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边界突围是当下传统企业拥抱互联网面对的主基调。看一下主基调面临的大背景是什么样的？回顾人类发展历史可以看到，人类总是把时代冠以工具之名。原始社会我们会把它称为新石器和旧石器。农业社会我们会谈到农耕，工业社会我们会说到蒸汽机时代。
当下属于信息社会，互联网毫无疑问是一个主基调。这样大的时代背景下有一些特征，第一是技术的进步，由于大量互联网技术的进步使连接带来可能性，使大家渴望更多的互动。由于这些技术出现，也使大量的商业形势发生变化，我们看到很多商业模式的创新。在过去20年信息时代大的背景下，整体商业模式创新是过去200年工业社会的总和。
在大的时代背景下企业的突围和边界是怎么去做的？在互联网时代里传统企业到底面临什么样的变量？两个大的变量是主基调，第一是顾客发生变化，第二是员工发生变化。我们说顾客是商业逻辑出发点，员工是管理逻辑出发点。这两个变量使我们对商业本身、管理本身有了很多新的混合思考。
服务打破了专业边界
有一家公司叫做荣昌，是传统洗衣的旧行业，过去模式下有24年洗衣经验。24年以来，荣昌的创始人一直在思考，第一就是认为过去在洗衣行业里面主要的盈利模式是卖设备，卖一台设备带来七万到八万的利润，这是主要盈利模式。第二在不停地开店，每一个洗衣店就是前店后厂，最重要的成本就是租房成本。两个变量下，他认为作为服务行业，要对客户足够好，所有成本应该是如何给我的客户提供更好的服务。
他跟新浪做了一个合作，线上订单，线下服务。PC时代非常不便捷，这个模式很难推行。当微信出现的时候，特别是移动互联带来的便捷的时候，他感觉到机会来了，他在想怎么去改造原来传统的模式。
移动互联网时代，顾客可以通过微信、手机预约上门来取衣服。上门服务把他原来传统的服务比例降低，利润性更好。第二当客户面临上门服务人员之后，给他一个袋子，你装多少衣服都行，这一袋衣服是99元，这里有娱乐性，怎么把这个袋子装得更好，把这个袋子装好之后，服务员会告诉你这个袋子装得不是很合理，我可以告诉你怎么装得更好，这里有娱乐性。当你把这个袋子封好之后，很快你的手机里会有一组图片，你的袋子有一个封条，当进入后台的时候，会有一个高倍摄像机把你现场打开袋子以后的图片全部传到你手机里去。哪些衣服磨损了，哪些衣服什么材质，哪些衣服有污渍，拍一组照片发你手机上。
你的所有衣服都有二维码，进入中央后台洗衣的工厂。荣昌把每一件衣服进行了信息化的处理，通过你的手机，你可以看到你的衣服送在什么地方，什么时候送到你家里。
整个场景解决几个问题，第一，上门服务解决了洗衣店的便利性，前期的运营资产投入降低了。第二把整个服务过程细致化和透明化。
荣昌的商业模式并没有结束，接下来由于积累了大量的用户，这些用户跟企业有了正面的互动，这些互动不仅仅是去改善服务体制的问题，更重要的是客户开始传递新的需求。
很多客户问到你能不能洗空调，洗空调这个行业没有标准。当几万个用户同时提出这个需求的时候，后台进行了整理，一方面搭建专业的队伍，另一方面把洗空调标准化。洗空调有14个步骤，如果客户在这14项标准下面，有一项标准打了差评，这次要免单。两边搭建好之后，荣昌开始进行空调服务。目前空调服务成为这家公司继洗衣之后的第二个业务。这个业务荣昌只是担负一个平台，它只是做了两头链接和标准化。
荣昌整个模式的变化，使洗衣变成切入口，它又变成了平台。我们在互联网企业里面经常谈入口和平台，这家传统企业做到了创新和尝试，用服务打破专业。
组织打破了科层边界
我们知道在整个互联网时代人们也发生了根本性变化，80后、90后成为员工的主要构成，我们管理的逻辑和过去的工业化时代已经有很大的差异，这也使很多企业面临管理困惑，绩效很难界定。这里给大家介绍两家企业，他们面对员工变量做了一些尝试，不能用成功不成功界定他们，只是他们做了有效的尝试。
组织打破了科层边界，这家企业就是韩都衣舍，这家淘宝品牌在过去几年里面得到了快速的成长。我先给大家介绍几组数据，它的库存周转率达到了6，行业优秀传统服装企业一般是3。它的售謦率达到90%～95%，这个行业比较优秀的是70%。它现金流很充沛，没有应收款。它连续两年蝉联天猫、京东等平台女装销量第一。
这些非常好的数字背后，它的员工管理有自己独特的地方。在韩都衣舍，每天推出50～60种新款，每年有2万多款新款衣服推出来。它把自己旗下16个品牌分成200多个小组，每个小组30人。有负责产品设计，有负责供应链，有负责售后。这三类人在一个小组里变成权责的共同体，他们可以去跟后台总部谈目标。自己内部的激励及业务完全可以自己做决策，后台是一个资源给你的供应。这200多个小组里面每六个月进行一次排名，前面会得到奖励，后面会得到解散。打散之后要么你进入其他组，要么重新组建另外的小组。
韩都衣舍在很重要的组织模式里面谈到了串联和并联，过去我们传统企业组织模式是串联企业。经常以销售为龙头，从销售往后边推导提需求，后台的技术，后台的生产，后台的供应链如何跟你匹配。但是在这家企业里边，它后台的整个服务体变成基础服务和核心服务，前台200多个小组跟它变成并联机制，200多个小组变成200多个整体，它是权责核心，在这里把风险降到最低，使自己的前台和后台互动更好。
在串联和并联组织的思考下，企业的服务变成基础服务层和核心服务层，基础服务层是行政、人力、财务等最基础的。核心服务层指的是能够给前排小组提供共同的业务支持，IT部门、客服部门、仓储、产品企划、供应链、摄影等。这样的并联机制以及最小核算小组设计使整个组织的激励和能动性变得最好。我们才会看到前面一组特别优秀的绩效。
80后、90后是游戏的一代，90后是互联网原住民。因为他们从出生开始就接触网络，他们已经对游戏本身有非常好的感知。游戏概念是什么？是每一刀下去就有反应，是生还是死。当他们去购物的时候也得到反应，就是好评还是差评。每一个月发一次工资，每一个季度给一次奖励，每一年给一次大的激励，这个他无法忍受。游戏世界里需要快速得到反馈。这样的员工怎么解决呢？
有一家企业，这家企业的平均年龄25岁，这家企业的管理者非常头疼，他面临的都是80后、90后，他如何管理他们？他自己做的变革就是所有公司平台的任务全部以游戏币的形式来激励，现在有一个平台性任务，给全体员工分摊，个人可以承接，部门可以承接，只要把这个任务完成了，你就可以获得游戏币，兑换现金或者是礼品。每一天他们有一个特别有意思的晨会，传统就是今天的目标是什么，今天的任务是什么。他们的晨会每一个部门派一个代表玩大富翁游戏，这个游戏可能使你的币获得成倍增长或者是减少，他们用不确定性激发每一天工作的趣味。
这个公司有四个业务做老大，每一个业务老大每两个月带一次徒弟，这个徒弟在20个店长中选。两个徒弟是双向选择。徒弟可以去选择老师，这个老师也可以选择徒弟。无论怎么选择，20个店长每两个月里总有12个人是选不上的。选上以后这四组里面，师傅要不断把自己的管理观点和管理工具传授给徒弟，徒弟要把这些观点和技术做记录，两个月之后要把所有掌握这些工具以及管理观点发布到内部网站上去做投票处理。投票里如果哪一组师徒获得好的激励，这一组师徒就会获得免费海外游的机会。
这家企业在整个组织氛围上通过游戏的方式做了一系列的设计，都是用游戏化的处理来激发员工的能动。
移动互联网时代，第一就是顾客变了，顾客决定了商业逻辑出发点。第二是员工。有人说传统企业应该努力活，但该死也得死。我对这个时代的界定是说在一个大时代的面前从来没有转型，就是死去和活来。最主要的变是什么？就是你能否真诚地去拥抱你的顾客，能否真诚地去面对员工。
当下属于信息社会，互联网毫无疑问是一个主基调。这样大的时代背景下有一些特征，第一是技术的进步，由于大量互联网技术的进步使连接带来可能性，使大家渴望更多的互动。由于这些技术出现，也使大量的商业形势发生变化，我们看到很多商业模式的创新。在过去20年信息时代大的背景下，整体商业模式创新是过去200年工业社会的总和。
在大的时代背景下企业的突围和边界是怎么去做的？在互联网时代里传统企业到底面临什么样的变量？两个大的变量是主基调，第一是顾客发生变化，第二是员工发生变化。我们说顾客是商业逻辑出发点，员工是管理逻辑出发点。这两个变量使我们对商业本身、管理本身有了很多新的混合思考。
服务打破了专业边界
有一家公司叫做荣昌，是传统洗衣的旧行业，过去模式下有24年洗衣经验。24年以来，荣昌的创始人一直在思考，第一就是认为过去在洗衣行业里面主要的盈利模式是卖设备，卖一台设备带来七万到八万的利润，这是主要盈利模式。第二在不停地开店，每一个洗衣店就是前店后厂，最重要的成本就是租房成本。两个变量下，他认为作为服务行业，要对客户足够好，所有成本应该是如何给我的客户提供更好的服务。
他跟新浪做了一个合作，线上订单，线下服务。PC时代非常不便捷，这个模式很难推行。当微信出现的时候，特别是移动互联带来的便捷的时候，他感觉到机会来了，他在想怎么去改造原来传统的模式。
移动互联网时代，顾客可以通过微信、手机预约上门来取衣服。上门服务把他原来传统的服务比例降低，利润性更好。第二当客户面临上门服务人员之后，给他一个袋子，你装多少衣服都行，这一袋衣服是99元，这里有娱乐性，怎么把这个袋子装得更好，把这个袋子装好之后，服务员会告诉你这个袋子装得不是很合理，我可以告诉你怎么装得更好，这里有娱乐性。当你把这个袋子封好之后，很快你的手机里会有一组图片，你的袋子有一个封条，当进入后台的时候，会有一个高倍摄像机把你现场打开袋子以后的图片全部传到你手机里去。哪些衣服磨损了，哪些衣服什么材质，哪些衣服有污渍，拍一组照片发你手机上。
你的所有衣服都有二维码，进入中央后台洗衣的工厂。荣昌把每一件衣服进行了信息化的处理，通过你的手机，你可以看到你的衣服送在什么地方，什么时候送到你家里。
整个场景解决几个问题，第一，上门服务解决了洗衣店的便利性，前期的运营资产投入降低了。第二把整个服务过程细致化和透明化。
荣昌的商业模式并没有结束，接下来由于积累了大量的用户，这些用户跟企业有了正面的互动，这些互动不仅仅是去改善服务体制的问题，更重要的是客户开始传递新的需求。
很多客户问到你能不能洗空调，洗空调这个行业没有标准。当几万个用户同时提出这个需求的时候，后台进行了整理，一方面搭建专业的队伍，另一方面把洗空调标准化。洗空调有14个步骤，如果客户在这14项标准下面，有一项标准打了差评，这次要免单。两边搭建好之后，荣昌开始进行空调服务。目前空调服务成为这家公司继洗衣之后的第二个业务。这个业务荣昌只是担负一个平台，它只是做了两头链接和标准化。
荣昌整个模式的变化，使洗衣变成切入口，它又变成了平台。我们在互联网企业里面经常谈入口和平台，这家传统企业做到了创新和尝试，用服务打破专业。
组织打破了科层边界
我们知道在整个互联网时代人们也发生了根本性变化，80后、90后成为员工的主要构成，我们管理的逻辑和过去的工业化时代已经有很大的差异，这也使很多企业面临管理困惑，绩效很难界定。这里给大家介绍两家企业，他们面对员工变量做了一些尝试，不能用成功不成功界定他们，只是他们做了有效的尝试。
组织打破了科层边界，这家企业就是韩都衣舍，这家淘宝品牌在过去几年里面得到了快速的成长。我先给大家介绍几组数据，它的库存周转率达到了6，行业优秀传统服装企业一般是3。它的售謦率达到90%～95%，这个行业比较优秀的是70%。它现金流很充沛，没有应收款。它连续两年蝉联天猫、京东等平台女装销量第一。
这些非常好的数字背后，它的员工管理有自己独特的地方。在韩都衣舍，每天推出50～60种新款，每年有2万多款新款衣服推出来。它把自己旗下16个品牌分成200多个小组，每个小组30人。有负责产品设计，有负责供应链，有负责售后。这三类人在一个小组里变成权责的共同体，他们可以去跟后台总部谈目标。自己内部的激励及业务完全可以自己做决策，后台是一个资源给你的供应。这200多个小组里面每六个月进行一次排名，前面会得到奖励，后面会得到解散。打散之后要么你进入其他组，要么重新组建另外的小组。
韩都衣舍在很重要的组织模式里面谈到了串联和并联，过去我们传统企业组织模式是串联企业。经常以销售为龙头，从销售往后边推导提需求，后台的技术，后台的生产，后台的供应链如何跟你匹配。但是在这家企业里边，它后台的整个服务体变成基础服务和核心服务，前台200多个小组跟它变成并联机制，200多个小组变成200多个整体，它是权责核心，在这里把风险降到最低，使自己的前台和后台互动更好。
在串联和并联组织的思考下，企业的服务变成基础服务层和核心服务层，基础服务层是行政、人力、财务等最基础的。核心服务层指的是能够给前排小组提供共同的业务支持，IT部门、客服部门、仓储、产品企划、供应链、摄影等。这样的并联机制以及最小核算小组设计使整个组织的激励和能动性变得最好。我们才会看到前面一组特别优秀的绩效。
80后、90后是游戏的一代，90后是互联网原住民。因为他们从出生开始就接触网络，他们已经对游戏本身有非常好的感知。游戏概念是什么？是每一刀下去就有反应，是生还是死。当他们去购物的时候也得到反应，就是好评还是差评。每一个月发一次工资，每一个季度给一次奖励，每一年给一次大的激励，这个他无法忍受。游戏世界里需要快速得到反馈。这样的员工怎么解决呢？
有一家企业，这家企业的平均年龄25岁，这家企业的管理者非常头疼，他面临的都是80后、90后，他如何管理他们？他自己做的变革就是所有公司平台的任务全部以游戏币的形式来激励，现在有一个平台性任务，给全体员工分摊，个人可以承接，部门可以承接，只要把这个任务完成了，你就可以获得游戏币，兑换现金或者是礼品。每一天他们有一个特别有意思的晨会，传统就是今天的目标是什么，今天的任务是什么。他们的晨会每一个部门派一个代表玩大富翁游戏，这个游戏可能使你的币获得成倍增长或者是减少，他们用不确定性激发每一天工作的趣味。
这个公司有四个业务做老大，每一个业务老大每两个月带一次徒弟，这个徒弟在20个店长中选。两个徒弟是双向选择。徒弟可以去选择老师，这个老师也可以选择徒弟。无论怎么选择，20个店长每两个月里总有12个人是选不上的。选上以后这四组里面，师傅要不断把自己的管理观点和管理工具传授给徒弟，徒弟要把这些观点和技术做记录，两个月之后要把所有掌握这些工具以及管理观点发布到内部网站上去做投票处理。投票里如果哪一组师徒获得好的激励，这一组师徒就会获得免费海外游的机会。
这家企业在整个组织氛围上通过游戏的方式做了一系列的设计，都是用游戏化的处理来激发员工的能动。
移动互联网时代，第一就是顾客变了，顾客决定了商业逻辑出发点。第二是员工。有人说传统企业应该努力活，但该死也得死。我对这个时代的界定是说在一个大时代的面前从来没有转型，就是死去和活来。最主要的变是什么？就是你能否真诚地去拥抱你的顾客，能否真诚地去面对员工。