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[摘要] 完整的新员工引导管理体系包括营建、维系和发展三个阶段，它有利于开发员工价值，提升人员绩效，达成个人与企业的双赢，提高企业的整体人力资源管理水平。新员工引导管理体系的营建阶段是确立引导重点和计划阶段，主要包括确立引导目标、引导方式和引导内容；新员工引导管理体系的维系阶段是实施阶段，主要包括实施原则和实施关键点；新员工引导管理体系的发展阶段是指要对其实施的效果进行跟踪反馈和评估，主要包括确立评估的维度、层面和方法。
[关键词] 新员工引导管理体系 营建 维系 发展
人力资源是企业最重要的资产，有一项研究说明，人力资源管理实践的重大改善会使公司价值提升30%之多[1]。通过人取得竞争的成功要求管理者在新员工引导体系方面进行根本性的变革。新员工引导是一种重要的人力资源管理手段，完善的新员工引导管理体系能够解决困扰大多数企业的“蜜月流失”现象；开发员工价值，提升人员绩效，达成个人与企业的双赢；提升企业整体人力资源管理水平；推动知识经济下领导方式与管理模式的变革。
1 新员工引导管理体系的含义与内容
新员工引导（new employee orientation）是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工（包括无经验的或转换工作、转换组织的人员）介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。一般而言，可以将新员工在入职的前6个月作为新员工引导的关键期[2]。管理是指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作[3]。体系泛指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。因此，笔者所理解的新员工引导管理体系是指通过协调和监督等环节使新员工与组织形成统一的整体，以期更好地把新员工介绍给组织、部门和他们的工作伙伴，同时向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等。
使一个人了解承担组织角色或成为组织成员所需的价值观、能力、期望行为及社会知识的过程被称为组织社会化[4]。组织社会化是以学习和改变为核心特征的组织行为,经常被人们认为是工作者适应一个新工作或组织新角色的过程（Chao，1994）[5]。组织社会化有两种目的：第一，减少员工对组织的模糊意识，如此员工可较具安全感；第二，社会化对组织有益，可促使员工行为之一致性，增加相互了解，减少冲突，减少对员工之直接监督与控制[6]（吴秉恩，1993）。因此，新员工引导管理体系的建立就是为了更好的实现组织社会化。新员工引导管理体系的内容包括营建、维系和发展三个阶段（图1），完善的新员工引导管理体系可以引导新员工进行工作的开展，保证引导活动的质量，达成公司人力资源管理的目标。新员工引导管理体系的营建阶段是确立引导重点和计划阶段，以公司的发展需要为出发点，对岗位要求进行分析，在此基础上充分考虑到员工自身的发展需求，确立合理的引导目标、引导方式和引导内容。新员工引导管理体系的维系阶段是实施阶段，指按计划的内容方式时间进行，合理的计划如果不能有效实施，等于没有制定。因此，新员工引导管理体系的维系阶段重点要关注实施原则和实施关键点。新员工引导管理体系的发展阶段是指要对其实施的效果进行跟踪反馈和评估，不断改进和调整，其关键点在于确立评估的维度、层面和方法。
图1 新员工引导管理体系
2 新员工引导管理体系营建阶段
2.1 引导目标
马斯洛的层次需要理论指出人类的需要可以分为生理、安全、社交、尊重和自我实现。根据他的层次需要理论，新员工在进入单位之初主要有三种期望：获得应有的尊重、获得对环境和职务的了解、获得发展与成功的机会。针对员工的三种期望，组织便希望通过一系列引导活动，使新员工逐渐接受组织的价值观、行为规范，掌握岗位知识和技能，经过进入、投入、融入三个阶段，使员工完全融入组织的环境之中，降低员工的辞职的倾向，提高员工的工作效率和工作满意度，最终达成高的绩效。因此，新员工引导管理体系的总体目标要有利于提升新员工引导的质量与效率，帮助新员工完成知识更新、能力培养、思维转变和心理调整，强化新员工的组织承诺，使新员工更快更好地融入组织，更快更好地贡献价值，具体目标可以分为以下几个方面：
1）加强企业文化渗透，促进员工组织社会化。引导计划的实施阶段是形成态度和影响员工的最佳时机。对新员工进行引导，有助于让他们学习组织所期望的工作态度、价值观和行为类型，使其尽快适应组织的环境。
2）降低现实冲击（reality shock）对新员工的影响，减少员工的紧张感和压力。Wanous(1992)认为新员工进入组织的初期，压力是进入组织四个阶段（招募、甄选、引导、社会化）中最高的，过高的压力会导致低的绩效。有效的新员工引导可以调解新员工的期望并提高员工的信心，加快新员工的适应过程。
3）提升组织承诺水平，构建良好人际关系。Klein和Weaver(2000)通过研究证明引导与员工组织承诺具有内在的联系，并且意外地发现参加引导计划的员工之间能够建立较好的人际关系。
4）培养潜在高绩效员工。Arthur(1998)认为新员工在适应组织规则、接受组织的价值观和知晓组织对自己的期望前不可能关注工作绩效，新员工加入组织的初期其热情和动力处于最高峰，通过引导计划的实施，帮助员工获得信息并了解组织的期望，从而培养具有潜在高绩效的员工。
5）促进个人成长、优化组织氛围。新员工引导会促使新员工制定个人发展计划，并在行动中努力进取，这有利于其增强归属感，并激发动机、鼓励行为、提高土气、优化组织氛围。
2.2 引导方式
员工胜任素质一般是由知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等因素构成，为便于实际操作，在此简化为知识、技能和态度三个要素，并据此构建了员工素质评价之三角模型（图2）。根据数学原理，三角形在周长一定的情况下，等边三角形（正三角形）面积最大。同理，岗位胜任的前提也是三角形各边必须协调发展，以达到效能最大化。员工群体共同构成企业，推动着企业的成长发展。只有每位员工的“三角形”三边都平衡协调，才能达成系统最优（企业的“三角形”三边才会平衡协调且组合成本最低），企业才会得到持续稳健发展，各项战略目标才会得以实现。
按照员工素质评价三角模型的要求，对知识、技能和态度的引导是新员工引导的基本框架，通过知识学习、技能培养、态度引导，最终达到激发员工潜能、提升组织绩效的目的（图2）。
图2新员工引导基本框架
在企业进行新员工引导的实践中，经常使用的方式有：印发《员工手册》、集中讲解与培训、实地参观、座谈会、设置指导人、在职辅导（OJT）、管理培训生计划、沟通面谈与绩效反馈和职业生涯规划辅导等。结合新员工引导基本框架的要求，在实施中，根据引导对象特点及外部资源状况，确立了如表1的一些具体引导方式。
表1 新员工引导的具体方式
目的 具体引导方式
知识学习 讲授、读书会、视听教学、电脑辅助教学、员工手册
技能培养 QC小组、模拟训练、OJT（在职辅导）、MTP（管理培训生计划）、案例分析、文件筐方法、绩效反馈
态度引导 座谈会、面谈、角色扮演、指导人计划、实地参观、职业生涯规划、员工手册、企业文化渗透（故事/语言/活动/内刊/论坛等）
2.3 引导内容
新员工引导活动的内容应包括入公司前的引导、入公司引导与通识培训、部门内工作引导、部门间交叉引导这四个方面，从而形成一个有机的整体。
2.3.1 入公司前的引导
新员工引导开始于招聘过程，这个环节相当重要，在此应该注意以下几点：
1）在招聘过程中必须达到两个匹配。第一，个人的综合技能与工作任务要求相匹配（即技能匹配）；第二，员工的个性、价值观与组织文化相匹配（即态度匹配）。2002年诺贝尔经济学奖得主Kahaneman和Tversky的新期望理论指出，招聘的前期筛选主要关注员工能力与工作岗位要求的匹配，后期主要关注人与组织的价值观、文化的匹配。提高招聘质量，确保招聘到真正与组织匹配的员工，为组织塑造高质量和满意度的员工奠定基础。
2）要对新员工做好“现实工作预览”工作。现实工作预览（Realistic Job Preview，RJP）是通过提供给候选人有关企业、工作各个方面的信息，包括积极有利的和消极不利的信息，使他们对未来的企业和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价，从而降低期望、现实冲击以及压力，以提高工作吸引力和忠诚度，降低主动离职意愿和提高员工留存率。“现实工作预览”是企业最大程度地降低新员工的消极现实冲击并提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一。许多消极的现实冲击产生的根本原因是企业没有做好现实工作预览（RJP）的工作。
2.3.2 入公司引导与通识培训
入司引导与通识培训是指对员工办理相关报到手续，进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧，使得新员工可以全面了解、认识企业，并激发员工的使命感。入司引导包括一系列的活动和程序，将事务办理与文化渗透融合其中，报到当天发放的《员工手册》是新员工引导的重要工具，可以很好地解答员工的困惑、指引员工的行为、传递企业的文化。通识培训依照《员工培训与发展管理手册》的要求开展，主要包括下列内容：
1）企业情况简介：企业概况、单位发展简史、产品、经营情况、组织发展目标、组织结构、管理团队等；
2）企业文化：愿景、使命、核心价值观、企业形象（MI/BI/VI）、企业文化特征、经营目标、企业领袖、企业行为准则与道德规范等；
3）组织的政策与管理制度：工作时间、主要规章制度、假期、晋升、调职、培训、奖惩等；
4）工资收入状况：工资管理制度、加班费、发薪日期及手续等；
5）福利保险：各项福利待遇与设施、医疗和养老保险、其他项目；
6）安全：职业安全制度、火灾防护、防灾设备、安全组织机构等；
7）守密制度：守密意识、保密制度及注意事项。
2.3.3 部门内工作引导
该环节由工作部门负责人在入司引导与通识培训结束后进行，侧重于业务操作流程和作业指导，多借助于《部门/岗位操作手册》开展，以协助新员工较快进入工作状态。包括下列内容：
1）本部门的职能：部门目标、业务和结构、本部门与其他部门的关系；
2）工作职责：新员工的工作职责任务、该项工作同其他同事工作的关系，多借助于《职务说明书》进行；
3）政策与规定：部门特有的规定，诸如休息时间、午餐时间、安全问题等；
4）参观整个部门环境：使新职工充分熟悉部门中的设备，包括设备、紧急安全出口、更衣室等；
5）介绍新员工熟识本部门的同事；
6）解释工作的一些规则与技巧，提供资料、办公设备的使用方法，告知部门规章制度，安全教育等；
7）指明可能的职业发展方向。
2.3.4 部门间交叉引导
根据新员工工作岗位与其他部门的相关性，对新员工进行部门间交叉引导是企业所有部门负责人的共同责任，由行政人事部协调进行。包括下列内容：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门经常联系事项与方法；部门间工作配合要求等。
3 新员工引导管理体系维系阶段
优秀的新员工引导管理体系一经创立，需要精心的维系，一个成功的企业，不仅能够创立完善的新员工引导管理体系，而且还能够把它很好的维系。新员工引导管理体系的维系是企业成功的重要标志，这里需要强调的是在维系过程中要重点关注实施原则和实施关键点。
3.1 实施原则
1）共性引导与个性引导相结合。依据不同对象明确不同的引导目标，采取不同的引导形式，比如针对应届毕业生的“孵化营”、针对社会招聘一般员工的“助跑营”、针对核心员工的“领跑营”。
2）选择与企业文化协同的组织社会化策略，并视岗位要求、员工所处阶段、个体特点进行适当调整。比如：该公司是经济型企业文化特征，则选取制度化的组织社会化策略（集体的、正式的、连续的、固定的、伴随的和剥夺的）为主要方式，强调遵循与同一，引导员工朝着公司期望的方向发展。
3）组织开展的组织社会化与员工主动采取的组织社会化相结合，激发员工主动采取的组织社会化行为。因为有研究表明，主动社会化行为对工作适应变化率的影响效应大于组织的社会化策略对工作适应变化率的影响效应[8]。
4）突出重视“态度”层面的引导，重视企业文化的渗透，促进各类新员工的组织社会化。
5）不仅重视成文契约的作用，更重视心理契约的作用，努力构建员工与公司良好的心里契约。
6）注重与人力资源管理其他环节的整合运用，达成稳定持久的引导效果。
7）健全组织、明确分工，实行部门领导负责的“一把手工程”。
8）重视新员工引导过程的效果评估与质量改进。
3.2 实施关键点
1）新员工引导开始于招聘过程，企业要做好“现实工作预览” （Realistic Job Preview，RJP）工作。
2）精心准备新员工第一天的引导计划。研究表明，新员工对在组织进入阶段形成的认知非常重要,这种认知会伴随着员工整个职业生涯。认知来源于员工组织动作的规范性和自己感受到的对待。
3）为新员工提供合适的“指导人”非常关键。指导关系相对于管理关系使新员工感到更为放松和愿意表达自己的想法，指导人员可以为新员工提供“一站式”的咨询和指导帮助，并凭借自身经验帮助新员工更快掌握组织的潜规则和完成工作的技能，缩短新员工的导入磨合期。
4）加强对新员工企业文化的培训与引导工作。
5）时刻牢记引导的主旨是用成就感来激发员工。努力为新员工提供一个有意义、有挑战的最初工作，向新员工讲明他们的工作对企业的成功关系重大。
6）开展新员工职业生涯规划与管理，并为新员工提供职业发展为导向的工作绩效评价。
7）重视员工成长沟通与思想引导。包括入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通等。
4 新员工引导管理体系发展阶段
新员工引导管理体系在经过营建和维系阶段后，就进入了发展阶段。此阶段要对所实施的效果进行评估，以期使体系不断的完善，在这里要关注的是评估的维度与指标、评估的层面和评估的方法。
4.1 评估的维度与指标
依据员工素质评价三角模型（图2），对新员工引导效果的评价主要从知识、技能、态度维度进行，而作为最终结果性指标，员工的绩效也被纳入。在这四个指标构成的评价体系中，态度和绩效是最为重要的指标。
“知识”维度包括工作中所必需的各种专业、行业与企业相关知识；“技能” 维度包括对工作指令的理解力、业务处理的速度、分析能力、计划能力、沟通能力、领导力、独创力、判断力、视野等；“态度”维度包括工作满意感、组织承诺、压力、离职意向和实际离职率、勤勉性、自信、责任感等。“绩效“维度主要是工作业绩和劳动生产率的提高。
4.2 评估的四个层面
新员工引导效果的评估可以分为四个层面：
1）反应。即测定新员工对引导活动的总体印象和反应，包括引导项目是否针对新员工需求，引导的方式是否合理和适用等，分别在各项引导活动和整体引导活动结束后通过问卷或面谈获得。
2）学习。即测定新员工对引导活动中所学原理、技能、态度的理解和掌握程度，主要是针对知识维度的考试。
3）行为。即测定新员工经过引导活动后在实际工作中行为的改变，以判断引导活动对实际工作的影响效果，主要是针对技能维度的测试和态度维度的观察评价。
4）成果。即测定新员工在引导活动后对企业或部门经营成果的贡献，主要是针对绩效维度。一般来说会通过引导活动前后的对比分析，了解此项引导活动最终带来的成效。
4.3评估的方法
进行引导效果的评估，可以分别运用问卷法、测试法、考核法和现场成果测定法进行评估。
1）问卷法：用问卷法收集新员工的反应意见，然后由行政人事部和工作部门组成的评估小组，对反应出的意见进行分析与评估。
2）测试法：用测试法测定新员工的学习成果，包括口试、笔试和工作现场的实际操作等形式。
3）绩效考核法：用绩效考核法测定新员工在接受引导之后实际工作中的行为变化。这种考核应当由对新员工的工作情况最为熟悉的上级、下级、同事和本人发表看法，进行分析和评估。
4）现场测定法：用这些方法测定经过引导后新员工对经营成果的具体而直接的贡献。
5 小结
新员工引导管理体系的营建、维系和发展是一个统一的整体，三者缺一不可。做好计划是新员工引导成功的基本保证。凡事预则立，不预则废。为了避免新员工引导变成走马观花，流于形式，新员工引导必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对内容、形式、时间、负责人、费用做出详细的计划。同时，要对执行的过程进行监控，努力搭建一个平等和谐、信息沟通流畅、具有激励氛围的组织平台，然后再努力挖掘那些适合承担指导计划的指导者和具有岗位潜力的新员工，根据他们不同的人格特质来进行适当的匹配，这样才能创建和维持稳定的指导关系，指导计划才能发挥其最大。另外，效果评估非常重要。为了保证实际效果，新员工引导实施之后应及时进行记录归档和效果评估。通识培训由人力资源部门组织新员工进行测验和座谈，通过之后才能予以转正上岗，对于不合格者要给予补充培训[13]。工作部门的主管负责部门内的工作引导。这些信息记录将为今后的招聘、选拔、考评工作提供依据，对于新员工引导管理体系的改进和提高非常重要。总之，要把新员工引导管理体系的营建、维系和发展建立成为一个统一的整体，从而实现企业与员工的双赢。
参考文献：
[1] Human Capital a Key Higher Market Value. Business Finance, December 1999, P.15.
[2] Andrea，E.C. Newcomer and Organizational Socialization Tactics：AnInteractionistPerspective. Human Resource Management Review，2000，（10）：453-473.
[3] 斯蒂芬.P.罗宾斯，玛丽.库尔特著.孙健敏等译.管理学（第9版）.中国人民大学出版社，2008,7.
[4] [台]温金丰.新进专业人员的组织社会化战术与组织认同之关系：工作经验与成长需求强度的干扰效应. 台大管理论丛. 2005，（01）：143-164.
[5] 马斯洛著.马良诚等译.动机与人格.陕西师范大学出版社，2010.
[6] 陈国海，刘春燕.企业心理教练.广州：暨南大学出版社，2005.
[关键词] 新员工引导管理体系 营建 维系 发展
人力资源是企业最重要的资产，有一项研究说明，人力资源管理实践的重大改善会使公司价值提升30%之多[1]。通过人取得竞争的成功要求管理者在新员工引导体系方面进行根本性的变革。新员工引导是一种重要的人力资源管理手段，完善的新员工引导管理体系能够解决困扰大多数企业的“蜜月流失”现象；开发员工价值，提升人员绩效，达成个人与企业的双赢；提升企业整体人力资源管理水平；推动知识经济下领导方式与管理模式的变革。
1 新员工引导管理体系的含义与内容
新员工引导（new employee orientation）是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工（包括无经验的或转换工作、转换组织的人员）介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。一般而言，可以将新员工在入职的前6个月作为新员工引导的关键期[2]。管理是指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作[3]。体系泛指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。因此，笔者所理解的新员工引导管理体系是指通过协调和监督等环节使新员工与组织形成统一的整体，以期更好地把新员工介绍给组织、部门和他们的工作伙伴，同时向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等。
使一个人了解承担组织角色或成为组织成员所需的价值观、能力、期望行为及社会知识的过程被称为组织社会化[4]。组织社会化是以学习和改变为核心特征的组织行为,经常被人们认为是工作者适应一个新工作或组织新角色的过程（Chao，1994）[5]。组织社会化有两种目的：第一，减少员工对组织的模糊意识，如此员工可较具安全感；第二，社会化对组织有益，可促使员工行为之一致性，增加相互了解，减少冲突，减少对员工之直接监督与控制[6]（吴秉恩，1993）。因此，新员工引导管理体系的建立就是为了更好的实现组织社会化。新员工引导管理体系的内容包括营建、维系和发展三个阶段（图1），完善的新员工引导管理体系可以引导新员工进行工作的开展，保证引导活动的质量，达成公司人力资源管理的目标。新员工引导管理体系的营建阶段是确立引导重点和计划阶段，以公司的发展需要为出发点，对岗位要求进行分析，在此基础上充分考虑到员工自身的发展需求，确立合理的引导目标、引导方式和引导内容。新员工引导管理体系的维系阶段是实施阶段，指按计划的内容方式时间进行，合理的计划如果不能有效实施，等于没有制定。因此，新员工引导管理体系的维系阶段重点要关注实施原则和实施关键点。新员工引导管理体系的发展阶段是指要对其实施的效果进行跟踪反馈和评估，不断改进和调整，其关键点在于确立评估的维度、层面和方法。
图1 新员工引导管理体系
2 新员工引导管理体系营建阶段
2.1 引导目标
马斯洛的层次需要理论指出人类的需要可以分为生理、安全、社交、尊重和自我实现。根据他的层次需要理论，新员工在进入单位之初主要有三种期望：获得应有的尊重、获得对环境和职务的了解、获得发展与成功的机会。针对员工的三种期望，组织便希望通过一系列引导活动，使新员工逐渐接受组织的价值观、行为规范，掌握岗位知识和技能，经过进入、投入、融入三个阶段，使员工完全融入组织的环境之中，降低员工的辞职的倾向，提高员工的工作效率和工作满意度，最终达成高的绩效。因此，新员工引导管理体系的总体目标要有利于提升新员工引导的质量与效率，帮助新员工完成知识更新、能力培养、思维转变和心理调整，强化新员工的组织承诺，使新员工更快更好地融入组织，更快更好地贡献价值，具体目标可以分为以下几个方面：
1）加强企业文化渗透，促进员工组织社会化。引导计划的实施阶段是形成态度和影响员工的最佳时机。对新员工进行引导，有助于让他们学习组织所期望的工作态度、价值观和行为类型，使其尽快适应组织的环境。
2）降低现实冲击（reality shock）对新员工的影响，减少员工的紧张感和压力。Wanous(1992)认为新员工进入组织的初期，压力是进入组织四个阶段（招募、甄选、引导、社会化）中最高的，过高的压力会导致低的绩效。有效的新员工引导可以调解新员工的期望并提高员工的信心，加快新员工的适应过程。
3）提升组织承诺水平，构建良好人际关系。Klein和Weaver(2000)通过研究证明引导与员工组织承诺具有内在的联系，并且意外地发现参加引导计划的员工之间能够建立较好的人际关系。
4）培养潜在高绩效员工。Arthur(1998)认为新员工在适应组织规则、接受组织的价值观和知晓组织对自己的期望前不可能关注工作绩效，新员工加入组织的初期其热情和动力处于最高峰，通过引导计划的实施，帮助员工获得信息并了解组织的期望，从而培养具有潜在高绩效的员工。
5）促进个人成长、优化组织氛围。新员工引导会促使新员工制定个人发展计划，并在行动中努力进取，这有利于其增强归属感，并激发动机、鼓励行为、提高土气、优化组织氛围。
2.2 引导方式
员工胜任素质一般是由知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等因素构成，为便于实际操作，在此简化为知识、技能和态度三个要素，并据此构建了员工素质评价之三角模型（图2）。根据数学原理，三角形在周长一定的情况下，等边三角形（正三角形）面积最大。同理，岗位胜任的前提也是三角形各边必须协调发展，以达到效能最大化。员工群体共同构成企业，推动着企业的成长发展。只有每位员工的“三角形”三边都平衡协调，才能达成系统最优（企业的“三角形”三边才会平衡协调且组合成本最低），企业才会得到持续稳健发展，各项战略目标才会得以实现。
按照员工素质评价三角模型的要求，对知识、技能和态度的引导是新员工引导的基本框架，通过知识学习、技能培养、态度引导，最终达到激发员工潜能、提升组织绩效的目的（图2）。
图2新员工引导基本框架
在企业进行新员工引导的实践中，经常使用的方式有：印发《员工手册》、集中讲解与培训、实地参观、座谈会、设置指导人、在职辅导（OJT）、管理培训生计划、沟通面谈与绩效反馈和职业生涯规划辅导等。结合新员工引导基本框架的要求，在实施中，根据引导对象特点及外部资源状况，确立了如表1的一些具体引导方式。
表1 新员工引导的具体方式
目的 具体引导方式
知识学习 讲授、读书会、视听教学、电脑辅助教学、员工手册
技能培养 QC小组、模拟训练、OJT（在职辅导）、MTP（管理培训生计划）、案例分析、文件筐方法、绩效反馈
态度引导 座谈会、面谈、角色扮演、指导人计划、实地参观、职业生涯规划、员工手册、企业文化渗透（故事/语言/活动/内刊/论坛等）
2.3 引导内容
新员工引导活动的内容应包括入公司前的引导、入公司引导与通识培训、部门内工作引导、部门间交叉引导这四个方面，从而形成一个有机的整体。
2.3.1 入公司前的引导
新员工引导开始于招聘过程，这个环节相当重要，在此应该注意以下几点：
1）在招聘过程中必须达到两个匹配。第一，个人的综合技能与工作任务要求相匹配（即技能匹配）；第二，员工的个性、价值观与组织文化相匹配（即态度匹配）。2002年诺贝尔经济学奖得主Kahaneman和Tversky的新期望理论指出，招聘的前期筛选主要关注员工能力与工作岗位要求的匹配，后期主要关注人与组织的价值观、文化的匹配。提高招聘质量，确保招聘到真正与组织匹配的员工，为组织塑造高质量和满意度的员工奠定基础。
2）要对新员工做好“现实工作预览”工作。现实工作预览（Realistic Job Preview，RJP）是通过提供给候选人有关企业、工作各个方面的信息，包括积极有利的和消极不利的信息，使他们对未来的企业和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价，从而降低期望、现实冲击以及压力，以提高工作吸引力和忠诚度，降低主动离职意愿和提高员工留存率。“现实工作预览”是企业最大程度地降低新员工的消极现实冲击并提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一。许多消极的现实冲击产生的根本原因是企业没有做好现实工作预览（RJP）的工作。
2.3.2 入公司引导与通识培训
入司引导与通识培训是指对员工办理相关报到手续，进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧，使得新员工可以全面了解、认识企业，并激发员工的使命感。入司引导包括一系列的活动和程序，将事务办理与文化渗透融合其中，报到当天发放的《员工手册》是新员工引导的重要工具，可以很好地解答员工的困惑、指引员工的行为、传递企业的文化。通识培训依照《员工培训与发展管理手册》的要求开展，主要包括下列内容：
1）企业情况简介：企业概况、单位发展简史、产品、经营情况、组织发展目标、组织结构、管理团队等；
2）企业文化：愿景、使命、核心价值观、企业形象（MI/BI/VI）、企业文化特征、经营目标、企业领袖、企业行为准则与道德规范等；
3）组织的政策与管理制度：工作时间、主要规章制度、假期、晋升、调职、培训、奖惩等；
4）工资收入状况：工资管理制度、加班费、发薪日期及手续等；
5）福利保险：各项福利待遇与设施、医疗和养老保险、其他项目；
6）安全：职业安全制度、火灾防护、防灾设备、安全组织机构等；
7）守密制度：守密意识、保密制度及注意事项。
2.3.3 部门内工作引导
该环节由工作部门负责人在入司引导与通识培训结束后进行，侧重于业务操作流程和作业指导，多借助于《部门/岗位操作手册》开展，以协助新员工较快进入工作状态。包括下列内容：
1）本部门的职能：部门目标、业务和结构、本部门与其他部门的关系；
2）工作职责：新员工的工作职责任务、该项工作同其他同事工作的关系，多借助于《职务说明书》进行；
3）政策与规定：部门特有的规定，诸如休息时间、午餐时间、安全问题等；
4）参观整个部门环境：使新职工充分熟悉部门中的设备，包括设备、紧急安全出口、更衣室等；
5）介绍新员工熟识本部门的同事；
6）解释工作的一些规则与技巧，提供资料、办公设备的使用方法，告知部门规章制度，安全教育等；
7）指明可能的职业发展方向。
2.3.4 部门间交叉引导
根据新员工工作岗位与其他部门的相关性，对新员工进行部门间交叉引导是企业所有部门负责人的共同责任，由行政人事部协调进行。包括下列内容：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门经常联系事项与方法；部门间工作配合要求等。
3 新员工引导管理体系维系阶段
优秀的新员工引导管理体系一经创立，需要精心的维系，一个成功的企业，不仅能够创立完善的新员工引导管理体系，而且还能够把它很好的维系。新员工引导管理体系的维系是企业成功的重要标志，这里需要强调的是在维系过程中要重点关注实施原则和实施关键点。
3.1 实施原则
1）共性引导与个性引导相结合。依据不同对象明确不同的引导目标，采取不同的引导形式，比如针对应届毕业生的“孵化营”、针对社会招聘一般员工的“助跑营”、针对核心员工的“领跑营”。
2）选择与企业文化协同的组织社会化策略，并视岗位要求、员工所处阶段、个体特点进行适当调整。比如：该公司是经济型企业文化特征，则选取制度化的组织社会化策略（集体的、正式的、连续的、固定的、伴随的和剥夺的）为主要方式，强调遵循与同一，引导员工朝着公司期望的方向发展。
3）组织开展的组织社会化与员工主动采取的组织社会化相结合，激发员工主动采取的组织社会化行为。因为有研究表明，主动社会化行为对工作适应变化率的影响效应大于组织的社会化策略对工作适应变化率的影响效应[8]。
4）突出重视“态度”层面的引导，重视企业文化的渗透，促进各类新员工的组织社会化。
5）不仅重视成文契约的作用，更重视心理契约的作用，努力构建员工与公司良好的心里契约。
6）注重与人力资源管理其他环节的整合运用，达成稳定持久的引导效果。
7）健全组织、明确分工，实行部门领导负责的“一把手工程”。
8）重视新员工引导过程的效果评估与质量改进。
3.2 实施关键点
1）新员工引导开始于招聘过程，企业要做好“现实工作预览” （Realistic Job Preview，RJP）工作。
2）精心准备新员工第一天的引导计划。研究表明，新员工对在组织进入阶段形成的认知非常重要,这种认知会伴随着员工整个职业生涯。认知来源于员工组织动作的规范性和自己感受到的对待。
3）为新员工提供合适的“指导人”非常关键。指导关系相对于管理关系使新员工感到更为放松和愿意表达自己的想法，指导人员可以为新员工提供“一站式”的咨询和指导帮助，并凭借自身经验帮助新员工更快掌握组织的潜规则和完成工作的技能，缩短新员工的导入磨合期。
4）加强对新员工企业文化的培训与引导工作。
5）时刻牢记引导的主旨是用成就感来激发员工。努力为新员工提供一个有意义、有挑战的最初工作，向新员工讲明他们的工作对企业的成功关系重大。
6）开展新员工职业生涯规划与管理，并为新员工提供职业发展为导向的工作绩效评价。
7）重视员工成长沟通与思想引导。包括入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通等。
4 新员工引导管理体系发展阶段
新员工引导管理体系在经过营建和维系阶段后，就进入了发展阶段。此阶段要对所实施的效果进行评估，以期使体系不断的完善，在这里要关注的是评估的维度与指标、评估的层面和评估的方法。
4.1 评估的维度与指标
依据员工素质评价三角模型（图2），对新员工引导效果的评价主要从知识、技能、态度维度进行，而作为最终结果性指标，员工的绩效也被纳入。在这四个指标构成的评价体系中，态度和绩效是最为重要的指标。
“知识”维度包括工作中所必需的各种专业、行业与企业相关知识；“技能” 维度包括对工作指令的理解力、业务处理的速度、分析能力、计划能力、沟通能力、领导力、独创力、判断力、视野等；“态度”维度包括工作满意感、组织承诺、压力、离职意向和实际离职率、勤勉性、自信、责任感等。“绩效“维度主要是工作业绩和劳动生产率的提高。
4.2 评估的四个层面
新员工引导效果的评估可以分为四个层面：
1）反应。即测定新员工对引导活动的总体印象和反应，包括引导项目是否针对新员工需求，引导的方式是否合理和适用等，分别在各项引导活动和整体引导活动结束后通过问卷或面谈获得。
2）学习。即测定新员工对引导活动中所学原理、技能、态度的理解和掌握程度，主要是针对知识维度的考试。
3）行为。即测定新员工经过引导活动后在实际工作中行为的改变，以判断引导活动对实际工作的影响效果，主要是针对技能维度的测试和态度维度的观察评价。
4）成果。即测定新员工在引导活动后对企业或部门经营成果的贡献，主要是针对绩效维度。一般来说会通过引导活动前后的对比分析，了解此项引导活动最终带来的成效。
4.3评估的方法
进行引导效果的评估，可以分别运用问卷法、测试法、考核法和现场成果测定法进行评估。
1）问卷法：用问卷法收集新员工的反应意见，然后由行政人事部和工作部门组成的评估小组，对反应出的意见进行分析与评估。
2）测试法：用测试法测定新员工的学习成果，包括口试、笔试和工作现场的实际操作等形式。
3）绩效考核法：用绩效考核法测定新员工在接受引导之后实际工作中的行为变化。这种考核应当由对新员工的工作情况最为熟悉的上级、下级、同事和本人发表看法，进行分析和评估。
4）现场测定法：用这些方法测定经过引导后新员工对经营成果的具体而直接的贡献。
5 小结
新员工引导管理体系的营建、维系和发展是一个统一的整体，三者缺一不可。做好计划是新员工引导成功的基本保证。凡事预则立，不预则废。为了避免新员工引导变成走马观花，流于形式，新员工引导必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对内容、形式、时间、负责人、费用做出详细的计划。同时，要对执行的过程进行监控，努力搭建一个平等和谐、信息沟通流畅、具有激励氛围的组织平台，然后再努力挖掘那些适合承担指导计划的指导者和具有岗位潜力的新员工，根据他们不同的人格特质来进行适当的匹配，这样才能创建和维持稳定的指导关系，指导计划才能发挥其最大。另外，效果评估非常重要。为了保证实际效果，新员工引导实施之后应及时进行记录归档和效果评估。通识培训由人力资源部门组织新员工进行测验和座谈，通过之后才能予以转正上岗，对于不合格者要给予补充培训[13]。工作部门的主管负责部门内的工作引导。这些信息记录将为今后的招聘、选拔、考评工作提供依据，对于新员工引导管理体系的改进和提高非常重要。总之，要把新员工引导管理体系的营建、维系和发展建立成为一个统一的整体，从而实现企业与员工的双赢。
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