一家综合性的购物网站。第二，市场扩张战略，当当积极参与天猫平台，分享天猫的流量资源，并不因为是竞争对手而针锋相对，而是为了提高市场占有率，积极随从领导者的脚步，这也是当当战略的主要转变。第三，品牌化战略，当当给人的印象就是销售图书和音像的，所以只有在购买图书和音像时，才能够想起当当，因此当当引进国美电器，借国美的声誉提升自身的品牌，提高消费者对于当当作为综合性购物网站的认可。
4 结论
通过对我国电商所处的宏观环境分析以及企业内部环境的分析，天猫、京东、当当在有利的宏观环境中，充满利用发展机遇的，依靠自身的市场实力，避免市场外部的威胁，制定出更适合自身发展的战略，它们战略的共同点都是不断扩张自身的市场份额，提高自身的服务水平，更主要的一点是都关注仓储和物流系统的构建，这说明这三家电商都注重物流的速度和配送系统的快捷。但是，由于天猫、京东、当当所拥有的市场实力相差较大，所以在战略设计上也明显具有差异，天猫目前拥有最强的市场实力，它的战略更多的是具有进攻性，发现自身与其他电商相比的不足，即投入大量资金来完善，使天猫永远处于优势地位，同时也制定了差异化战略，和竞争对手相比，有着自身不可替代的竞争力，不断壮大自身的市场地位；京东的战略更多的是在完善自身，同时扩大市场，成本战略能够有效的提升自身的竞争力，市场渗透战略能够避开和竞争对手的正面交锋，积极开拓潜在的市场客户，这也为京东未来的发展奠定了基础；当当的发展比较缓慢，因此当当的战略更多的是实现自身的转变，多样化战略实现从图书销售到综合性销售的转变，品牌战略提升当当的市场品质以及扩大市场对于当当的认知。总之，在相同的宏观环境条件下，不同电商基于自身的市场实力制定更适合自身发展的战略，可以说市场实力是企业设计战略的基础，再者，企业对战略的选择也能改变自身的市场实力，好的战略能够有效的提升自身的市场实力，差的战略却能够削弱自身的市场实力。
参考文献
[1]尤明.论战略选择视角下的现代企业发展[J].中国商贸，2011，（17）.
[2]张玉兰，倪筱楠，盛琐岩.基于SWOT模型的煤炭企业集团并购模式战略选择[J].企业经济，2011，（11）.
[3]吕萍，柳卸林.企业全球化创新战略选择及其影响因素——基于北京地区企业的实证研究[J].研究与发展管理，2011，（4）.
[4]姜琍.捷克与斯洛伐克加入欧元区：战略选择与实际结果[J].俄罗斯中亚东欧研究，2012，（5）.
[5]罗珉.战略选择论的起源、发展与复杂性范式[J].外国经济与管理，2006，（1）.
[6]刘乃发.新创企业战略选择探析[J].特区经济，2006，（5）.
[7]王开良，谢为德.重庆企业跨国投资的战略选择[J].特区经济，2007，（3）.
[8]牛正兰.试论国家战略选择的逻辑与当今中国的战略选择[J].甘肃社会科学，2007，（3）.
[9]马守莉.滁州市中小企业发展状况及其战略选择[J].特区经济，2007，（10）.